Повышение эффективности системы управления персоналом. Давлетбаев А.А. Способы повышения эффективности управления персоналом. Стиль реакции и стиль общения
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070
6. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.
7. Китов А. И. Экономическая психология. М., 1987.
8. Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова. «Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход» - Альфа-Пресс 2011.
9. Кибанов А.Я. , Дуракова И.Б. «Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация» - ИНФРА-М 2009.
10. Иванова-Швец Л.Н. , Корсакова А.А. , Тарасова С.Л. «Управление персоналом: Учебно-методический комплекс» - ЕАОИ 2008.
© Панфилов А.И., 2016
УДК 65.658:658.1
А.И.Панфилов
Научный руководитель: д.э.н.проф. Р.А.Абдуллаев ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Постановка проблемы: Эффективная система управления персоналом должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада.
В обществе, которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и освоение ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным.
Кадровики обязаны знать социокультурные особенности среды, в которой они работают, и то, чем она отличается от остального мира.
Отечественные специалисты по кадрам должны владеть основами зарубежной теории и практики управления и уметь соотносить их с реалиями Российской Федерацией.
Ценя свой накопленный опыт, российские кадровые службы должны адаптировать его к имеющимся экономическим условиям с учётом новой отечественной и западной технологии.
Литературный обзор проблеме повышения эффективности управления персоналом посвящены труды многих известных отечественных зарубежных ученых в частности таких авторов как Фатхудинова Р.А. , Бизюкова И.В. , Гольдштейн Г.Я. , Багиев Г.Л. , В.Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я , Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова , однако вопросы повышения эффективности управления персоналом предприятия в условиях углубления интеграционных процессов не получили достаточного изучения, что обусловило постановку цели и задач исследования.
Целью статьи: Является анализ современного состояния и разработки предложений по повышению эффективности управления персоналом на предприятии.
Изложение материала: На основании проведенного в научной работе анализа состояния системы управления персоналом на предприятии предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию:
1. Улучшение набора, отбора и переподготовки кадров.
2. Периодическое повышение квалификации работников.
3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста.
4. Формирование социального пакета.
5. Поднятие корпоративного духа.
6. Формирование социальных условий.
7. Материальное стимулирование как фактор повышения управления персоналом.
Рассмотрим каждое из предлагаемых мероприятий более подробно.
Улучшение системы набора, отбора и переподготовки кадров - Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности должны затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта. Мероприятия по улучшению системы набора, отбора и переподготовки кадров включают в себя расходы на поиск, приём высококвалифицированных специалистов на предприятии.
Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, которые существуют на предприятии, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем по набору определяется кадровой службой предприятия как разницу между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведётся из внешних и внутренних источников. Продвижение по службе работников повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат в коллективе, снижает текучесть кадров. При появлении на предприятии любой открывающейся вакансии, персонал предприятия заранее уведомляется, что дает возможность им подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. С другой стороны, в ходе внешнего отбора в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.
Реализация предложений по улучшению набора, отбора и переподготовки кадров позволило предприятию повысить коэффициент текучести кадров за 2013 - 2015 годы с соответственно с 1.6 до 2.3 %. На предприятии текучесть кадров не превышает норму, нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год, но при этом на предприятии все же наблюдается текучесть кадров. Предлагается внедрить улучшенную систему набора, отбора и переподготовки кадров. Для этого персонал направляется на курсы, семинары и другие мероприятия по повышению квалификации за счет средств предприятия. По прогнозам основанных на методике экспертных оценок, ожидаемый прирост квалифицированных кадров составит 2-4 % за первый же год после внедрения предложения.
Периодическое повышение квалификации работников - Руководство предприятия регулярно проводит программы обучения, подготовки и переподготовки работников. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством кадровиков с необходимыми специфическими навыками и способностями, соответствующей квалификацией.
Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и более перспективно. Рекомендуется проводить повышение квалификации (подготовку, переподготовку) нового персонала после отработки более 1 года. Это можно обосновать тем, что первые месяцы человек адаптируется, может получить необходимые навыки у более опытных работников, без материальных затрат. После 1 года работы менеджеры уже видят, желает ли этот человек продолжать работать, проанализировав достигнутые им результаты. Часто мы можем встретить такую ситуацию, когда работник пройдёт курсы по повышению квалификации за счёт средств предприятия, после чего он может найти более перспективное рабочее место. В результате предприятие потеряет и работника и вложенные в него средства. Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:
Планирование и совершенствование работы с персоналом.
Поддержку и развитие способностей и квалификации работников.
Для последовательного повышения квалификации работников, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:
Производственно-технические курсы.
