У великих компаніях пошуком та підбором персоналу займаються навчені фахівці – рекрутери. Тоді інші співробітники (наприклад, керівники відділів) залучаються до процесу найму новачків лише частково: орієнтують рекрутерів, якої саме людини не вистачає в команді, які обов'язкові вимоги до кандидатів (освіта, досвід тощо). А також запрошуються на інтерв'ю, щоб поставити суто професійні питання, а потім висловити думку, наскільки людина впишеться в колектив з особистісних якостей.

Але що робити, якщо відділу підбору у вашій компанії немає, а вам доручено знайти та найняти до штату компетентну людину? Як підготуватись до інтерв'ю, провести його, зробити висновки за підсумками? Візьміть на озброєння поради з нашої статті.

Попередні етапи

Багато в чому якість співбесіди та успішність найму нового співробітника залежить від того, які кандидати будуть запрошені на інтерв'ю.

Особистій зустрічі роботодавця та шукача зазвичай передують такі етапи:

• Підготовка вакансій.Текст не повинен бути шаблонним – важливо відобразити в ньому реальні вимоги до кандидата (освіта, досвід, знання, вміння, навички) та те, які завдання він має виконувати. Чи розміщувати умови оплати кожна компанія вирішує індивідуально.
• Розміщення вакансії:на спеціалізованих сайтах в Інтернеті, в газетах, на дошках оголошень, офіційне повідомлення для персоналу (раптом у когось є знайомий із потрібною кваліфікацією).
• Прийом заявок (резюме)від кандидатів та попередній відбір тих, хто підходить за формальними ознаками. До речі, зазвичай серед тих, хто відгукнувся – левова частка тих, хто зовсім не читає вимоги вакансії.

Телефонне інтерв'ю

Часто після прочитання резюме здається, що людина – та, хто потрібна. Але п'ятихвилинна розмова переконує, що це зовсім не так.

Будувати розмову з кандидатом по телефону слід так:

• Правильно представиться, уточнити, чи зручно людині розмовляти. Можливо, він ще не звільнився з попередньої роботи і попросить дозволу передзвонити ввечері.
• Коротко нагадати про свою вакансію: кандидати зазвичай розсилають резюме багатьом роботодавцям, і можуть забути, про яку саме вакансію йдеться.
• По телефону можна уточнити деталі, які не роз'яснені або просто незрозумілі.
• Доречно попросити доповнити інформацію, яка має значення для вакансії.
• Якщо очевидно, що кандидат із тих чи інших причин не підходить, – можна ввічливо подякувати за приділений час та попрощатися, не витрачаючи свого та його часу.
• Коли кандидат здається підходящим, можна одразу призначити дату та час інтерв'ю. Якщо здобувачеві потрібно взяти щось із собою на зустріч, наприклад, документи та портфоліо, попередьте про це.
• Можна провести попередню співбесіду та по скайпу. Так скласти думку про кандидата ще простіше, адже є зоровий контакт.

З чого почати

Щоб зустріч пройшла продуктивно, перш ніж людина приходить на бесіду, необхідно скласти план розмови та перелік питань.

Тим більше, якщо таке завдання стоїть перед вами регулярно – такий план стане у нагоді і в майбутньому.

• Коли людина прибула на бесіду, представтеся та привітайте її. Можна запропонувати здобувачеві залишити верхній одяг, запитати, чи бажає він чашку чаю, каву або склянку води. Запитайте, як він дістався, чи легко знайшов офіс. Запросіть сісти. Так ми показуємо свій культурний рівень та дозволяємо людині трохи розслабитись.
• Потім слід приділити пару хвилин розповіді про вашу компанію – про її продукти, цілі, корпоративну культуру, переваги, історію.

На інтерв'ю не забудьте взяти із собою заздалегідь підготовлені питання та резюме кандидата.

Як скласти питання

Питання залежать від того, які саме знання, навички, особисті якості потрібні, щоб людина добре виконувала роботу і прижилася в колективі.

• Можливо, у компанії вже є документ, який описує всі ці вимоги: модель компетенції, посадова інструкція, профіль посади. Тоді, складаючи питання, можна орієнтуватися ними. Тільки переконайтеся, що документ не застарів та описує реальні потреби фірми.
• Якщо ніякого орієнтиру немає, доведеться скласти перелік необхідних вимог самому, обов'язково письмово. Наприклад: чоловік або жінка віком від 25 років; з досвідом роботи на аналогічній посаді від трьох років; освіта – вища, економічна; знання англійської мови на рівні Pre-Intermediate; знання спеціалізованих програм та пакету стандартних офісних програм; відповідальність, акуратність, цілеспрямованість, неконфліктність.
• З перелічених вимог і підбираються питання.

Питання мають бути максимально точними, лаконічними, що належать до справи, делікатними. Дуже важливо записати їх і взяти з собою на бесіду - особливо якщо проведення інтерв'ю вам доведеться вперше.

Необхідно формулювати відкриті питання, які передбачають розгорнуті відповіді. Оскільки на інтерв'ю кандидати часто дають соціально очікувані відповіді, то простіше відчути нещирість.

Якщо завдання проведення інтерв'ю стає перед вами регулярно, можна підготувати список шаблонних питань.

Але їх важливо доповнювати тими, що належать до спілкування з конкретним кандидатом (стосуються його професії, біографії, досвіду).

Приклади професійних питань

Для початку можна попросити претендента коротко розповісти про себе. Просто щоб зрозуміти, як він формулює думки і чи зрозуміло їх викладає, що у своїй біографії вважає важливим, чим пишається, а що намагається не згадувати.

Потім можна переходити до питань професійного характеру. Вони можуть стосуватися суто спеціалізованих знань та навичок, загальних ділових якостей, відповідності людини особливостям колективу та корпоративної культури організації.

• «Розкажіть про свою роботу у попередніх компаніях (якщо цікавить певна, її назву можна уточнити). Які проекти Вам удалося реалізувати? Які складнощі у процесі виникали, як Ви їх вирішували?
• "Яке програмне забезпечення Ви застосовуєте - і чому саме його, які переваги?"
• "Давайте перейдемо на деякий час англійською мовою". Це найкращий спосіб перевірити рівень володіння англійською, якщо її добре знає сам інтерв'юер.
• «Уявіть, що у процесі роботи у Вас виникла складна ситуація (важливо описати у деталях якесь важке виробниче завдання). Як Ви її вирішуватимете?»
• «Як Ви ставитеся до (назвіть застарілі та нові підходи до виконання певних обов'язків). Чому?
• Що нового Ви привносили у свою роботу? Як підвищували її ефективність?
• «Чи може хтось із колишніх колег та керівників дати рекомендації щодо Вашої кандидатури?»
• «Розкажіть про свої професійні цілі на найближчий рік. Як Ви плануєте їх досягати?
• «Що зацікавило Вас у нашій вакансії?» (це дозволяє оцінити, чи людина хоче потрапити до вас на роботу, і що саме їй подобається).
• «Які Ваші очікування із зарплати?»
• «Чи маєте Ви можливість затримуватися на роботі у разі виникнення непередбачених обставин?»
• «Чи виникали у Вас конфлікти з колегами чи начальством? Хто був у них винний? Як Ви їх вирішували?
• «Розкажіть про найбільшу свою помилку в роботі. Чому це сталося, як Ви виходили з ситуації?»
• «Чи вважаєте Ви себе відповідальною (цілеспрямованою, креативною, виконавчою тощо) людиною? Наведіть приклади з практики, що підтверджують це.
• «Як Ви вважаєте, чому люди не готові працювати над своїми помилками (приходити на роботу вчасно, пропонувати нові ідеї щодо вдосконалення робочих процесів)?». Відповідаючи на такі питання, людина начебто каже загалом, але насправді, швидше за все, про себе.
• «Які якості Ви цінували, а що, навпаки, не любили у своїх колишніх колегах?»
• "Опишіть ідеальне у Вашому розумінні місце роботи"
• «Якими рисами, на Ваш погляд, має ідеальний керівник?»
• "Чому Ви пішли з попередньої роботи?"

