Организация бюджетного управления

Бюджетное управление – это оперативная система управления организацией по центрам ответственности с помощью бюджетов. Осуществляется бюджетное управление через систему центров финансовой ответственности (ЦФО), куда входят центры инвестиций, прибыли, маржинального дохода, выручки/дохода и затрат.

Понятие «центр финансовой ответственности» во многом идентично понятию «центр хозяйственной ответственности». Центры ответственности формируются не только для планирования и учета затрат, но также для анализа и координации деятельности производственных подразделений.

С помощью взаимосвязанных бюджетов осуществляются планирование, учет и анализ затрат и/или доходов, результатов хозяйственной деятельности строительной организации и отдельных центров финансовой ответственности.

В организационной структуре строительных компаний, как правило, выделяют ЦФО в виде центров затрат, формируемых на базе следующих подразделений:

· строительный участок, соответствующий строительному объекту:

· отдел материально-технического обеспечения (МТО);

· отдел главного механика (ОГМ);

· отдел главного энергетика (ОГЭ);

· сметно-договорной отдел (СДО);

· служба главного инженера;

· отдел охраны труда и техники безопасности (ОТ и ТБ) и др.

Механизм организации системы управления с помощью бюджетов в строительной компании показан на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Механизм постановки системы бюджетирования в строительной организации

Основной принцип бюджетного регламента – скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в установленных границах) бюджетных наметок по окончании каждого месяца или квартала бюджетного периода.

Центры ответственности, как правило, создаются на основе строительных участков, каждый из которых соответствует строительному объекту. Для каждого участка (центра финансовой ответственности) экономисты ПЭО разрабатывают бюджет на основе информации из производственно-технического отдела, отделов главного механика и главного энергетика, материально-технического обеспечения, договоров, бухгалтерии, отдела организации труда и заработной платы, поступающей не позднее 10-го числа месяца, предшествующего предыдущему бюджетному периоду.

Специалисты ПТО представляют проектно-сметную документацию, а отдел договоров – информацию об объемах и стоимости заключенных договоров. ОГМ выдает данные о потребности в строительных машинах и механизмах, расходах на их содержание и эксплуатацию для строящихся и реконструируемых объектов. Информация о потребностях во всех видах энергии для каждого строящегося и ремонтируемого объекта поступает из ОГЭ. Данные по оплате труда рабочих, занятых на отделочных и строительно-монтажных работах, в разрезе видов работ и по строительным объектам передаются отделом труда и заработной платы (ОТиЗ). Бухгалтерия обеспечивает данными о накладных расходах для формирования бюджетов по строящимся и реконструируемым объектам. Отдел МТО представляет данные о потребности в материалах и сырье отдельно для каждого объекта и по видам работ.

Бюджеты строительных участков составляются экономистами не позднее 20-го числа месяца, предшествующего предыдущему бюджетному месяцу.

Для других центров ответственности бюджет составляют на основании заявок, представленных не позднее 10-го числа месяца, предшествующего предыдущему месяцу бюджетного периода. До 20-го числа этого же месяца ПЭО составляет проект бюджета центра затрат и до 25-го числа согласовывает эти бюджеты с руководителями центров. Эти бюджеты не позднее 20-го числа каждого месяца, предшествующего предыдущему месяцу бюджетного периода, представляются в ПЭО и до 25-го числа согласовываются у главного бухгалтера.

В формировании и согласовании операционных бюджетов участвуют различные подразделения (табл. 6.1).

На основании операционных бюджетов (бюджетов центров ответственности и функциональных) экономисты ПЭО составляют консолидированный бюджет доходов и расходов и расчетный баланс (рис. 6.2). Финансовый отдел совместно с ПЭО составляет бюджет движения денежных средств. Сводные бюджеты составляются не позднее 25-го числа каждого месяца, предшествующего предыдущему месяцу бюджетного периода, и до 27-го числа передаются на согласование заместителю генерального директора по экономике и финансам и на утверждение генеральному директору строительной организации.

Рекомендуется бюджетный период в 12 месяцев с помесячной разбивкой всех бюджетов (кроме бюджета налогов, который должен иметь поквартальную разбивку). Отчеты об исполнении бюджетов составляются ежемесячно. На бюджетах обязательно должны быть подписи тех, кто его готовил, с кем он был согласован и кто его утвердил.