Курсы целевого назначения.
Обучение сотрудников вторым и смежным профессиям.
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070_
Экономическое обучение.
Предлагается заключать договора с различными учебными заведениями, выделять беспроцентные ссуды на образование на несколько лет. Приоритет, конечно, по решению генерального директора рекомендуется отдавать молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.
Для поддержания уровня квалификации работников рекомендуется проводить ежегодную аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывать план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершать кадровые перестановки.
Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста - В результате проведения данного мероприятия работники будут иметь чётко установленные критерии и ярко выраженную цель - повышение по карьерной лестнице. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников. Демографическая политика предприятия должна быть направлена на "омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. Хотелось бы, чтобы на предприятии проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять не менее 50%. Предлагается ввести следующую модель динамики кадров на руководящих постах. Руководитель не должен занимать лидирующее место более 5 лет. За этот период времени можно реально осуществить все намеренные мероприятия. После этого срока, директору (и другим специалистам) рекомендуется сменить занимаемую должность. Если работник проявил себя как хорошо квалифицированный специалист, то его следует повысить в должности и наоборот.
Смена руководства будет стимулировать всех членов коллектива на более ответственное выполнение своей работы, т.к. каждый будет уверен, что он может легко достичь вершины руководства. Новые директора будут приносить новые идеи, направления развития, сохраняя наиболее лучшие достижения. Ведь ни от кого не секрет, что человеческим идеям есть предел без новых вдохновений. Так же и руководитель, возглавлял определённый период времени, выдал все идеи, пусть на его место придёт другой, а он спуститься чуть ниже по служебной лестнице. На этом месте он лучше ощутит результаты своей деятельности, возможно предложит ещё ряд мероприятий и через определённый период он снова же будет иметь возможность возглавить предприятие. Эта модель позволит избежать застоя кадров, позволит руководителям лучше понимать своих подчинённых.
Формирование социального пакета - Данное мероприятие предусматривает получение дополнительного медицинского страхования. Работники получат скидки на услуги фитнес - центров, санаториев и т.д. Люди изъявляют желание всесторонне развиваться, формируется, и укрепляется корпоративная культура. Планируется выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников и наоборот.
Социальный пакет может включать в себя следующее:
Медицинское страхование.
Оплата обедов.
Оплата абонементов для посещения фитнес - центров, бассейна.
Санаторно-курортное лечение.
Предоставление такого социального пакета во много раз увеличит привязанность работников к предприятию, будет способствовать его всестороннему развитию.
На предприятии имеется социальный пакет, но он не имеет все не обходимые пункты для того чтобы работник чувствовал себя защищенным. Предлагается расширить социальный пакет и отчислять в него более большие денежные средства.
Поднятие корпоративного духа - Поднятие корпоративного духа является одним из принципов управления корпоративная культура, каждый работник должен понимать. В данное мероприятие входят: проведение корпоративных праздников и т.д. Рекомендуется разделить персонал на две группы: от 18 до 30
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070_
лет и после 30 лет. Обосновывается это тем, что люди примерно в этих возрастных границах имеют более менее схожие жизненные ориентиры, а следовательно, и мотивы по повышению производительности. Необходимо сплачивать коллектив проведением мероприятий, корпоративных вечеров. Эти мероприятия будут чаще посещаться людьми 1 -й группы, повышая уровень уважения, доверия в коллективе. Люди старше 30 более заняты заботой о семье, более привязаны к дому. Именно для них следует организовывать поездки в зоны отдыха, возможно даже с членами их семьи. Так же для них необходимо сделать доску почёта или создать на сайте компании специальную страницу, выполняющую функцию доски почета. Возможно освещение трудовых заслуг в местных газетах. Люди, относящиеся ко 2-й группе, будут испытывать гордость за то, что именно на них должна ровняться молодёжь, что они являются примером, что с их мнением считается руководство.
Корпоративный дух всходит в число главных требований на предприятии. Так как все возможные мероприятия позволяют отдохнуть, познакомиться с новыми людьми и расширить свой кругозор.
Предлагается создать зону отдыха для того чтобы люди отвлекались от работы на пару минут тем самым с новыми силами шли работать, так же общение с другими людьми дает положительный эффект на эмоциональное состояние человека.
Материальное стимулирование персонала - Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Должна быть разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников должны быть установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников должна производиться в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектив. Оплата труда не должна ограничиваться рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года рекомендуется пересмотреть, т.е. они могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.
Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.
Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070
вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
Выводы: На данном предприятии в экономическом аспекте совершенствование системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования предприятия. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников предприятия, а также на создание благоприятной психологической атмосферы. Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны и обеспечивают развитие предприятия и повышения эффективности управления персоналом.
Список использованной литературы:
1. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - Спб.: Питер, 2011. - 496 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2002. - 152 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011. - 93 с.
4. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / - М.: "Экономика", 2003. - 512 с.
5. В.Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ - М.: ИНФРА - М, 2010. - 872 с.
6. Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова: Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. Альфа-Пресс/ 2011. - 752с.
© Панфилов А.И., 2016
А.А. Пичинина
студентка 2 курса Факультет экономики и финансов Сибирский институт управления - филиал РАНХ и ГС при Президенте РФ
г. Новосибирск, Российская Федерация
НЕОБХОДИМОСТЬ МЕГАРЕГУЛЯТОРА ДЛЯ ФИНАНСОВОГО РЫНКА РОССИИ
Аннотация
В статье исследуются вопросы необходимости и предпосылки создания мегарегулятора финансового рынка России. Изучен мировой опыт создания мегарегулятора в историческом аспекте и на современном этапе. В заключении статьи сформулированы основные выводы.
Ключевые слова
Мегарегулятор, финансовый рынок, модели регулирования
В мировом сообществе все с более нарастающей необходимостью созрела идея создания мегарегуляторов. Под понятием финансовый мегарегулятор подразумевается орган, осуществляющий контроль и регулирование денежно- кредитной системы государства. Как отмечают исполнительный вице-президент Ассоциации российских банков, кандидат юридических наук Кормош Юрий и кандидат
Повышение эффективности работы персонала предприятий в настоящее время приобретает в мире особое значение. Работа в условиях современного прогрессивного общества диктует новые правила:
- определить уровень квалификации персоналу,
- знания и навыки работников,
- поиски способов повышения эффективности работы персонала.
Современные исследователи этого вопроса ищут новые подходы, например, новые организационные формы деятельности работников, вычисление коэффициента трудового участия . В современных рыночных условиях управленческий аппарат любого предприятия для эффективного подбора кадров должен учитывать не только профессиональные качества будущих работников, но и уровень эмоциональной стабильности. Труд как явление связан напрямую с интенсивным развитием производства, а также с использованием автоматизированных систем, информационных, компьютерных технологий. Это существенно меняет функциональное его базисное содержание. Поэтому профессионально - квалификационный состав работников меняется в корень. Большое значение имеет перспективный анализ кадрового потенциала, который включает в себя производительность труда за единицу времени либо количество рабочего времени, затраченное на производство единицы продукции, эффективное использование человеческих ресурсов в целом. Эффективным повышением продуктивности персонала на предприятии можно добиться перевыполнение планов на проектах. Чтобы повторить данный результат, он должен поощряться премией.
Способы повышения эффективной производительности персонала
Зачастую эффективностью работы персонала компании добиваются
процветания той или иной бизнес структуры. Расширение бизнеса ведет,
как правило, к повышению количества сотрудников. Следует перечислить
основные способы возможного повышения эффективности
работы персоналу.
Среди них:
- контроль и поддержание трудовой дисциплины,
- качественное управление и учет результатов за выполненную работу каждого сотрудника,
- возможное исправление недостатков,
- диагностика и коррекция эмоциональной атмосферы в коллективе в целом и конкретно каждого работника.
- контроль явки работников на рабочее место (по началу рабочего дня),
- контроль рабочего времени сотрудника (его рациональное использование),
- трудоемкое начисление зарплаты по отработанным часам,
- выявление злостных нарушителей трудовой дисциплины,
- документация фактов нарушения трудовой дисциплины,
- контроль над выполнением рабочих графиков.
Ключевую роль в этой ситуации играет грамотный квалифицированный специалист по работе с кадрами. Эта должность должна быть на любом предприятии.
Методы которые повышают эффективность персоналаa
Следует обратить внимание и взять себе на вооружение такие проверенные
методы повышения эффективности работы персоналом:
- обязательный ввод должностных инструкций,
- внедрение автоматизированной системы учета рабочего времени,
- аттестации сотрудников,
- проведение регулярных мониторингов персонала,
- система мотивации сотрудников,
- система стимулирования дисциплинированных сотрудников (зарплата сотрудников должна соответствовать их коэффициенту полезного действия для предприятия),
- строгий учет времени отсутствия на рабочем месте даже по уважительной причине при расчете зарплаты,
- наказание для нарушителей трудовой дисциплины,
- разработка и внедрение прозрачной системы графиков контроля над работой.