Якщо те, що описує людина, діаметрально протилежне тому, що ви можете запропонувати, швидше за все, вона не протримається в компанії довго.

Слухаючи відповіді претендента, важливо:

• Звертати увагу не лише на слова, а й на жести, міміку, тон. Якщо щось насторожує, бажано ставити додаткові запитання.
• Робити нотатки – неможливо запам'ятати все, що розповість людина, а записи допоможуть ухвалити правильне рішення після закінчення інтерв'ю.

Приклади питань особистого характеру

Складаючи такі питання, потрібно бути дуже обережним, щоб, з одного боку, не перейти особисті межі людини, але з іншого – з'ясувати нюанси, які є важливими з точки зору посади.

Приклади можуть бути такими:

• Розкажіть про свою сім'ю. Що Ви цінуєте у кожному з членів своєї сім'ї?
• Чим Ви захоплюєтеся, як проводите особистий час?
• Чи любите читати? Які книги та фільми Вам подобаються?
• Назвіть три свої головні переваги та три недоліки.
• Чи є у Вас шкідливі звички?

Після того, як ви поставили запитання із заздалегідь підготовленого списку, подумайте – можливо, у розмові з'явилися додаткові?

Тестові завдання

Деякі професії передбачають можливість одразу після співбесіди попросити кандидата виконати невелике тестове завдання, якщо вам здається, що людина відповідає вакансії.

• Є спеціальності, з якими все просто: наприклад, редактор може редагувати невеликий текст, перекладач – перекласти його.
• А є й такі, з якими доведеться трохи схитрувати, але все одно перевірити важливі компетенції під час зустрічі. Наприклад, якщо на співбесіду приходить чоловік, який претендує на посаду вантажника або працівника складу, а співбесідує жінка, можна попросити його допомогти перенести коробку та звернути увагу на те, наскільки обережно він її бере, переносить, кладе на місце.
• Для потенційних співробітників відділів продажів використовуються класичні прийоми - "Спробуйте продати мені цю ручку".
• Для оцінки багатьох якостей не потрібні спеціальні техніки – сама поведінка та манера розмовляти є тестом.

Якщо для посади важливою є грамотна мова, ввічливість, уважність, відкритість – усе це проявляється у процесі спілкування.

Однак варто робити поправку на те, що на співбесіді людина зазвичай намагається поводитися краще, ніж звикла.

Тривалість інтерв'ю

Чітких критеріїв немає. Можливо, одразу на початку розмови стануть відомими якісь обставини, які покажуть, що подальша співпраця неможлива. А може знадобитися і дві години – особливо, якщо йдеться про відповідальну посаду.

Залучіть помічника

Якщо ви переживаєте, що не зможете об'єктивно оцінити якості кандидата у процесі розмови – наприклад, через відсутність досвіду, попросіть когось із колег допомогти. Нехай це буде не досвідчений інтерв'юер, а просто прониклива людина. Удвох простіше помітити значні нюанси, ніж самотужки. А після того, як кандидат піде з офісу, можна обмінятись думками.

Для роботодавця мета співбесіди - дізнатися потенційно співробітника якнайкраще, тим самим мінімізувавши ризики, пов'язані з помилками при наймі. Якісно проведена співбесіда не тільки дає максимально повну інформацію про реальні можливості кандидата, а й підвищує мотивацію кандидата прийняти саме вашу пропозицію. Як побудувати ефективну співбесіду?

Вміння створити довірчу атмосферу, яка допоможе кандидату подолати скутість і напругу, вибрати найбільш відповідну в даному випадку форму співбесіди, моделювати ситуації, що дозволяють розкрити різні сторони особистості та оцінити професійний рівень кандидата, приходить із практикою.

Основні положення

1. Кандидат повинен заздалегідь отримати (письмово або по телефону) відомості про дату та час співбесіди з чіткими вказівками, як дістатися офісу.

2. Секретар повинен бути сповіщений про ім'я візитера та час візиту, щоб зустріти його і, якщо потрібно, замовити перепустку.

3. Знайдіть час, щоб перед співбесідою прочитати біографію кандидата. Це допоможе заощадити час.

4. Визначте питання, які ви маєте намір поставити. Якщо ви цього не зробите, кандидат може почати інтерв'ювати вас самого.

5. Намагайтеся бути у відповідному настрої. Якщо ви втомлені або роздратовані, ви не зможете оцінити кандидата.

6. Сплануйте бесіду так, щоб ніщо не відволікало вашої уваги (телефонні дзвінки, візити сторонніх тощо).

7. Не виявляйте упередженості. Перше враження часто продиктоване забобонами і може бути абсолютно необґрунтованим.

8. Переконайтеся, що кандидат знає, хто ви такий, – ваше ім'я та посада.

9. Відразу називайте кандидата на ім'я та по батькові і робіть це якнайчастіше.

10. Усміхайтеся! Будьте доброзичливими: зляканий кандидат не зможе продемонструвати вам свої переваги.

11. Ставтеся до кандидата так, як хотілося б, щоб ставилися до вас, якби ви помінялися ролями.

12. Повідомте кандидату відомості стосовно посади - як її привабливі сторони, так і неприємні. Сюди входять вимоги до працівника, тривалість робочого дня, умови роботи, можливості просування по службі та ін.

13. Говоріть повільно та чітко, надайте кандидату достатньо часу, щоб усвідомити сказане. У ситуації, коли кандидат відчуває велику нервову напругу, можливо, йому буде важко вас сприймати.

14. Не розхвалюйте свою фірму чи пропоновану посаду. Не давайте обіцянок, які ви не в змозі виконати. Не перебільшуйте можливості просування по службі: якщо таких можливостей не буде, розчарований співробітник може образитися на вас, що вплине на його роботу.

Структурована співбесіда

Структурована співбесіда є дуже складною процедурою. Але це цілком виправдано, особливо при доборі працівників на найвідповідальніші посади.

Для структурованої співбесіди характерно:

Співбесіда ґрунтується лише на посадових обов'язках та вимогах, що мають вирішальне значення для виконання роботи;

Програма співбесіди містить чотири типи питань (ситуаційні, кваліфікаційні, що імітують робочу ситуацію та стосуються загальних вимог до персоналу);

Є підготовлені заздалегідь (еталонні) відповіді на кожне запитання: відповіді кандидатів оцінюються за п'ятибальною шкалою шляхом порівняння з чітко вираженими критеріями;

Залучається група експертів, що забезпечує незалежну оцінку відповідей кожного кандидата кількома експертами;

Співбесіди проводяться у повному обсязі з кожним кандидатом, вся процедура ретельно дотримується для забезпечення абсолютно рівних умов;

Результати співбесіди докладно документуються.

При проведенні співбесід, якою б формою вони не проводилися, обов'язково записуйте свої спостереження, враження про кандидатів.

Чітко структурована співбесіда забезпечує більш об'єктивний відбір та рівність умов. Якщо всім кандидатам пропонуються ті самі питання в одній і тій же послідовності (не забудьте обов'язково документувати проведену співбесіду), легше буде порівнювати кандидатів.

Співбесіда "один на один"

У співбесіди "один на один" є свої переваги та недоліки.

Переваги:

Легко домовитися про зручний для вас час і місце;

Невимушена розмова у неофіційній обстановці;

Кандидат почувається розкутішим, бачачи лише одного інтерв'юера, і швидше розкриє свою сутність;

Для інтерв'юера легше контролювати та вести розмову у потрібному напрямку.

Недоліки:

Можливо, це ненадійний метод оцінки (наприклад, ви маєте мимовільне упередження проти деяких типів людей, що може позначитися на виборі);

Ви можете виявитися поганим інтерв'юером, не здатним оцінити відповідного кандидата;

Ви можете бути недосвідченим і вам буде складно прийняти рішення.