Таблица 6.1

Подразделения, участвующие в формировании и согласовании

операционных бюджетов строительной организации

Наименование бюджета	Подразделения, ответственные за формирование бюджета	Подразделения, предоставляющие данные	Согласование
Согласующее лицо	Дата согласования
Бюджеты центров финансовой ответственности
Бюджет строительных участков	ПЭО		Начальник ПЭО	20-е число
Заместитель по производству	25-е
	27-е
Бюджет отдела МТО	ПЭО	Отдел МТО	начальник ПЭО	20-е
начальник отдела МТО	25-е
коммерческий директор	26-е
заместитель по экономике и финансам	27-е
Бюджет склада	ПЭО	Склад	начальник ПЭО	20-е
заведующий складом	25-е
коммерческий директор	26-е
заместитель по экономике и финансам	27-е
Бюджет транспортного отдела	ПЭО	Транспортный отдел	начальник ПЭО	20-е
начальник транспортного отдела	25-е
заместитель по производству	26-е
заместитель по экономике и финансам	27-е
Функциональные бюджеты
Бюджет административных расходов	Бухгалтерия	Финансовый отдел, отдел кадров и ОТиЗ	главный бухгалтер	20-е
заместитель по общим вопросам	26-е
заместитель по экономике и финансам	27-е
Бюджет налогов	Бухгалтерия	Финансовый отдел	главный бухгалтер	20-е
заместитель по экономике и финансам	27-е
Бюджет оплаты труда	ОТиЗ	Бухгалтерия	начальник ОТиЗ	20-е
главный бухгалтер	26-е
заместитель по экономике и финансам	27-е
Бюджеты по направлениям деятельности
Бюджеты по видам работ	ПЭО	Финансовый отдел, бухгалтерия, отделы гл. энергетика, гл. механика, транспортный, ПТО	начальник ПЭО	20-е
заместитель по производству	25-е
заместитель по экономике и финансам	27-е

Рис. 6.2. Классификатор бюджетов строительной организации

В бюджете каждого центра хозяйственной ответственности отдельной строкой должен выделяться фонд материального поощрения. Это позволяет внедрить схему мотивации, в которой определяется методика расчета переменной части заработной платы ЦФО. В бюджетах центров ответственности должны быть только те финансово-экономические показатели, на которые эти центры могут влиять, – это один из принципов построения их бюджетов. Если руководитель центра имеет полномочия принимать решения, влияющие на значения определенных показателей, все эти показатели должны быть в бюджете центра ответственности, и руководитель несет ответственность за их выполнение.

Рассмотрим центр ответственности, выступающий в качестве центра затрат, куда относятся бюджеты отдела МТО, склада и транспортного участка.

Отдел МТО при составлении бюджета должен быть мотивирован на экономию по сумме закупок при приобретении необходимого количества качественных ресурсов.

Бюджет отдела МТО должен содержать двенадцать основных показателей: общую сумму затрат на закупку сырья и материалов; исполнение бюджета закупок по сумме (ценовой фактор); исполнение бюджета закупок в натуральных показателях; затраты отдела; удельный вес договоров по предоплате в общем объеме закупок; оборачиваемость дебиторской задолженности; оборачиваемость кредиторской задолженности; количество часов простоев (срывов графиков производства) по вине отдела; количество преждевременных поставок/поставок с опозданием.

При эффективной работе отдела МТО можно получить существенную экономию, в частности, оптимизировать величину запасов, что позволит значительно увеличить прибыль строительной организации.

В бюджете центра ответственности отдела МТО не только затраты на закупку, хотя это самая существенная статья, но и транспортные, заработная плата и т. д. Эти затраты гораздо меньше затрат на закупку, но они также должны контролироваться.

Среди статей бюджета отдела МТО есть показатели, характеризующие точность выполнения графика поставок. Преждевременные поставки, как и дефицит сырья и материалов, приводят к потерям. В первом случае замораживаются денежные средства и увеличиваются затраты на хранение, а во втором организация теряет часть прибыли из-за отсутствия готовой строительной продукции. Ответственность за подобные ситуации возлагается на отдел МТО.

От работы склада зависит эффективность работы строительной организации, именно здесь находятся существенные резервы для улучшения финансового результата. Бюджет склада как центра финансовой ответственности должен содержать общую сумму затрат склада; его грузооборот и грузопереработку; коэффициент напряженности работы; коэффициент использования площади склада; сумму сверхнормативных потерь при хранении; производительность труда; себестоимость обработки одного места; процент невыполнения заказов к указанному сроку; фонд материального поощрения.