- гарантия (сохранение) рабочего места;
- возможность профессионального роста на предприятии;
- доходы работника, то есть заработная плата, которая должна полностью устраивать работника;
- система поощрения (премии, экскурсии, бесплатные поездки, льготы, скидки, подарки).
Хорошая организация сотрудников на старом оборудовании дает лучшие результаты, чем новое оборудование с плохой организацией.
* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления персонала в современной организации
1.1 Управление персонала в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции
1.2 Система управления персоналом в организации
1.3 Эффективность системы управления персоналом в организации
1.4 Проблемы управления персонала в государственных организациях
Глава 2. Анализ системы управления персоналом в Управлении социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района
2.1 Общая характеристика УСЗН и анализ основных показателей деятельности
2.2 Анализ системы управления персоналом в УСЗН Верхнеуральского муниципального района
2.3 Оценка эффективности системы управления персоналом в УСЗН Верхнеуральского муниципального района
Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности управления персонала в Управлении социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.
При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями управления персоналом являются следующие:
формализация методов и процедур отбора кадров;
разработка научных критериев их оценки;
научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;
выдвижение молодых и перспективных работников;
повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;
системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.
В работе по управлению персоналом, как правило, используют все факторы повышающие эффективность использования сотрудников, включая имеющие психологическую природу и обращенных к их ценностям, интересам и потребностям.
Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками - (персоналом или кадрами), что составляет до 80% своего рабочего времени.
Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России, как мне кажется, в первый ряд, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.
Объектом выпускной квалификационной работы (далее ВКР) является обширная социальная деятельность Управления социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района (далее УСЗН).
Предметом данной работы является действующая в этой организации система управления персоналом.
Цель ВКР - изучение теоретических аспектов функционирования системы управления персонала в современной организации и разработка рекомендаций по повышению эффективности действующей системы управления персоналом в УСЗН.
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи ВКР:
1. Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом.
2. Проанализировать особенности этой системы в Управлении социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района.
Методологической базой данной ВКР являлись труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента таких как Кибанов А.Я., Самоукина Н.В., Пугачев В.П., Чемеков В.П и мн.др.
Источниками информации служили научная, методическая, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, документы Управления социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района.
Структура ВКР состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом в современной организации
1.1. Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции
Основные понятия
Определение «Управление персоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.
То есть «Управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.
Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:
1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);
2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;
3. определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.
Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл. 1.1).
Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности
Прогрессивность Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективность При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
Комплексность
При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом
Оперативность
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Оптимальность
Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Простота
Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
Научность
Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
Иерархичность
В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления
Автономность
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованность
Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
Устойчивость Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом
Многоаспектность
Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Плановость
Началом всей работы является установление на длительный период направлении, темпов и пропорций развития производства, связанных с этим изменений в структуре персонала
Вознаграждение Базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы)
Подбор и расстановка
Для обеспечения эффективного функционирования организаций в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, классификацией, способности, интересами и потребностями организации
Эффективная занятость
Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно
Принципы организации работы с персоналом
Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня
Оптимальное соотношение управленческих ориентаций Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Концентрация
Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделение системы управления персоналом, что устраняет дублирование
Специализация
Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующихся на выполнении групп однородных функций
Параллельность
Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом
Адаптивность (гибкость)
Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственность Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
Непрерывность Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени «прослеживания» документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичность Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
Технологическое единство Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом
Комфортность
Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, специальное оформление документов с выделением существенной информации и т. д.
Коллегиальность управления
Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат
Более подробно структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:
планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе -разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.
Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.
Цели управления персоналом
Между целями и функциями существуют определенные различия.
Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.
Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).
Целями управления персонала предприятия (организации) являются:
повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Задачи управления персоналом
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.
Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.
Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.
В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе:
1. Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все его функции;
2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации;
3. Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;
4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;
5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни;
6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;
7. Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей;
8. Руководство персоналом. Она «как функция управления персоналом призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое»;
9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., а так же соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;
10. Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;
11. Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;
12. Освобождение персонала. Эта функция включает в себя не только объявление увольнения работника и оформление соответствующих документов, но и различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства;
13. Кадровое делопроизводство- сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала;
14. Управление информацией о сотрудниках. Современная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации;
15. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников;
16. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция подразумевает не только воздействие со стороны руководителей, но и развитие у сотрудников самоконтроля;
17. Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов;
18. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;
19. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;
20. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья;
21. Социальное обеспечение сотрудников;
22. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоение сотрудниками этнических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;
23. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти;
24. Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала;
25. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала. Представители управления персонала непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании.
Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.
В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности. Управление персоналом как относительно самостоятельная сфера управления развивается и обогащается в ходе развития общества и деловых организаций.