Групове інтерв'ю

У малому бізнесі група може складатися з вас, безпосереднього начальника і, якщо спеціалізована робота, експерта в даній галузі (для оцінки знань і досвіду кандидата).

Переваги групового інтерв'ю:

Справедливіший і точніший метод оцінки, оскільки всі інтерв'юери не можуть бути упередженими проти одного кандидата;

Інтерв'юери можуть розподілити між собою відповідальність за питання і рішення, що приймаються при виборі;

Це справить сильніше враження на кандидата;

Легше робити нотатки про кандидата без порушення ходу розмови.

Недоліки:

Кандидат може нервувати у присутності кількох людей;

Може виявитися складним зібрати всіх кандидатів та інтерв'юерів разом;

Можуть створити напружені відносини між інтерв'юерами, якщо один спробує домінувати.

Мистецтво співбесіди

Запитання слід чітко і ясно сформулювати. Кандидат повинен зосередити свою увагу та зусилля на відповідях на ваші запитання, а не на розшифровці самих питань. Використовуйте прості та зрозумілі слова. Не ставте по кілька запитань "на одному подиху". Запитання доцільно згрупувати за темами, плавно переходячи від однієї до іншої. Іноді варто наголосити: "Тепер, коли ми з'ясували питання, пов'язані з вашою освітою, поговоримо про досвід роботи". Не давайте розмові збиватися із заданого вами курсу. Якщо відповідь співрозмовника повів у бік від суті питання, перепитайте його: "Вибачте, я мав на увазі...".

Зробіть так, щоб кандидат говорив більше, ніж ви самі. Пам'ятайте, що це ви інтерв'юєте його, а не він вас. Кмітливий кандидат може розговорити вас так, що залишиться найсприятливіше враження про нього, хоча ви слухали самого себе.

Зверніть увагу на запитання, які він ставить вам.

- "Золоте правило" інтерв'юера: 20% часу ставити запитання та 80% - слухати.

Сприймайте кандидата усіма органами чуття. Безсловесний контакт не менш важливий, ніж словесний. Зверніть увагу на міміку кандидата, жестикуляцію, пози, вираз очей.

Часто важливу інформацію дають відповіді із областей, далеких від безпосереднього предмета розмови. Наприклад, той, хто захоплюється польотами на дельтаплані, по суті, дає вам зрозуміти, що любить ризикувати. Якщо він сам збудував будинок, значить, він наполегливий і може багато зробити сам.

Побудова питань

Хороший інтерв'юер, щоб отримати максимум достовірної інформації, користується широкою палітрою питань, різних як за змістом, так і формою. Що це за питання?

1. Питання, що вимагають розгорнутих відповідей, - такі питання кращі, оскільки змушують кандидата краще "розкриватися", наприклад: "Наскільки добре вам вдається працювати за умов сильного тиску?".

2. Питання, що передбачають однозначні відповіді, наприклад: "Чи готові приступити до роботи з середовища?", "Ви пропрацювали в АТ "Перспектива" 2 роки?".

3. Питання, що мають на меті більш реально оцінити відповіді на попередні питання: "А чи були у вас ситуації, в яких все складалося не так вдало?".

4. Питання, що ілюструють розповідь про стиль поведінки: " Розкажіть у тому, як ви займалися... " чи " Наведіть приклад те, як... " .

5. Якщо вас щось насторожило, то запитайте: "Чи доводилося вам і в інших випадках вести себе так?".

6. Щоб спрямовувати бесіду, можна скористатися кінцівкою "не так?", наприклад: "Оскільки часу у нас мало, мені здається, варто перейти до наступного кола питань, чи не так?".

7. Дзеркальні питання, коли затвердження кандидата ви повторюєте у запитальній формі та витримуєте паузу. Наприклад, якщо кандидат сказав, що він комунікабельний, дзеркальне питання таке: "Ви комунікабельні?".

8. Питання, що вимагають вибору та його обґрунтування, наприклад: "Хотілося б знати, що ви віддасте перевагу, якщо...?".

9. Пропонується ситуація, і ви питаєте думку співрозмовника, наприклад: "Мені завжди здавалося, що обслуговувати клієнта слід лише після того, як він сплатив рахунок, а як ви думаєте?".

10. Наводять питання: "Ми вважаємо, що клієнт завжди правий, а що ви думаєте з цього приводу?".

11. Серії питань, щоб зосередити увагу на різних аспектах ситуації, наприклад:

"Чи можете працювати в авральному режимі?";

"Розкажіть про ситуації, коли вам доводилося це робити";

"Чи важко було вкластися вчасно?";

"Як виникла критична ситуація?";

"З чиєї вини?";

"Що ви робили?" і т.д.

Видавши всю серію питань "одною обоймою", ви можете перевірити, чи здатний кандидат швидко сприймати інформацію та приймати рішення у стресовому режимі.

12. Питання, що розвивають попередню відповідь: "Розкажіть про це докладніше", "Наведіть приклад", "Це цікаво", "Чому вас це навчило?"

Що варто з'ясувати

Чому кандидат таки залишив колишню роботу; чи не було порушено кандидатом умови договору?

Реальна причина, через яку він хоче отримати цю роботу.

Чи належить кандидат чи лінивий?

Чи має кандидат швидку реакцію?

Чи відкритий кандидат для сприйняття нового, чи він упертий і схильний до догматизму?

Чи спостережливий кандидат?

Чи є ініціативним кандидат чи потребує того, щоб йому давали розпорядження?

Наскільки кандидат скрупульозний у роботі (і повільний у виконанні) чи він швидкий, але недбалий?

На що варто звернути увагу:

Кандидат змінив багато місць роботи. Більше одного місця роботи на рік - сигнал тривоги. Слід надати перевагу тому, хто пропрацював на кожному місці не менше ніж 2 - 3 роки.

Барвисті описи своїх досягнень. Спробуйте переконатися під час співбесіди, що це явні перебільшення.

Туманно сформульовані назви посад. Розпитайте, якими були реальні службові обов'язки на кожному місці роботи. Не слід вважати, що певна посада в іншій фірмі означає те саме, що у вашій.

Пам'ятайте, що для деяких посад попередній досвід не є обов'язковим і може бути навіть недоліком даного кандидата, якщо ви маєте намір навчити його працювати відповідно до ваших вимог.

Риси характеру

Чи тактична людина, чи стриманий, чи впевнений у собі?

Чи легко з ним спілкуватися?

Чи сумісний він із іншими співробітниками у групі?

Чи любить він самотність, чи йому приємно бути на людях?

Намагайтеся поставити запитання, на які не можна було б підготувати стандартні відповіді. Зверніть увагу на нервозність – у загальних випадках це не має великого значення, але іноді може виявитися вкрай важливим.

Слід також з'ясувати, якою є його здатність до адаптації, оскільки це дуже важлива риса характеру. Відсутність психологічної гнучкості створює серйозні проблеми, оскільки заважає зростанню та розвитку співробітника.

Зовнішній вигляд

Ви маєте повне право очікувати, що кандидат, який з'явився на співбесіду, виглядатиме охайним і добре доглянутим. Це вказує на властиве йому почуття власної гідності і дає підстави припустити, що його робота буде відрізнятися такою ж акуратністю.

Якщо він приходить на співбесіду в "непрезентабельному" вигляді, будьте певні, що він виглядатиме не краще, коли з'явиться на роботу. І навпаки, тільки та обставина, що він прийшов на співбесіду одягнений, як комівояжер фірми IBM, ще не повинен наводити вас на думку, що саме так він завжди виглядатиме на роботі.

Інтелект та освіта

Підберіть людину до місця. Якщо ви призначите висококваліфікованих спеціалістів на нижчі посади, у вас з'явиться безліч незадоволених співробітників і виникне плинність кадрів.