В бюджет центра транспортного участка рекомендуется включать общую сумму затрат по участку; соотношение собственного и заемного транспорта; коэффициент выхода транспорта на линию; количество машино-дней простоя транспорта; исполнение заявок подразделений; экономию/перерасход горюче-смазочных материалов (ГСМ); экономию/перерасход материалов на обслуживание транспорта; фонд материального поощрения.

Обратите внимание, что статья транспортные расходы есть и в бюджете транспортного участка, и в бюджетах ЦФО, использующих транспорт, которым их обеспечивает транспортный отдел. Это связано с тем, что на транспортные расходы влияет и сам транспортный отдел, и центры ответственности, использующие транспорт. Транспортный участок влияет на стоимость транспортных услуг, так как от него зависят затраты на заработную плату, запчасти, ГСМ и т. д. Таким образом, транспортный участок влияет на ценовой фактор транспортных расходов, а центры хозяйственной ответственности, использующие транспорт, – на объемный фактор, так как от них зависит, какой транспорт, на сколько часов понадобится и сколько километров нужно будет проехать. При формировании гибкого плана для транспортного участка рекомендуется зафиксировать объемные составляющие транспортных расходов, а при формировании гибкого плана для центров ответственности, использующих транспорт, – ценовую составляющую. После расчета гибкого плана транспортных расходов можно анализировать отклонение фактических затрат от плановых. Для эффективного контроля затрат на горюче-смазочные материалы и запчасти рекомендуется создать систему нормативов ГСМ.

Функциональные бюджеты дают информацию об основных финансово-экономических показателях эффективности строительной организации. В крупных организациях рекомендуется разрабатывать бюджеты административных расходов, налогов и оплаты труда.

Бюджет административных расходов необходим для управления этими расходами. Данные для этого бюджета в ПЭО представляют все подразделения. Данный бюджет рекомендуется составлять в разрезе подразделений – это значительно упростит его анализ при планировании, внутреннем контроле и подведении итогов исполнения бюджета.

Бюджет административных расходов содержит четыре группы показателей, характеризующих эффективность управления строительной организацией: суммарные административные расходы, долю этих расходов в выручке, административные расходы в разрезе подразделений и общефирменные административные расходы. Сложнее всего связать административные расходы напрямую с объектом строительства или видом деятельности организации.

Бюджет налогов , необходимый для управления затратами на налоги, составляет бухгалтерия. Анализ налогового бюджета показывает менеджерам, насколько эффективно в организации выполняются функции оптимизации налогов. Данный бюджет должен содержать суммарные затраты на налоги, долю налогов в выручке от реализации, налоговые льготы и налоги с учетом льгот.

Бюджет оплаты труда нужен для управления эффективностью затрат на оплату труда и оценки эффективности системы мотивации в строительной организации. Необходимо выделять переменную и постоянную части оплаты труда. Бюджет оплаты труда содержит тринадцать групп показателей: суммарный фонд оплаты труда (ФОТ), суммарные переменный и постоянный ФОТ, производительность труда, коэффициент текучести кадров, отпускные и компенсация, отношение средней зарплаты к среднеотраслевой по городу, ФОТ в разрезе подразделений, по строительным участкам и видам работ, дебиторская кредиторская задолженность по зарплате, выплаты денежных средств.

В бюджете оплаты труда должна быть представлена вся заработная плата строительной организации. В системе ограничений рекомендуется установить верхний предел постоянной зарплаты. Если суммарные расходы на оплату труда растут за счет переменной части, это приемлемо, так как она зависит от результатов работы. Рост постоянной части зарплаты должен происходить только при изменении масштабов экономической деятельности.

Все операционные бюджеты (включая функциональные) служат основой для разработки финансовых бюджетов, и в обязательном порядке должны составляться все три основных бюджета. Если в организации сформирована полная система основных бюджетов, ни одна операция не останется незамеченной менеджерами, поскольку она обязательно будет отражена, как минимум, в одном из трех основных бюджетов, а если рассматривается достаточно длительный период, то во всех трех основных бюджетах. Первым, как правило, составляется бюджет доходов и расходов, разрабатываемый ПЭО на основании операционных бюджетов.

Целями разработки бюджета доходов и расходов строительной организации являются:

· обеспечение положительного финансового результата (прибыли);

· повышение эффективности работы;

· контроль динамики эффективности работы (показателей рентабельности).

После подготовки первого варианта бюджета доходов и расходов составляется бюджет движения денежных средств. Принципиальная возможность реализуемости планов должна проверяться на этапе составления бюджета доходов и расходов.

Целями разработки бюджета движения денежных средств являются:

· обеспечение его бездефицитности;

· эффективное использование свободных денежных средств;

· определение связи между финансовыми потоками, результатом и изменением финансового положения организации.