1.2 Система управления персоналом в организации
Предприятие должно быть управляемо. Управление может эффективно осуществляться только при наличии на предприятии работников и структурных подразделений, занимающихся управлением.
Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления - это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.
Обычно выделяют три уровня управления предприятием (рис.1.3), которые представляются в виде иерархической пирамиды управления.
Руководители низшего звена (операционные руководители) - это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции.
Руководители среднего звена - это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия.
Руководители высшего звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом или его основной части.
Основные положения системы управления персоналом
Система управления персоналом - это формирование, использование, стабилизация и управление (рис. 1.4).
Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал.
Таким образом, цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.
Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:
Установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;
Обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
Оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.
В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:
соответствие численности работников объему выполненных работ;
согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;
обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;
максимальная эффективность использования рабочего времени;
создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.
Функции системы управления персоналом
Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:
организационную:
планирование источников комплектования кадрами;
информированность населения о наборе кадров и сроках набора;
объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;
социально-экономическую:
комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;
воспроизводственную:
обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.
Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.
В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем (рис.1.5).
Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.
Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.
Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.
Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.
Целью исследования является анализ разных методик и способов управления персоналом, а также объяснены какие необходимо или характерно применять методы повышения эффективности менеджмента в том или ином положении предприятия.
В соответствии с целью решаются следующие задачи исследования :
- Анализ теоретических основ методик управления;
- Анализ характерных черт методик управления;
- Разработка рекомендаций по выбору стратегий управления в различных типах и положениях компаний.
Структурно состоит из следующих разделов: введения, перечень методик известных исследователей в области управления и менеджеров, заключения, списка использованных источников.
Актуальность исследования.
На сегодняшний день мы имеем период колоссальных изменений в экономике, новшеств в управлении, формах и способах организации предприятиями. А ведь правильное управление – это ключ к успеху организации труда и лучший способ повысить уровень эффективности, ведь это помогает достичь главной цели- повышение прибыли предприятия.
Один из известнейших диктаторов сказал: “Решающим компонентом являются кадры”. Действительно, стоит отметить, что человеческий труд играет немаловажную роль в структуре организации. Именно человеческий капитал(труд) и потенциал являются главным преимуществом организации, за который идет борьба среди компаний.
Специалист-управленец обязан интересоваться научными работами и анализировать их, для того чтобы знать как нужно и является необходимым управлять кадрами, чтобы это являлось эффективным, так как процесс управления является сложным, и современный менеджер перед тем как принять управленческое решение сталкивается с огромным количеством альтернатив и не всегда ему удается сделать правильное решение. А для того, чтобы понять какой способ организации выбрать, надо проанализировать большое количество методов управления.
Стили управления
Итак, я выделил 19 типов управления.
Управленец, предпочитающий авторитарный тип руководства, самостоятельно берет на себя ответственность за результат собственного решения. Необъективно дает оценку полученному результату. Творческие способности подчиненных и их инициатива становятся вне интереса.
Главные плюсы этого метода:
1) Показателем наивысшей результативности деятельности является контроль.
2) Отсутствие любого рода конфликтов.
3) Порядок и рабочая дисциплина
4) Быстрая организация работы
Данный тип управления считается одним из лучших, если организованность коллектива недостаточна сплочена.
Но с другой стороны стоит отметить, что этому типу присуще неплодотворный климат в коллективе, с точки зрения психологии: люди не удовлетворены работой, положением среди сотрудников – является причиной стресса, влияющий на здоровье. Данный тип управления может быть оправданным только в критически сложных, экстремальных положениях.
2. Либеральный тип управления.
Характеристике этого типа обычно присуще: минимальный контроль и максимальный демократизм. Мнение руководителя не ставится в приоритет, работники вправе самостоятельно решать задачи, в дальнейшем получая менее эффективный результат работы. Плохая атмосфера в коллективе ведет к конфликтам.
Этому типу руководителя присуще характеристика как незаинтересованного или безынициативного.
Плюсы этого метода управления:
1) В решении участвует все сотрудники, то есть весь коллектив.
2) Спокойная, ненапряженная атмосфера.
3. Демократический тип управления.
Теория гласит, что если предоставлены благоприятные условия и работники приобщены к работе, управлению, то большинство работников сами будут проявлять инициативу и возлагать на себя обязательства. Управленец, склонный к демократическому типу управления, считает необходимым принимать решения после анализа данной проблемы, прислушавшись к другим мнениям, взглядов, точек зрения. Решение задач берется под контроль руководителя и подчиненных, что помогает достичь высоких результатов работы, сплоченность, инициативность сотрудников. Стоит отметить, что выполнение данного типа управления возможна тогда и только тогда, когда присутствует высокий уровень интеллектуальности, талант в области организации, психологические способности у управленца.