І навпаки, не призначайте малокваліфікованих людей на посади, де, незважаючи на всі їхні найкращі сторони, дати раду обов'язкам ніхто з них не зможе. Ви лише підведете їх і себе. Книжкові знання рідко прямо застосовні на роботі, хоча можуть вселяти кандидату ілюзорну віру у власні можливості. Розсудливість і бажання вчитися завжди становлять більшу цінність, ніж академічна освіта.

Наведення довідок

Останніми роками основним методом отримання від третіх осіб стало наведення довідок. Зазвичай воно слідує за анкетуванням. В анкеті кандидата просять вказати кілька осіб, які близько знають, які можуть підтвердити повідомлені відомості і додатково охарактеризувати його як працівника.

Одночасно фірма обумовлює своє право незалежний збір відомостей, необхідні прийняття рішень про найму. Іноді запитується інформація про колег, приятелів, старших товаришів, родичів, вчителів, які могли б охарактеризувати здобувача.

Переважають дві форми збору відомостей: письмовий запит та встановлення контакту з представником колишнього наймача телефоном. Якщо претендент претендує на управлінську посаду, кадрові служби цікавляться стилем його керівництва, ставленням до нового, вмінням працювати з людьми, ставленням до прийняття на себе відповідальності за рішення.

У частині перевірки фактичних відомостей фахівців кадрової служби найчастіше цікавить рівень оплати колишньому місці роботи, розмір преміювання; обсяг та якість виконуваної роботи, відомості про трудову дисципліну та кількість пропущених робочих днів (у тому числі через хворобу), здоров'я працівника, причини звільнення.

Якщо заявник сам отримує відгук у свої руки для передачі за місцем запиту – відповідність істині не гарантована: багато людей не захочуть писати свою справжню думку про заявника, оскільки він може прочитати його. У результаті автори подібних листів або зосереджуються на недоліках заявника або перебільшують його добрі риси.

Спеціальне журі організації роботодавця, знайоме зі специфікою даної роботи, викладає особливі вимоги у порядку їх значимості. Потім надсилається запит на рекомендаційний лист, у якому колишнього роботодавця просять оцінити заявника. Також здійснюється додаткова перевірка по телефону (особливо за останнім місцем роботи та здобуття освіти).

Як побудувати розмову з кандидатом, якого ви обрали

Отже, процес вибору завершено. Ви визначили того кандидата, кому запропонуєте роботу. Добре, якщо у вас у запасі залишаються ще один-два кандидати, які вас теж здебільшого влаштовують. Досвід показує, що не так вже й рідко кандидата, який виявляв зацікавленість у вашому реченні, з тих чи інших причин не вдається прийняти на роботу.

Повідомлення кандидату у тому, що фірма зупинила у ньому свій вибір, зазвичай робиться телефоном. Не забудьте, що якщо ви телефонуєте на роботу, то обговорювати це питання вашому співрозмовнику може бути зараз незручно. Обов'язково почніть з питання, чи має він у своєму розпорядженні час і зручно йому обговорювати з вами це питання.

Якщо ви зателефонуєте і скажете, що пропонуєте йому зайняти це місце у вашій фірмі, то, можливо, почуєте стандартну подяку і прохання відкласти рішення на деякий час для обмірковування пропозиції. У кандидата можуть бути різні причини для цього, наприклад, він може очікувати відповіді з іншої фірми, яка здається йому більш привабливою. Він може просто набивати собі ціну. Але в будь-якому разі таке завершення розмови абсолютно невигідне для вас.

Краще зателефонувати і почати з питання, чи ваш співрозмовник зберіг інтерес до посади, з приводу якої до вас звертався, - як правило, на це завжди слід позитивна відповідь. Уточніть, чи не виникли у нього за цей час якісь питання. Їхнє обговорення може бути доцільним відкласти до особистої зустрічі та обговорити після того, як кандидат ознайомиться з запропонованим контрактом.

Можливо, він знайде у тексті контракту відповіді свої запитання, а можливо, навпаки, з'являться нові. Тепер можна переходити до своєї пропозиції. Таким чином, сценарій розмови сам приведе до зручного для вас термінового рішення.

Отримавши усне підтвердження, доцільно передати кандидату два екземпляри контракту. З моменту повернення підписаного кандидатом контракту він вважається фактично прийнятим на роботу. Але це виключає необхідності завершити формальності прийому співробітника випуском наказу.

Якщо під час співбесіди не вдалося обговорити чи достатньо прояснити якісь питання, наприклад, про умови оплати та інші заохочення, це питання треба обговорити додатково під час укладання контракту.

Основні помилки прийому працювати

1. Якості, необхідних роботи, не визначено чітко.

2. Повторне інтерв'ю з однаковими питаннями.

3. Хибне тлумачення даних кандидата. З правильного шляху виводять гіпотетичні питання типу "Що було б, якби ...". Керівники "закохуються" в людину, яка вміє "розповідати гарну байку". Інтерв'юери стають жертвами психологічної проекції. У діях інших вони вбачають мотиви, які насправді належать їм самим.

4. Оцінка під впливом упереджень. Керівник, який недолюблює довговолосих, любить привабливих жінок або має власну думку про "типового інженера", може усвідомлювати чи не усвідомлювати свої упередження. Але вони більшою чи меншою мірою забарвлюють особисті рішення.

5. Гало-ефект. Сила або слабкість сигналу про одні якості часто розглядається як сила або слабкість сигналу про інші. Промовистість не свідчить про видатні здібності, так як його відсутність не дає підстав для недовіри.

6. Необдумані рішення. Керівник може фактично ухвалити рішення, поглянувши на заяву про прийом, кинувши погляд на обличчя кандидата, потиснувши йому руку. Інтерв'ю, в такий спосіб, стає формальністю. Інформація, що підкріплює початкову оцінку, засвоюється, а дані, що суперечать їй, відсіваються.

7. Надмірна чутливість до негативних факторів. Гіпертрофована чутливість до ознак негативних показників.

8. Надмірно висока довіра до інтерв'ю. Недостатня довіра до інших методів збирання інформації (наприклад, тестів).

9. Відсутність системи відбору. Багато часу витрачається на опитування некваліфікованих людей. Відсутність системи означає, що якісь дані контролюються, а якісь – ні, одних кандидатів тестують, інших – ні.

10. Відсутність системи прийняття рішень. Керівники дуже часто порівнюють свої враження стихійно, не систематизуючи висновків.

11. Великий поспіх. Прагнення заповнити робоче місце без зволікання.

12. Відносні оцінки замість абсолютних. Рішення часто приймаються у вигляді відносної відповідності кандидатів, що знаходяться під рукою, а не з погляду дійсних вимог до кандидата на цю посаду. Після проведення інтерв'ю з кількома незадовільними кандидатами середній є найкращим.

Бібліографія

1. Закаблуцька Є. Ефективна співбесіда. Підбір працівників на 100%. СПб: Пітер, 2009.

2. Іванова З. Мистецтво підбору персоналу. Як оцінити людину за годину. М: Альпіна Паблішерз, 2009.

3. Корда Ф. Співбесіда з персоналом. 14 базових ситуацій. М: Претекст, 2008.

С. Файбушевич К. е. н., Доцент Санкт-Петербурзького державного Університету економіки та фінансів

Федеральна державна бюджетна освітня установа

вищої освіти

«Вятський державний університет»

(В'ятДУ)

Факультеттехнологій, інжинірингу та дизайну

Кафедра педагогічна освіта (з двома профілями підготовки)

Реферат

«Поняття співбесіди, її цілі та завдання. Типи співбесід. Методика проведення співбесіди»

Виконала:

студентка 3 курсу факультетутехнологій,

інжинірингу та дизайну

групи ПоДб-3801-56-20

заочної форми навчання

Турубанова Вікторія Сергіївна

Викладач:

Клепцова Олена Юріївна

КІРОВ

2018

Зміст

Вступ

Поняття співбесіди, її цілі та завдання

Види та типи співбесіди

Методики проведення співбесіди

Висновок

Вступ

Сьогодні більшість керівників розуміють, що успіх та процвітання організації багато в чому залежить від її співробітників. В умовах жорсткої конкурентної боротьби перемагає той, у кого краща команда. Саме тому керівники приділяють так багато уваги питанням ефективного управління співробітниками, їх мотивації, навчання та розвитку. Однак без якісного відбору персоналу будь-яка робота з людськими ресурсами приречена на провал.