После расчета бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств составляется расчетный баланс. Бюджет доходов и расходов может быть прибыльным, бюджет движения денежных средств – бездефицитным. Однако может оказаться, что планируемое финансовое положение строительной организации (расчетный баланс) нереализуемо. К тому же на основе анализа расчетного баланса менеджеры могут сделать выводы о причинах дефицитности бюджета движения денежных средств.

Целями разработки расчетного баланса в строительной организации являются:

· обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости бюджетов доходов и расходов, а также движения денежных средств);

· повышение эффективности использования и финансирования активов;

· контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели;

· комплексный финансовый анализ.

Формированием расчетного баланса должен заниматься и планово-экономический отдел.

Наличие четкой организации системы бюджетного управления позволяет эффективно управлять строительной организацией за счет результативного планирования и внутреннего контроля:

· ликвидности и платежеспособности (бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

· рентабельности (бюджет доходов и расходов);

· деловой активности (бюджет доходов и расходов, расчетный баланс);

· финансовой устойчивости (бюджет доходов и расходов, расчетный баланс).

Создание системы бюджетного управления предполагает:

· назначение директора по бюджету, отвечающего за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации, представление отчетов и разработку руководств по бюджету (в виде набора инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности);

· привлечение внешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системы управления бюджетом;

· выбор программного продукта для обеспечения процесса бюджетирования;

· выделение центров ответственности и назначение менеджеров, несущих персональную ответственность за каждый центр;

· организацию обучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования;

· разработку системы оперативного учета и контроля, а также отчетных форм;

· формирование графиков документооборота по бюджетированию;

· создание бюджетного комитета (комитета по бюджету) из руководителей верхнего звена и внешних консультантов, в задачи которого входят проверка стратегических и финансовых планов, разработка рекомендаций и разрешение конфликтных ситуаций, оперативная корректировка финансовых планов.

Разработка бюджета осуществляется группой в составе бухгалтера, финансового менеджера, менеджеров по продажам и закупкам. Данные, полученные группой от разных служб организации, сверяются и исправляются. После составления и утверждения бюджета его копии раздаются всем ответственным сотрудникам. Периодические отчеты об исполнении бюджета также должны распространяться среди работников.

Бюджетное управление предполагает также организацию системы сбора и накопления информации, ее последующую обработку и анализ.

6.2. Алгоритм построения системы управления затратами по центрам ответственности

Алгоритм построения системы управления затратами по центрам хозяйственной ответственности включает 12 шагов. Рассмотрим их более детально.

Шаг 1. Предварительное выделение центров ответственности.

Задачи : формирование идеологии выделения, построение предварительной организационной структуры строительной организации.

Информационные материалы : результаты предпроектного обследования.

Этапы: 1) выявление общих характеристик строительной организации и ее внешней среды (главная цель, задачи и стратегия, тип производства, виды строительной продукции, число и размер подразделений (дочерних организаций), финансовая система, персонал, планирование и прогнозирование, управление маркетингом, покупатели, поставщики и пр.); 2) изучение организационной структуры организации и ее подразделений (анализируются и оцениваются тенденции развития организационных структур, в том числе с точки зрения их преобразования на основе центров ответственности). В ряде случаев для построения организационной структуры на основе центров ответственности необходимо предварительно построить схемы технологических процессов и материальных потоков, определить и оценить систему мотивации в подразделениях.

В результате изучения производственной деятельности описываются применяемая технология, технологический процесс, состояние нормативной базы, оперативно-технического планирования, управления качеством, производственные мощности, материальные потоки и др.

При изучении действующей системы мотивации работников строительной организации желательно принимать во внимание данные об информационных потоках, проходящих через менеджеров подразделений основного и вспомогательных производств, отделов. Информацию можно дополнить путем интервьюирования и анкетирования.

Шаг 2. Выделение центров технологической ответственности (предварительный для шага 4).

В центр технологической ответственности входят лицо или группа лиц, ответственных за соблюдение технологических параметров в определенной зоне структурного подразделения. На этом этапе в первую очередь выделяются центры ответственности производственных подразделений. Данный шаг имеет непосредственное отношение к функциональным подразделениям, участвующим в управлении качеством строительной продукции.

Основная задача – учесть ответственность работников за соблюдение технологических параметров и качество строительной продукции.