4. Тип, ориентированный на цели и на людей.
Существуют 2 критерия этого метода менеджмента:
1) Тут сделано ориентирование именно на отношения среди сотрудников
2) Тут сделано ориентирование на цели.
Управленец, который делает ориентирование на цель, ставит в приоритет заботу о достижении целей управления и разработку методов вознаграждения за хорошо выполненную работу. Вкладывает на это все свои усилия и не беспокоится об отношениях среди сотрудников. Именно поэтому, тип такого руководства схож авторитарному.
Одной из важнейших целей управленца при ориентировании на подчиненного является забота о состояние сотрудников. Поднятия уровня результативности взаимосвязано с удовлетворенностью подчиненных (создаются все необходимые условия для того, чтобы общаться). Этот тип управления схож демократическому.
5. Тип управления на степень нацеленности на цели и сотрудников.
Выделяют два типа нацеленности управленца: на персону или на цель. В свою очередь, здесь выделяется 4 метода менеджмента (все зависит от эксплицитности определенной черты) :
1) основанный на принятие участия
2) консультативно- демократический
6. Тип управления ориентированный с управленца, который стоит выше по должности, до нижестоящих сотрудников.
Выделяют семь типов менеджмента нацеленный на управленца, который стоит выше по должности, или на подчиненных:
1) решения, которые выполняют сотрудники, принимаются управленцем;
2) управленец объясняет собственные решения для того, чтобы нижестоящие сотрудники исполняли;
3) управленец принимает собственные заключения, но обязан учитывать мнения подчиненных;
4) управленец делает предложение по предшествующему заключению какого-либо вопроса, для того чтобы можно было изменить решение после обсуждения его с сотрудниками;
5) управленец полностью изъясняет проблемный вопрос, в ходе которого выслушивает советы от сотрудников, а после этого делает собственный выбор решения проблемы;
6) управленец устанавливает определенные рамки, с помощью которых подчиненные могут самостоятельно принимать заключения;
7) нижестоящие сотрудники и управленец принимают итоговое решение вопроса вместе.
Исследователи выделяют пять методов этого менеджмента– от консультативно- авторитарного до полного принятия участия персонала в процессе управления.
1) Управленец самостоятельно выполняет задачу основываясь на тех данных, которые у него имеется;
2) Управленец самостоятельно выполняет задачу основываясь на данных от нижестоящих сотрудников;
3) Управленец самостоятельно решает проблему после того, как прислушался к идеям от нижестоящих сотрудников;
4) Управленец самостоятельно принимает решения по каким-либо вопросам после обсуждения его с подчиненными, обсуждения всех идей;
5) Вердикт по каким-либо вопросам выносится коллективом, где управленец играет роль возглавляющего;
Результативность менеджмента зависит от многих факторов, универсального типа менеджмента в априори нет.
Модель выбора типа управления разработана авторами теории, в ней типы взаимосвязаны с оценкой условий:
Уровень сложности задачи;
Наличие опыта в выполнении похожих задач;
Отсутствие или наличие предпочтительного решения;
Возможность конфликта
8. Этот тип менеджмента рассматривает зависимость от степени учета заинтересованности сотрудников и производства.
Авторы этого типа управления разработали понятия лидерства и выдвинули на первый план тип менеджмента, зависимость которого учитывается из интересов сотрудников и производства. Перед тем как дать оценку этому типу управления, нужно учитывать два наиболее важных критерия: интерес к сотрудникам и интерес к производству. Они выделяют 4 метода менеджмента.
1. Менеджмент командой обычно рассматривается как самый результативный метод менеджмента, и он является рекомендованным для использования, так как он позволяет сотрудникам работать совместно.
2. Управление властью- подчинения происходит при нацеленности управленца на результативность выполнения задач.
3. Центристское управление можно заметить, когда руководители делают одинаковый акцент к нижестоящим сотрудникам и производству.
4. Слабое управление означает то, что нет философии лидера.
9. Тип менеджмента “путь- цель”.
В данном типе определяются 4 метода менеджмента.
1. Тип поддержки (ориентир делается на человека). Управленец проявляет заинтересованность к нуждам сотрудников и делает все, чтобы существовали все условия для благополучия, старается быть дружелюбным и открытым, создает всячески удобную для работы обстановку, отношения с сотрудниками как с равными.
2. Инструментальный метод менеджмента (ориентир сделан на цели). Управленец разъясняет подчиненным, что они обязаны выполнять.