Ряд сучасних досліджень російського ринку трудових ресурсів показує, що близько 80% трудящих, які звільняються за власним бажанням, приймає таке рішення ще в перші дні своєї служби. Аналогічно й те, що більшість керівників приймають рішення про те, що новий співробітник не той, хто їм потрібен, протягом перших двох тижнів з початку його виходу на роботу. Враховуючи таку невтішну статистику та значущість кваліфікації співробітників для ефективності діяльності компанії, можна судити про високу актуальність тематики правильної організації та проведення співбесіди. Адже саме на основі інформації, отриманої в результаті інтерв'ю, керівники й ухвалюють рішення, чи працюватиме кандидат у їхній компанії чи ні. Відповідно, високу значимість має не сам факт проведення інтерв'ю, а його якісна підготовка, правильне формулювання питань та повнота та достовірність одержуваних у результаті співбесіди даних.

Приймаючи працювати нових співробітників, організація має зазвичай лише документальними даними про ньому. І тут важливого значення набуває розмова представників організації з претендентом. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають працювати хоча б без однієї співбесіди. Його найкраще проводити майбутньому безпосередньому керівнику претендує на посаду працівника. Відбір керівника високого рангу може вимагати десятків співбесід, що триває кілька місяців. Співбесіда призначена для з'ясування деяких ділових якостей кандидата та особистого знайомства з ним. Насамперед, має бути з'ясовано знання спеціалістом тієї справи, за яку він береться. Конкретний зміст перевірки знання справи визначається описом (кваліфікацією) робочого місця. Перевіряється, наскільки претендент розуміє майбутню роботу (функції, технології), знає технічні засоби, якими він має користуватися.

Ціль - Вивчити методи співбесіди та її зміст, як основний метод відбору персоналу.

Основні завдання – проаналізувати:

типи та види співбесід;

методику проведення співбесіди

1. Поняття співбесіди, її цілі та завдання

За своєю сутністю,співбесіда - Це засіб двосторонньої комунікації. Його основною метою є забезпечення обміну інформацією таким чином, щоби виробити відповідний напрямок дій на майбутнє. Співбесіда відрізняється від простого повідомлення (у яке може невдало перетворитися) двостороннім потоком інформації. Префікс "інтер" у слові інтерв'ю (співбесіда) означає "між". Співбесіда можлива не тільки при прийомі на роботу, співбесіда часто використовується як форма іспиту, зокрема кваліфікаційного іспиту при атестації.Оцінна співбесіда - Визначення осіб з необхідними здібностями та цілеустановками, які могли б стати хорошими працівниками організації. Більшість співбесід мають конкретні цілі. Співбесіди при оцінці кадрів можуть включати такі питання, як налагодження та покращення взаєморозуміння між керівником та його підлеглим, або зміна ставлення підлеглого до якоїсь конкретної проблеми чи аспекту його роботи.

При співбесіді при відборі кадрів завдання може полягати у виборі (організацією) кандидата з найбільш підходящим рівнем здібностей та мотивації, для виконання роботи відповідно до вимог та вибору (кандидатом) організації як відповідного місця для застосування своїх здібностей.

Загальною метою будь-якої співбесіди є виявлення фактів, і на цій основі – формулювання відповідних рішень та вироблення планів дій, які обидві сторони беруть до виконання. Концепція двосторонніх зобов'язань є центральною у досягненні цілей співбесіди. Співбесіда вдається або не вдається за діям, що обумовлюється ним, і там, де немає зобов'язання, ця дія або не відбувається, або вона незадовільна. Ця теорія може здатися нереалістичною або безглуздою для тих, хто звик вважати співбесіду як можливість проявити свою владу або як випадок, коли інтерв'юваного можна змусити ходити по словесній мотузці, перш ніж інтерв'юер винесе свій незаперечний (і, можливо, вирішений наперед) вирок. Під час співбесіди під час відбору кадрів відбувається зустріч із потенційним роботодавцем або його представником. Мета такої співбесіди – познайомитись на власні очі, зрозуміти, наскільки роботодавець та здобувач підходять один одному, а також обговорити деталі співпраці. На співбесіді роботодавець ставить питання щодо освіти претендента, його досвіду, отриманих навичок і знань. Також можливі питання особистого характеру: цілі, устремління у житті, чого претендент хоче добитися, які в нього плани. Співбесіда прийому працювати має вирішальне значення у процесі добору кадрів. Полягає у відборі відповідної людини для роботи на основі об'єктивних критеріїв, які застосовуються до кандидата виважено та справедливо.

допомогти кандидатам оцінити організацію як майбутнє місце роботи.

Співбесіда є одним із найпоширеніших методів відбору та оцінки персоналу. При зовнішній простоті застосування, що здається, воно є одним з найбільш трудомістких процесів, що вимагає обов'язкової підготовки провідного його співробітника.

Основна мета співбесіди – отримання інформації, яка дозволить:

оцінити, наскільки даний кандидат підходить для передбачуваної посади (тобто провести оцінку професійної придатності здобувача (його професійних знань та навичок, ділових, індивідуально-психологічних та психофізіологічних якостей);

визначити, наскільки даний кандидат виділяється з усіх, хто заявив свої кандидатури на заміщення вакантної посади (які якості та навички переважають, а які, навпаки, потребують подальшого розвитку; наскільки ці якості важливі для вакантної посади; чи можливий прийом на роботу співробітника з умовою подальшого зростання чи буде вакантна посада «кроком вперед» для здобувача або він давно «переріс» передбачувану посаду);

встановити, чи достовірна інформація, що надається кандидатом (мається на увазі тільки первинна оцінка достовірності інформації).

Останнім часом все більше уваги приділяється не тільки визначенню відповідності кандидата необхідної кваліфікації, але й з'ясування того, наскільки нова людина «впишеться» в корпоративну культуру організації, чи зможе вона прийняти принципи та норми поведінки, що діють в організації.

2. Види та типи співбесіди

Існує кілька різновидів співбесід з кандидатами, вибір яких залежить від традицій організації, особливостей кандидата, вакантної посади, індивідуальної переваги співбесіди співробітника, що проводить. Результати співбесіди мають бути зафіксовані документально. Більшість організацій використовують спеціальні форми оцінки кандидатів, якщо таких форм немає, можна використовувати портрет ідеального співробітника як своєрідного оцінного листа. Результати співбесіди мають містити оцінку кандидата та пропозицію – продовжувати чи припинити роботу з ним. Висновок співробітника, що проводив співбесіду, передається керівнику підрозділу, що має вакансію, який і приймає рішення про подальші дії щодо даного кандидата.

Для того щоб краще оцінити професійні та особисті якості кандидата, організації можуть звернутися за інформацією до людей та організацій, які знають його за спільним навчанням, роботою, заняттями спортом тощо. Відділ людських ресурсів може запропонувати самому кандидату назвати імена людей, які могли б охарактеризувати його, а потім поговорити з цими людьми. В обох випадках – усній чи письмовій рекомендації існує проблема отримання об'єктивної інформації, оскільки обрані кандидатом люди зазвичай підкреслюють лише його позитивні сторони.