Информационные материалы : нормативные документы (СНиПы, ГОСТы, ВСН ТУ и другие технологические инструкции), материалы по системе мониторинга и надзора за строительством в трактовке требований Единых европейских норм (еврокодов), схемы технологического процесса и материальных потоков, результаты анкетирования и интервьюирования.

Этапы : 1) выявление точек технологической ответственности (технологическая операция или группа операций); 2) определение должностных лиц (работники структурных подразделений), а также содержания технологической ответственности и ее персонификации.

Шаг 3. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по возможным центрам ответственности и анализ функций менеджеров.

Основная задача – учесть при выделении центров ответственности возможность контроля затрат, выручки (объемных показателей в стоимостном или/и натуральном выражении), прибыли (операционной или маржинальной), инвестиций и отдачи от них; определить объем полномочий и обязанности соответствующих менеджеров.

Информационные материалы : внутрипроизводственная отчетность.

Для обоснованного определения вида центров ответственности (затрат, дохода, прибыли, инвестиций) необходимо:

· разбить затраты на контролируемые и неконтролируемые. Сюда входят привязка к центру ответственности прямых затрат; определение целесообразности привязки общепроизводственных косвенных расходов к центру ответственности в качестве контролируемых, если центр меньше подразделения; разработка методики распределения данных затрат между центрами (определение базы распределения затрат и т. д.); выявление целесообразности привязки общехозяйственных косвенных затрат к центру ответственности в качестве контролируемых; разработка методики распределения этих затрат между центрами (определяется база распределения затрат и т. д.);

· определить номенклатуру готовой продукции, передаваемой в другие подразделения и на склад, натуральный измеритель для каждой номенклатурной позиции и рассчитать трансфертные цены;

· определить целесообразность исчисления маржинальной или операционной прибыли.

Описание функций менеджеров основных центров ответственности можно проводить на основе интервьюирования и анкетирования менеджеров и специалистов цехов структурных подразделений по следующим группировочным признакам: подготовка производства, процесс производства, учет и отчетность.

Шаг 4. Выделить центр ответственности с определением его вида.

Основная задача – определить вид центров ответственности и сформировать организационную структуру управления строительной организацией на основе центров ответственности.

Информационные материалы: результаты шагов 1, 2, 3.

Этапы: 1) предварительный анализ организационной структуры на основе центров ответственности на соответствие центрам технологической ответственности, возможности контроля по ним затрат и доходов и на соответствие выполняемым функциям; 2) окончательный выбор видов центров ответственности; 3) построение окончательного варианта схемы организационной структуры управления на основе центров ответственности.

Если центры хозяйственной ответственности выделяются в целях бюджетирования, на их основе формируется финансовая и организационная структура организации (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Формирование финансовой структуры строительной организации

Возможны три варианта:

· финансовая структура строительной организации идентична организационной структуре управления;

· в финансовой структуре часть организационных звеньев объединена (например, бухгалтерия, плановый и финансовый отделы);

· некоторые звенья базовой организационной структуры управления (например, отдел продаж) разбиты на составляющие.

Шаг 5. Построение схем взаимосвязей центров ответственности как объекта, субъекта управления и партнера (предварительный для шагов 6 и 12).

Основные задачи : учет взаимосвязей центра ответственности как объекта управления для формирования пакетов плановых и оценочных показателей (бизнес-индикаторов), как партнера для формирования пакета хозрасчетных показателей, если в строительной организации действует система внутрифирменного предпринимательства; выявление его внутренних взаимосвязей как субъекта управления для максимального совмещения во внутрипроизводственной отчетности показателей, необходимых внешним (по отношению к данному центру) пользователям и менеджерам центра для информационного обеспечения их решений.

Информационные материалы : внутренние положения подразделений (дочерних организаций), на основе которых сформированы центры ответственности; должностные инструкции, результаты анкетирования и интервьюирования менеджеров центра, результаты шага 3.

Этапы : 1) изучение положений об отделах и службах строительной организации, должностных инструкций для определения потоков внутрифирменной ответственности и полномочий; 2) разработка проектов схем взаимосвязей центра ответственности как объекта управления, партнера, субъекта управления; 3) уточнение схем взаимосвязей на основе интервьюирования и анкетирования менеджеров центра ответственности. При отсутствии внутренних положений об отделах и службах, а также должностных инструкций эта процедура будет исходной. В процессе анкетирования менеджеры выбранных центров ответственности должны, в частности, ответить на вопрос, с какими подразделениями имеются связи. После анализа анкеты выбираются подразделения для дальнейшего изучения, и по результатам анкетирования проводятся беседы с менеджерами и контрагентами во внутрифирменной кооперации и управлении для определения взаимосвязей и ранжирования их как объекта, субъекта управления и партнера; 4) построение схем взаимосвязей центра ответственности как объекта управления, партнера и субъекта управления; 5) анализ использования взаимосвязей контрагентами и оптимизация схем взаимосвязей (исследуются потребности менеджеров корреспондирующих центров ответственности, описывается спектр управленческих решений, например, принимаемых управляющим центра на основе полученной информации); 6) использование для тестирования при шагах 6 и 10.