3. Тип управления, поощряющий к выполнению решений сотрудниками. Управленец обменивается данными с подчиненными (информацией которая у него есть), обсуждают какие-либо вопросы, после чего, совместными усилиями делают заключение.
4. Тип управления, ориентир которого сделан на решения задач. Управленец устанавливает для сотрудников четкие, ясные, но высокие планки (Примером может служить: задача повысить качество продукции)
10. Теория цикла жизни.
Согласно теории цикла жизни, в этом типе менеджмента есть некая зависимость от “зрелости” исполняющих: их желания достичь поставленных задач, образования и опыта, стремление брать на себя ответственность за все свои поступки. В зависимости от этих переменных выделяются четыре метода менеджмента.
1. “Давать поручения”. Подразумевает сочетание нацеленности на цели и на человеческие взаимоотношения. Этот тип управления уместен, если сотрудники не желают или нет возможности брать на себя ответственность за определенные вопросы, цели, и если присутствует нужда в инструкции и надзоре. Тип привлечения к выполнению задач не находит у этого типа подчиненных поддержки, так как это не совпадают с их нуждами.
2. “Продавать”. Такой тип менеджмента предполагает одинаково высокую ориентированность управленца как на задачу, так и на отношения сотрудников. Подчиненные желают выполнять работу эффективно, но не имеют возможности по причине нехватке способностей. Такой тип управления предполагает поддержку управленцем энтузиазма сотрудников и необходимое обучение.
3. “Участвовать”. Применяется только, когда сотрудники имеют возможность, но не желают нести ответственность за решение задачи. В такой ситуации целесообразно их мотивация благодаря привлечению к выполнению проблем. Такой тип ориентирован на человеческие взаимоотношения.
4. “Делегирование”. Предоставляет исполняющим максимально возможную свободу действий, имеет место к применению в зрелых коллективах. При этом управленец может быть ориентирован на задачу для человеческих взаимоотношений или предоставлять выполнение проблем сотрудникам.
11. Тип менеджмента, определяющий господством типовых компонентов.
Так называемые “Крайние” стили:
1) Попустительский
2) Групповой
3) Директивный
Доминирование 2 переменных(переходные типы):
1) Коллегиально-директивный
2) Попустительски-директивный
3) Коллективно-попустительский
Тождество составляющих имеет смешанный стиль.
Чтобы классифицировать вторично нужно каждый из типов разделить на последующие подтипы:
Эффективный, проявленные, непроявленные.
Для смешанного и последующего стилей характерен огромный ассортимент приемов управления, эти типы более вариативны. Проявления типа зависит также от менеджерской степени профессионализма: на самом низшем характерен смешанный стиль, а для среднего характерен директивный, на среднем и высшем характерно преобладают крайние.
12. Типы управления, которые отражают личные качества управленца и то как он относится к сотрудникам.
Типы менеджмента- интегративная характеристика работы управленца, которая отражает его личные качества с сотрудниками. В базу можно классифицировать несколько факторов:
Эгоцентрическая/социальная ориентированность
Подчинение
Контактность
Активность
Стрессоустойчивость
Управленцы используют смешанные элементы методов в зависимости от личностных качеств, типа вопроса, цели, особенностей сотрудника.
Формирование типа управления находится под влиянием стиля работы. Метод не зависит от иерархического уровня менеджмента и от знаний: результативно имеют возможность руководить управленцы, предпочитающие либеральный, авторитарный тип управления. С авторитарным методом менеджмента и негативно- с либеральным методом результативность взаимосвязано положительно у руководителей низшего уровня.
13. Метод менеджмента как изюминка взаимодействия управленца сотрудниками.
Исследователь создает понятие метода руководства как обычно проявляющиеся особенности взаимодействия управленца с подчиненными, причем которые формируются как и при объективных, так и при субъективных условиях менеджмента, личных особенных черт управленца.
При наличии структурного анализа деятельности выделяются ситуации согласования управленца с сотрудниками:
Выбор целей
Принятие заключений
Менеджмент группы
Выбор способов мотивации
Реализация контроля
Мотивация инертности, активности
Установление хороших отношений с сотрудниками
Установка обратной связи с сотрудниками
Полная власть над информационными потоками
Взаимодействие с социальными предприятиями
В методе такого менеджмента выделяются 2 компонента: нацеленность на производство и на взаимоотношения в коллективе.
14. Переменные типы управления – управленческие особенности управленца и его личностные качества.