Отримати інформацію про кандидата можна і звернувшись безпосередньо до організації, в яких він раніше працював або навчався (їх назви вказані у його біографічній довідці чи резюме). Проте відділ людських ресурсів повинен бути гранично обережним при оцінці, отриманої в результаті таких контактів характеристики кандидата – співробітники, які надають інформацію, можуть бути необ'єктивні, недостатньо добре знати кандидата. Якщо керівник підрозділу задоволений результатами співбесіди, проведеної співробітником відділу людських ресурсів, він призначає зустріч із кандидатом. На відміну від співбесіди з фахівцями з людських ресурсів, це інтерв'ю має дозволити оцінити насамперед професійні якості кандидата, його здатність виконувати виробничі функції. Одночасно керівник оцінює ступінь своєї особистої професійної сумісності з кандидатом та ймовірність успішної інтеграції останнього у підрозділі. Крім того, керівник надає кандидату детальну інформацію про свій підрозділ, вакантну посаду, функції, які доведеться виконувати кандидату у разі його прийому на роботу. Результати співбесіди фіксуються керівником, який використовує для цього стандартну форму.

Найбільш поширеним видом співбесіди єспівбесіда «один на один» , під час якого представник організації зустрічається з одним кандидатом. Проте сьогодні використовуються інші види співбесід, під час яких один представник організації зустрічається з кількома кандидатами, кілька представників організації розмовляють з одним кандидатом, кілька представників організації інтерв'юють кількох кандидатів.

У першому випадку інтерв'юеру надається можливість одночасно (а не заочно) оцінити кількох кандидатів та спостерігати за ними в умовах стресової ситуації, хоча розмовляти одночасно з кількома кандидатами значно складніше.

Участь кількох представників організації підвищує об'єктивність оцінки та якість самої співбесіди, проте може створити додатковий стрес для кандидата та збільшує витрати організації. Присутність кількох людей з обох сторін значно збільшує складність процесу співбесіди та потребує ретельної підготовки та узгодженої поведінки інтерв'юерів.

Уміння професійно та грамотно проводити співбесіди – ключ до успіху не лишеpr-менеджерів та рекрутерів кадрових агентств, а й власників власного бізнесу та співробітників, які займають керівні посади.

З кожним днем ​​інструментарій спеціалістів з підбору персоналу поповнюється новими розробками в галузі оцінки професійних та особистісних якостей претендентів, а також аналізу попереднього досвіду роботи. Проте сьогодні можна виділити кілька основних типів співбесід (інтерв'ю), які повсякденно використовують мільйони роботодавців по всьому світу.

За функціональністю:

відсіює співбесіду;

Відсіювання інтерв'ю, як правило, проводиться по телефону. Основна мета цього заходу зазначена у самій його назві – відсіяти випадкових кандидатів, які явно не відповідають заявленим критеріям та очікуванням роботодавця.

відбіркова співбесіда;

Відбіркове інтерв'ю – це наступний етап взаємодії спеціаліста з підбору персоналу з кандидатами, що пройшли фільтр, що відсіює. Під час цього виду співбесіди оцінюється основна маса інформації про претендентів на вакантну посаду: досвід роботи, особисті якості, основні мотиви, зарплатні очікування, готовність до виходу на роботу тощо. Залежно від кількості претендентів, допущених до відбіркового інтерв'ю та кількості осіб, які приймають рішення про подальшу взаємодію з претендентами, визначається і кількість зустрічей з кожною конкретною людиною. Таким чином, на даному етапі одному кандидату може бути призначено від однієї до декількох зустрічей з представниками компанії роботодавця. Загальним результатом відбіркового інтерв'ю стає виділення кількох фахівців для фінальної (завершальної) стадії підбору персоналу.

фінальна співбесіда.

Тут можна назвати ще два варіанти функціональності цього виду співбесіди.

Ухвалення остаточного рішення про затвердження однієї найбільш підходящої кандидатури на заміщення відкритої вакансії з кількох фіналістів.

Якщо фіналіст виявився одним – формальна процедура введення нового співробітника на посаду.

За структурою проведення:

вільне співбесіду;

Один із найпоширеніших типів інтерв'ю. Використовуватися цей тип інтерв'ю може через одну з двох причин: відсутність навичок оцінки персоналу у спеціаліста, який відповідає за підбір або відсутність необхідності в детальному вивченні бізнес-біографії кандидата, оскільки критерії відбору мінімальні. Так чи інакше – за змістом вільне інтерв'ю більше нагадує процес знайомства однієї людини з іншою, за тим лише винятком, що більшу частину часу говорить одна людина (здобувач). Тут основне завдання співробітника компанії – визначити, чи хоче він працювати з кандидатом, чи зможе кандидат вжитися у колектив тощо. Інакше висловлюючись, під час вільної співбесіди проводиться перевірка неформальних критеріїв відбору.

ситуаційна співбесіда (ситуаційне інтерв'ю);

Методика заснована на вивченні поведінки людини в тих чи інших ситуаціях (реальні ситуації на попередніх місцях роботи, моделі, що моделюються). Отримана від кандидата інформація дає можливість прогнозувати його поведінку в компанії, а, отже, визначити наскільки успішною може бути оцінюваний фахівець на посаді.

стресова співбесіда (стресове інтерв'ю);

Один із найскладніших методів проведення співбесіди. Для його правильного використання потрібно бути висококласним фахівцем у галузі підбору та мотивації персоналу. Суть методики полягає в тому, щоб створити для кандидата стресову ситуацію та оцінити його поведінку та дії в умовах емоційного роздратування. Складність проведення такого інтерв'ю полягає в умінні спеціаліста з підбору персоналу тонко використовувати подразники, а не піддавшись азарту, зіпсувати настрій собі та своєму співрозмовнику, позбавивши себе можливості подальшої взаємодії з претендентом. Через невміле застосування цього інструменту роботодавцями користується поганою славою у кандидатів.

співбесіду з компетенцій (інтерв'ю з компетенцій);

Один із найпоширеніших методів проведення співбесіди. Його основне завдання – порівняння рівня професійних навичок та знань (компетенцій) здобувача із заявленими даними, необхідними для успішного виконання своїх функцій на посаді, на яку претендує і претендує. У процесі проведення даного інтерв'ю, використовується інформація з попередніх місць роботи: результати, досягнення, проблеми, корисні уроки, які виходять зі своїх промахів з детальним описом ситуацій та аргументацією своїх дій. Тут же використовуються різноманітні професійні опитувальники, тести, завдання, кейси тощо. Найчастіше, для проведення таких співбесід запрошуються безпосередні керівники підрозділів, відділів, служб тощо. для предметного обговорення конкретних навичок та знань.

змішана співбесіда;

Даний підхід до побудови оцінних заходів заснований на комплексному дослідженні професійних та особистісних даних претендента на вакантну посаду і може включати будь-який (або навіть усі) з перерахованих вище методів. До мінусів цього виду інтерв'ю можна віднести високу тимчасову ресурсозатратність: потрібна велика кількість часу для спілкування з кожним кандидатом, час на обробку отриманої під час спілкування інформації та інтерпретацію результатів.

За форматом проведення:

телефонна/відео співбесіда (прев'ю);

Перший крок до взаємодії роботодавця зі здобувачем. На даному етапі з'ясовується рівень загальної зацікавленості претендента на розгляд запропонованої вакантної посади, відсів невідповідних за формальними ознаками кандидатур. Іноді таке інтерв'ю виділяють на самостійний інструмент підбору персоналу і називають скринінгом персоналу. Тим часом відео інтерв'ю так само може бути формою спілкування здобувача з роботодавців на етапі відбору претендентів у тому випадку, якщо йдеться про віддалений (регіональний підбір).

індивідуальна співбесіда;

Інтерв'ю, яке проводиться з одним конкретним кандидатом. Тут можна виділити два варіанти організації даного заходу: інтерв'ю з точно позначеним часом (наприклад: 11.02.2012 р., понеділок, 11:00) та інтерв'ю з умовно позначеним часом (наприклад: 11.02.2012 р., понеділок, з 11 : 00 до 18:00).