Далее проводится логический анализ существенности и целесообразности взаимосвязей, причин взаимных претензий, возможностей их учета и использования при мотивации. Формулируются рекомендации по оптимизации взаимосвязей. Окончательные схемы взаимосвязей являются информационной основой теста для следующего шага методики.

Шаг 6. Формирование пакетов показателей деятельности центра ответственности.

Основная задача – формирование пакетов плановых, оценочных и хозрасчетных показателей центра ответственности. Для различных пользователей необходим свой пакет информации. Состав и содержание показателей зависят от оперативных, тактических и стратегических задач центра, его внутрифирменных взаимосвязей. Показатели используются в положении по материальному стимулированию, являются основой внутрифирменных планов и отчетов.

Информационные материалы : формы внутрифирменных планов и отчетов подразделений строительной организации, на основе которых сформированы центры ответственности; результаты шагов 3…5, анкетирования и интервьюирования.

Этапы : 1) группировка показателей деятельности центров ответственности в соответствии с шагом 4; 2) анализ состава, количества и содержания показателей с точки зрения достаточности (избыточности) для обеспечения задач, решаемых менеджером центра ответственности; 3) анализ пакетов показателей с точки зрения отражения взаимосвязей центра; 4) окончательное формирование пакетов показателей.

В соответствии с целями можно выделить три основные группы показателей, характеризующих результаты строительного производства (объем и качество строительной продукции), величину материальных и трудовых ресурсов, затраты на производство строительной продукции.

Шаг 7. Изучение структуры документооборота (предварительный для шагов 10 и 11).

Основная задача – изучение существующей системы документооборота для оценки возможности ее приложения к организационной структуре управления строительной организации на основе центра ответственности, а также для оптимизации документооборота.

Информационные материалы : схемы организационной структуры управления строительной организации и ее подразделений, технологических процессов, материальных потоков, взаимосвязей подразделений; формы первичных документов, планов, сводок, отчетов; результаты анкетирования и интервьюирования работников компании.

Этапы : 1) построение схем учетных точек основного производства, вспомогательных производств, функциональных служб; 2) построение схем их взаимосвязей, сбор заполненных форм документов и отчетов по учетным точкам, их систематизация; 3) описание сроков представления, направления движения документов и форм отчетности; 4) построение тематических и сводных схем документооборота; 5) логический и реквизитный анализ документов, пути их прохождения в процессе создания, согласования и утверждения;

Шаг 8. Изучение состояния норм и нормативов, их совершенствование (предварительный для шагов 10 и 12).

Основная задача – анализ состояния информационной базы учета ответственности за затраты и результаты деятельности; учета отклонений.

Информационные материалы : нормативные федеральные ведомственные документы (ГОСТы, СНиПы, ВСН ТУ), технологические инструкции, требования к общестроительным и специальным СМР, качеству стройматериалов, изделий и конструкций; результаты анкетирования и интервьюирования.

Этапы : 1) анализ наличия норм и нормативов по операциям технологического процесса и факторам производства; 2) выборочная оценка состояния норм, анализ технологии их расчета (технически обоснованные, опытно-статистические), учета при их исчислении условий производства; проверка на тест «применение устаревших норм» при использовании отраслевых норм, выборочная проверка правильности применения норм; 3) оценка взаимосвязи и согласованности норм и нормативов на всех стадиях производственного процесса и всех уровнях управления; 4) анализ системы управления нормативным хозяйством (наличие центра ответственности, централизации процессов разработки, корректировки и контроля норм и нормативов в масштабе строительной организации, документов, регламентирующих процедуры и расчеты норм; согласование изменений норм с руководителями подразделений; обеспеченность оптимального соотношения между динамичностью и стабильностью норм и нормативов); 5) анализ классификаторов норм и нормативов по строительной организации в целом и каждому проектируемому центру ответственности.

Шаг 9. Обеспечение прочих условий функционирования учета по центрам ответственности.

Основная задача – создание условий для эффективного функционирования системы учета по центрам ответственности.

Информационные материалы : результаты предыдущих шагов, информация о рыночных ценах, рабочий план счетов и др.