Выделяют в качестве типов управления так называемые “этапы менеджерской работы” (реализация руководительских функций) и его личностные качества. Были выделены следующие блоки переменных:
Общественно- психологические функции управленца
Особенности познавательной сферы
Волевые качества
Результативность в разных видов деятельности
Разработанная методика самооценки типа дает возможность определить уровень результативности деятельности управленцев и предсказывать определенные прогнозы.
15. Тип управления, определяющийся иерархическими индивидуальными особенностями подчиненного.
Базу психологического содержания типа управления определяют иерархические особенности индивида.
Существенны при этом личные, особенные качества управленца и общественно- психологическая особенность коллектива. Личные качества типа менеджмента характеризуется сочетанием 3 черт, которые подразделяются на “коммуникативную”, “когнитивную”, “регулятивную” сторону руководительской работы управленца.
16. Стиль реакции и стиль общения.
Различают два типа управления.
1. Тип общения:
Сотруднический (желание выполнять более высокого уровня задачи вместе с сотрудником- подчиненным)
“Неконтактирующий” стиль общения (управленец старается создать минимальный контакт с сотрудником).
Субординационный (здесь проявляется превосходство над сотрудником)
Демократически- конструктивный (желание связать выгоду работы и подчиненных)
Пассивный стиль реакций (управленец не проявляет инертность ни с точки зрения интересов работы, ни с точки зрения интересов сотрудников)
17. Рефлексивное и командное управление.
1. Рефлексивное управление связано с передачей мотивации, а не указаний, на базе которых сотрудники сами делают выбор о методах действий. Управленцы, которые делают ориентир на вопрос, полагают, что сотрудники обязаны стремиться решать полученные указания лучшим образом, и наиболее результативным считают способ, мотивирующие творческую инициативность подчиненных. Именно такие управленцы могут изменить решение.
2. Командное руководство, делающие ориентирование на выполнение, нацелено на менеджерскую работу, которые носят преимущественно характер, который исполняют с ограниченными возможностями активности сотрудников. Управленцы, делающие ориентир на выполнение, требуют от сотрудников четкого выполнения полученных указаний и обычно им удобнее использовать способ командного воздействия, направляющие выполнение в четко заданные рамки, отвергая при этом советы сотрудников.
18. Отношение управленцев к этическим нормам и закону.
Выделяют три типа управления, тут все зависит от отношения управленца к этическим нормам и закону.
1. Имморальное управление.
Управленец отвергает этику и нормы по закону, оправдывает собственные действия в интересах предприятия, для того чтобы достичь, использует всяческую возможность.
2. Аморальное управление.
Управленец не расценивает свою работу с точки зрения нравственного содержания.
3. Моральное управление.
Управленец в своей работе делает ориентир на законы, правила, которые дополняются этикой.
19. Адаптивный тип управления.
Результативно действует управленцы, которые имеют возможность вести себя разнообразно в зависимости от требований. Применение адаптивного типа управления целесообразно в быстроразвивающихся схемах.
Практическая часть исследования.
В качестве примера моей работы возьмем статистику Европейских частных предприятий.
Данная статистика показывает какой среднестатистический выбор для менеджмента персоналом (тип управления) выбирают руководители этих предприятий, для того чтобы повысить эффективность управления персоналом.
Таблица 1 – Статистика используемых типов управления в странах ЕС.
Из этих данных мы можем увидеть, что в Европейских странах используются все методы управления из вышеперечисленных 19 типов. Самый используемый тип управления № 6. (Тип управления ориентированный с управленца, который стоит выше по должности, до нижестоящих сотрудников). На втором месте типы № 3 и № 9 (Демократический тип управления.) (Тип менеджмента “путь- цель”.). На третьем месте типы № 7 и № 18 (Метод менеджмента от консультативно- авторитарного до полного принятия участия персонала в процессе управления.), (Отношение управленцев к этическим нормам и закону.)
Заключение, вывод проделанного исследования
После проделанного исследования, мы знаем, что система управления подчиненными – это комплекс задач, целей деятельности, методов, нацеленных на обеспечение постоянного повышения уровня эффективности производительности труда и качества выполненной работы.
После моего анализа 19 типов методик управления, можно сделать выводы, благодаря которым мы имеем представление о том, какие способы управления необходимо применять в различных условиях предприятия (как с точки зрения психологического климата в коллективе, так и экономического положения компании).
На сегодняшнем этапе развития менеджмента и экономики считается, что эффективность экономических методик приблизительно вдвое превышает психологические, но последним отдается большее предпочтение, так как персонал- это индивиды, имеющие свои взгляды, нужды, ценности и личностные характеристики, которые необходимо учитывать для того, чтобы достичь лучшего показателя.