масова співбесіда.

Інтерв'ю, яке проводить співробітник або співробітник компанії з декількома здобувачами одночасно. Найчастіше використовується при масовому підборі персоналу на низькорівневі позиції (низько кваліфікований персонал) для скорочення часу на попередні контакти з кандидатами та більшим охопленням.

3. Методики проведення співбесіди

Під час співбесіди оцінюються:

індивідуальні характеристики кандидата;

комунікативні навички;

володіння усною мовою;

ораторські здібності;

аналітичне мислення;

вміння справити враження.

У різних методах співбесіди можуть оцінюватись інші якості кандидата. Але слід враховувати, що під час співбесіди не оцінюється письмова мова кандидата, його практичні навички та вміння. Неможливо при співбесіді і адекватно оцінити кваліфікаційний рівень претендента, оскільки, розмовляючи з кандидатом, особа, яка проводить співбесіду, не може достатньо часу приділити вивченню поданих на кандидата документів, що підтверджують його рівень підготовки та досвід роботи. У зв'язку з цим автори настійно не рекомендують робити висновки відразу за підсумками співбесіди.

Найкраще використовувати співбесіду поряд з іншими методиками як частину процесу оцінки кандидата.

Історично склалися такіметодики проведення співбесіди:

Британський метод співбесіди ґрунтується на особистій бесіді з кандидатом членів кадрової комісії.

Інтерв'юери цікавляться біографією, традиціями сім'ї та місцем, де він здобув освіту. Якщо кандидат успішно відповідає на ці запитання, то він швидко приймається.

Німецький метод ґрунтується на попередній підготовці кандидатами значної кількості документів з обов'язковими письмовими рекомендаціями відомих спеціалістів, науковців, керівників, політиків. Експертна комісія із компетентних осіб аналізує подані документи, стежить за правильністю їх оформлення. Кандидати на вакантні посади проходять цілу низку обов'язкових суворих процедур, що передують безпосередньому співбесіді.

Американський метод співбесіди зводиться до перевірки інтелектуальних та творчих здібностей, психологічного тестування з використанням комп'ютерів та спостереження за кандидатами у неформальній обстановці. Для цього кандидат запрошується, наприклад, на уїк-енд, презентацію, ланч. При цьому звертається велика увага на потенціал людини та недоліки її особи, що не завжди підтверджує можливість роботи підібраного таким способом менеджера в команді. Однак такий метод дозволяє виявити недоліки особистості, які можуть бути неприпустимі для роботи в конкретній фірмі.

Китайський метод заснований на попередніх письмових іспитах та має давні історичні традиції. Кандидати пишуть низку творів, доводячи знання класики, грамотність письма, знання історії. Ті, що успішно склали всі іспити, а таких набирається кілька відсотків від учасників конкурсу, пишуть заключний твір на тему майбутньої роботи. Ті, хто витримав і цей іспит, допускаються до безпосередньої співбесіди. У разі прийому на роботу їхнє службове становище нерідко залежить від отриманої на іспитах позначки.

Одна з методик проведення співбесіди розроблена Сергієм Йосиповичем Файбушевичем, кандидатом економічних наук, доцентом Санкт-Петербурзького державного університету економіки та фінансів.

Основні положення :

Кандидат повинен заздалегідь отримати (письмово або по телефону) відомості про дату та час співбесіди з чіткими вказівками, як дістатися;

Секретар повинен бути сповіщений про ім'я візитера та час візиту, щоб зустріти його і, якщо потрібно, замовити перепустку;

Знайдіть час, щоб перед співбесідою прочитати біографію кандидата;

Визначте питання, які ви маєте намір поставити. Якщо ви цього не зробите, кандидат може почати інтерв'ювати вас самого;

Намагайтеся бути у відповідному настрої. Якщо ви втомлені або роздратовані, ви не зможете оцінити кандидата;

Сплануйте бесіду так, щоб ніщо не відволікало вашої уваги (телефонні дзвінки, візити сторонніх тощо);

Не виявляйте упередженість. Перше враження часто продиктоване забобонами і може бути абсолютно необґрунтованим;

Переконайтеся, що кандидат знає, хто ви такий, ваше ім'я та посада;

Відразу називайте кандидата на ім'я та по батькові і робіть це частіше;

Усміхайтесь! Будьте доброзичливими: зляканий кандидат не зможе продемонструвати вам свої переваги;

Ставтеся до кандидата так, як хотілося б, щоб ставилися до вас, якби ви помінялися ролями;

Повідомте кандидату відомості стосовно посади, як її привабливі сторони, так і неприємні. Сюди входять вимоги до працівника, тривалість робочого дня, умови роботи, можливості просування по службі та ін;

Говоріть повільно та чітко, надайте кандидату достатньо часу, щоб усвідомити сказане. У ситуації, коли кандидат відчуває велику нервову напругу, можливо, йому буде важко вас сприймати;

Не розхвалюйте свою фірму або пропоновану посаду як на базарі. Не давайте обіцянок, які ви не в змозі виконати. Не перебільшуйте можливості просування по службі. Якщо таких можливостей не буде, розчарований співробітник може образитися на вас, що позначиться на роботі.

Висновок

Співбесіда прийому працювати має вирішальне значення у процесі добору кадрів. Полягає у відборі відповідної людини для роботи на основі об'єктивних критеріїв, які застосовуються до кандидата виважено та справедливо.

Співбесіда має дві основні цілі:

допомогти організації оцінити кандидатів на відповідність посаді;

допомогти кандидатам оцінити організацію як місце роботи.

Садити людину не на своє місце ніколи не вважалося гарною практикою у кадровій роботі, і це призводило до несприятливих наслідків у діяльності організації, якщо така практика повторювалася. Однак, що таке людина, яка правильно призначена на посаду? Це людина, яка здатна і хоче працювати, яка має почуття колективної роботи, професіонал своєї справи, людина, яка відповідає іміджу організації. І, звичайно, емоційно зріла особистість, здатна на правильні та раціональні судження. Така людина буде потрібна вашій організації.

Кадрова співбесіда (інтерв'ю) є, мабуть, найбільш універсальним способом оцінки персоналу, і може бути покладено в основу його відбору, так і наступної атестації.

Середовище, в якому ведеться кадрове інтерв'ю, має співпадати із середовищем, у якому людина працюватиме, щоб забезпечити його сумісність не з інтерв'юером, а з майбутніми колегами.

Мало хто зважиться, як запропонувати, так і прийняти на роботу «за очі», тому співбесіда є життєво важливою для обох сторін процесом, в рамках якого відбувається взаємний обмін інформацією, що бракує. Крім того, практично всі вважають співбесіду найсправедливішим методом відбору, особливо якщо кілька інтерв'юерів.

Співбесіди можуть відбуватися віч-на-віч або відразу з групою претендентів; претендента чи групу можуть інтерв'ювати одночасно кілька людей. Групове інтерв'ю дає більш об'єктивну та справедливу оцінку кандидатів, хоч і створює психологічно складні ситуації.

Розмова віч-на-віч психологічно комфортніша, розкутіша, оскільки тут краще контролюється ситуація, її легше організувати, але результати можуть виявитися суб'єктивними, а оцінка помилковою. Наприклад, зовнішня привабливість значною мірою впливає на позитивну думку співбесідуючих (стереотип «красивості», що рівною мірою належить як чоловікам, так і жінкам). Люди з привабливими зовнішніми даними найчастіше вважаються соціально бажаними. У 70% випадків прийом працювати здійснюється саме з урахуванням особистої симпатії.