Этапы : разработка трансфертных цен, рабочего плана счетов для учета деятельности и ответственности по выделенным центрам, кодификаторов отклонений и ответственных за них и др.

Шаг 10. Формирование форм внутрифирменной отчетности центров ответственности (предварительный для шага 12).

Основная задача – создание или совершенствование форм внутрифирменной отчетности центров ответственности.

Информационные материалы : формы внутрифирменных планов и отчетов подразделений строительной организации, на базе которых сформированы центры ответственности, и результаты шагов 6…8.

Этапы : 1) группировка форм отчетности по выделенным центрам; 2) анализ релевантности существующих форм; 3) анализ достаточности форм для выполнения функций центра; 4) построение форм отчетности центров.

Шаг 11. Оптимизация схемы документооборота и внутренней отчетности центров отчетности – приведение в соответствие с потребностями управления с одновременным снижением затрат на их ведение.

Информационные материалы : результаты шага 7.

Этапы : 1) предпроектное обследование или описание строительной организации; 2) детальное описание существующего документооборота; 3) анализ качественного содержания информации; 4) оптимизация документооборота; 5) создание стандартов (инструкций).

Шаг 12. Разработка положения по учету по центрам ответственности – документа, в котором на основе результатов по шагам 2…6, 8…10 определяются задачи и функции подразделения, взаимосвязи во внутрипроизводственной кооперации и т. д. Положение должно включать описание процедур технологических или управленческих операций, схемы материальных и информационных потоков.

Кроме того, примерами изменений в системе контроллинга могут быть отказ от составления фактических калькуляций, внедрение системы трансфертных цен, отказ от использования надбавок, основанных на расчете машино-часов, сокращение числа центров затрат путем построения процессно-ориентированной структуры.

При построении системы управления затратами по центрам хозяйственной ответственности прежде всего следует обеспечить прозрачность рыночных условий и предъявляемых к контрроллингу требований.

Экономический портал - сайт

Экономист - экономический портал не только для экономистов. Он будет также полезен и другим специалистами, которые тем или иным образом связаны с экономикой и финансами предприятия. Здесь вы найдете для себя всю необходимую информацию: от статей экономической тематики до предложенных форматов финансовой отчетности. На нашем портале "Экономист" представлены методические рекомендации по организации процесса управленческого учета и бюджетирования на предприятии, готовые шаблоны документов: регламентов, положений, учетной политики, рекомендации по составлению бизнес-плана, формированию бюджета, выбора программных продуктов и многое другое.

Помимо этого вы можете оценить свои знания, пройдя один из многочисленных тестов, найти для себя работу по специальности, либо найти специалистов. На нашем форуме вы можете получить ответ на любой интересующий Вас вопрос.

Портал также содержит подборку автоматизированных систем представленных на российском рынке с полным описанием, анализом каждой из систем и сравнением систем автоматизации между собой. Все представленные системы автоматизации разбиты на группы в зависимости от их назначения и автоматизируемых бизнес-процессов. Вы можете скачать некоторые из понравившихся Вам автоматизированных систем совершенно бесплатно.

Экономист - профессия будущего и настоящего!

Большинство из нас определились с выбором будущей профессии еще в школе. Те кто с детства любит цифры и математический анализ - для тех стать экономистом возможно было целью. Кто такой экономист? Профессия, стиль жизни или состояние души? Для нас экономист - это единое целое из профессии, стиля жизни и состояния души.

Чтобы специальность экономиста была не только способом к существованию и заработку денег, но и любимым делом, необходимо любить и понимать волшебную магию цифр. Складывать, делить, вычитать и умножать нас научили еще в школе, а вот анализировать, прогнозировать и составлять бюджеты умеет исключительно грамотный экономист. Без компьютера достаточно сложно что-то анализировать или делать расчеты и создавать очеты. Экономист должен знать и уверенно владеть программой Excel, чтобы эффективно работать с электронными таблицами, графиками и диаграммами. Экономист должен четко разбираться в экономических терминах, различать выручку от себестоимости, рентабельность от прибыли, рассчитывать различные коэффициенты, вычислять проценты, делать прогнозы, планы и факты. Такому специалисту просто необходимо обладать аналитическим складом ума и логическим мышлением. Экономист должен обладать покладистым характером, находить общий язык с сотрудниками, договариваться со смежными отделами о предоставлении первичной информации для анализа.