Іншими помилками в інтерв'ю є пред'явлення неадекватних вимог та вплив ірраціональних факторів, наприклад, настрої. Вважається, що під час підготовки попередньої співбесіди необхідно з'ясувати такі основні питання:

Які особисті якості кандидата (знання, досвід, установки) потрібні для виконання тієї чи іншої роботи;

За допомогою яких питань, що ставляться всім без винятку кандидатам, можна отримати необхідну інформацію та звузити до краю коло останніх;

Хто має бути залучений як інтерв'юери: одна людина або кілька, у якій формі проводити співбесіду. Якщо воліє групове інтерв'ю, яке вважається надійнішим, постає питання про голову комісії. Він представляє кандидатам експертів, пояснює порядок проведення співбесіди, усуває психологічні бар'єри та створює необхідну атмосферу, приймає остаточне рішення у разі розбіжностей.

Загалом співбесіди дозволяють оцінити інтелект, професіоналізм, ерудицію, кмітливість тощо. І все ж, з суб'єктивних причин вони - не дуже надійний спосіб відбору кадрів, оскільки, як уже говорилося, більшість рішень приймається на основі особистих симпатій або антипатій, а не об'єктивних критеріїв, бо приймають їх, як правило, не ті, з ким даному кандидату доведеться згодом працювати.

Список використаної літератури

Аверченко Л.К., Залєсов Г.М., Мокшанцев Р.І., Ніколаєнко В.М. Психологія управління: Курс лекцій. [Текст]/Л.К. Аверченко, Г.М. Залєсов, Р.І. Мокшанців, В.М. Ніколаєнко - Новосибірськ: НДАЕіУ; М: ІНФРА-М, 2009.

Базаров Т.Ю. Управління персоналом. [Текст]/Т.Ю. Базаров - М.: Майстерність, 2012.

Бєляєв М.К. Управління персоналом для підприємства: навчальний посібник. [Текст]/М.К. Бєляєв - Волгоград: ВолгДАСА, 2010.

Берн Е.В. Ігри у люди. Психологія людських взаємин. Психологія людської долі. [Текст]/Е.В. Берн - СПб.: Леніздат, 2009.

Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір та оцінка. [Текст]/І.В. Бізюкова - М., 2008.

Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу. [Текст]/В.Р. Веснін - М., 2010.

Виханський О.С. Менеджмент: людина, стратегія, процес. [Текст]/О.С. Віханський - М., 2011.

Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління. [Текст]/В.В. Гончаров - М., 2013.

Десслер Г. Управління персоналом. [Текст] / Г. Десслер - М: Видавництво Біном, 2012.

Єгоршин А.П. Управління персоналом. [Текст]/А.П. Єгоршин - Новгород: НІМБ, 2013

Кафідов В.В. Управління персоналом. [Текст]/В.В. Кафідов - СПб.: Пітер, 2009.

Королівський М.І. Пошук та відбір персоналу. [Текст]/М.І. Королівський - М., 2010.

Структура співбесіди найменше піддається чіткому опису. Насамперед це пов'язано з його глибокою «персоналізацією». У процесі роботи кожен інтерв'юер відпрацьовує загальновідомі та виробляє свої власні прийоми та прийоми, які дозволяють йому якнайкраще оцінювати здобувача.

·
Співбесіда має бути чітко спланована та підготовлена. Особливо це важливо для фахівців-початківців. Чим ретельніше продумані етапи співбесіди та позначені теми для обговорення, тим кращий результат.

·
Необхідно дотримуватися анонімності. Вся інформація, отримана під час бесіди, має бути закритою сторонніх осіб.

·
Неприпустимо використовувати співбесіду та отриману інформацію в особистих цілях.

·
Ваша поведінка має бути ввічливою та тактовною. Цей принцип за всієї доцільності досить часто порушується співробітниками, які проводять співбесіду.

·
Для проведення співбесіди слід обрати зручне приміщення, де вас не відволікатимуть відвідувачі та телефонні дзвінки.

·
Налаштуйтеся на позитивне ставлення до претендента. Будьте готові вислухати його і співпереживати почутому, спробуйте прийняти його таким, яким він є.

·
Намагайтеся концентруватися на думках і почуттях співрозмовника - лише за наявності щирого інтересу до людини, яка сидить навпроти вас, можна адекватно оцінити її професійні та особисті якості. Серед установок, що заважають слухати та адекватно оцінювати почуте, можна назвати зневагу, яскраво виражену недовіру, агресію щодо кандидата. Постарайтеся не допускати «блукання думок».

·
Кваліфікований інтерв'юер більшу частину розмови уважно слухає кандидата та меншу говорить сам. Постарайтеся не перебивати претендента, вислуховуйте відповіді повністю, до кінця, оскільки тільки після повної відповіді можуть виявитися додаткові нюанси, які потребують уточнення.

·
Слідкуйте за тим, щоб значення ваших слів та жестів не розходилися один з одним. Постарайтеся зробити так, щоб кандидат під час співбесіди не відчував себе скуто.

·
У процесі співбесіди фіксуйте інформацію, що отримується від претендента, інакше ймовірність того, що деякі важливі моменти його біографії можуть бути втрачені, велика.

·
Не забувайте, що в процесі бесіди вам необхідно оцінити не лише первинні дані, отримані від претендента (відповіді на запитання, заповнені анкети, рекомендаційні листи, інші документи, які претенденти часто приносять із собою на співбесіду), а й вторинні (невербальні прояви (мова) рухів), кореспонденцію відповідей різні питання, сполучність завдання різних блоків співбесіди).

^ Першим етапом співбесіди є налагодження контакту та встановлення довірчих відносин.

Хорошим тоном вважається дотримання домовленості про зустріч. Деякі інтерв'юери свідомо затримують початок бесіди для того, щоб перевірити «стресостійкість» кандидата. Але в більшості випадків це викликає подразнення у претендента, і бажання працювати в компанії зникає.

На самому початку розмови задайте пару «світських» питань про погоду, проведені вихідні або пробки на дорогах. Це необхідно для створення атмосфери розслабленості та довіри, а також для того, щоб оцінити, наскільки кандидат схильний вести нескінченні порожні розмови і як швидко згадує про дійсну мету свого приходу до вашого офісу. Коли кандидат відчує себе впевнено, можна переходити до головної частини співбесіди, яка націлена на отримання основної інформації про здобувача для оцінки професійних навичок та особистісних якостей.

Тут важливо: ставити якнайбільше питань уважно слухати здобувача (якщо після відповіді у вас не виникло жодного питання, то найчастіше це свідчить про те, що ви погано слухали) не залишати недозрозумілими окремі моменти та з'ясовувати все до кінця

весь час пам'ятати сім питань криміналістики: з'ясовуючи особливості того чи іншого періоду життя претендента, потрібно постаратися отримати відповіді на запитання «хто?», «що?», «навіщо?», «коли?», «де?» "як?" і чому?". Спочатку, коли ще не відпрацьовано навичку постановки питань, цілком можна користуватися цими маленькими «милицями», які допоможуть вибрати напрямок для наступних питань

вимагати підтвердження сказаному (комбінувати послідовність закритих та відкритих питань)

вибирати тип питання залежно від ситуації (класифікація питань наводиться далі)

виходити на співбесіду із заздалегідь складеними питаннями, які ви хотіли б поставити здобувачеві і не соромитися користуватися їх переліком під час бесіди.

Незалежно від вашого рішення, витратите кілька хвилин на інформування претендента про передбачувані посадові обов'язки та безпосередньо про саму компанію. У тому випадку, якщо кандидат вам не цікавий, це можна зробити в досить короткій формі для дотримання «правил пристойності». Якщо ви вважаєте претендента гідним претендентом на цю вакансію, то надайте йому по можливості повну інформацію - щонайменше, це дозволить правильно зорієнтувати його в очікуваннях від нової роботи і, отже, у майбутньому знизити плинність кадрів, а також зменшити витрати на підбір та навчання нових працівників. Останній етап розмови – вихід із інтерв'ю. Коли отримана вся необхідна інформація кандидату доцільно поставити кілька «розслаблюючих» питань, вимовити кілька фраз, що забезпечують м'яке закінчення інтерв'ю та сповістити його про подальші плани.