Если у вас есть высшее экономическое образование и опыт работы по специальности, вы любите цифры и можете предложить реальные способы оптимизации налогообложения, прогнозные планы и корректные факты, можете составить бюджет на квартал, полугодие, год, сделать электронную презентацию, проанализировать номенклатурные остатки и продажи, высчитать финансовый результат, скорректировать наценку, сделать отчеты по маржинальной, чистой, валовой, операционной прибыли, рассчитать точку безубыточности и окладно - премиальную части заработной платы, тогда, экономист - это ваш выбор! Без экономистов не обходится сейчас ни одно производственное предприятие и ни одна торговая фирма.

Формирование финансового отдела на предприятии - ответственная задача. Функции финансового отдела постоянно расширяются и формируются исходя из задач, решать которые придется финансовому директору.

Функции финансовой службы

• Финансовый контроллинг - одна из основных функций финансового отдела, которая заключается в формировании планов и контроля за их исполнением. Исполнение данной функции связанно не только с учетом и анализом, но и контроля за исполнением бизнес-процессов предприятия
• Казначейство. Управление денежными средствами компании, формирование платёжного календаря, контроль за состоянием взаиморасчетов – все это функции казначейства и недооценить их важность невозможно.
• Организация и ведение бухгалтерского и налогового учета. Данная функция не требует особого разъяснения.

Единственно на чем хочется заострить внимание – это разграничение функций главного бухгалтера и финансового директора. Ответственность главного бухгалтера – ведение регламентированного и налогового учета в соответствии с требованиями законодательство, своевременное формирование бухгалтерской и налоговой отчетности, отражение фактов хозяйственной деятельности компании на регистрах бухгалтерского учета. Функции же финансового директора заключаются в планировании деятельности компании, его финансового результата, в том числе и в условиях постоянно изменяющегося законодательства. Функция налогового планирования – прямая ответственность финансового директора компании. Структура подчинения главного бухгалтера является темой отдельного разговора. С одной стороны главный бухгалтер входит в зону ответственности финансового директора и должен ему подчиняться, с другой, в соответствии с законом «о бухгалтерском учете», главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору организации. Самый простой выход в данной ситуации – двойственное подчинение главного бухгалтера.

Следует понимать, что в конкретной компании функции финансовой службы могут не ограничивать задачи, стоящие перед финансовым директором в процессе организации финансового отдела.

Структура финансовой службы

После того, как определены функции финансового отдела, можно приступать к формированию его структуры.

Структуру финансового отдела можно представить на следующей схеме:

При этом подразделения «Договорной отдел» и «IT отдел» не входят в состав ФЭО, но стратегически подчинены финансовому директору.

Самое простое - выделить для реализации каждой функции отдельную службу.

Но никто не мешает дробить функцию на несколько служб или, наоборот, объединять несколько функций в одну службу.

Определив задачи и структуру финансовой службы, необходимо приступать к разработке внутренних регламентов.

Регламенты финансовой службы

Регламенты финансовой службы – это набор положений, правил, инструкций, регламентирующих бизнес-процессы, владельцем которых является финансовый директор, причем как базовые (бюджетирование, учет, привлечение финансирования, проведение платежей; регламентируются соответственно бюджетной, учетной, кредитной политикой, порядком проведения платежей, составления финансовой отчетности), так и непосредственно связанные с управлением персоналом финансовой службы предприятия. Последние часто называют HR-процессами.

В процессе разработки, согласования и утверждения документов, регламентирующих эти процессы, снимаются многие вопросы, связанные с количеством сотрудников финансовой службы, с требованиями к их квалификации, с фондом оплаты труда. При изменении требований к функциональным обязанностям сотрудников со стороны руководства компании регламентирующие документы, утвержденные ранее, позволят свести к минимуму потенциальные конфликты, изменить штатную численность и пересмотреть заработную плату.

Положение о финансовой службе предприятия

Совокупность задач финансового отдела, его регламенты и структура составляют основу для формирования итогового документа - Положение о финансовой службе предприятия.

Настоящее положение представляет собой внутренний регламентирующий документ, который имеет следующую структуру:

1. Организационно-функциональная структура финансовой службы. Обычно организационная структура представляет собой организационную диаграмму с выделением отделов и описанием их функций. Для целей HR-планирования полезно на диаграмме вывести информацию о количестве штатных единиц (существующих и планируемых).
2. Структурная и штатная численность финансовой службы. Как правило, данная информация формируется в виде таблицы с обязательным указанием названий отделов, должностей, количества действующих и вакантных штатных единиц.
3. Основные цели и задачи финансовой службы. В данном разделе регламента дается описание целей, сформулированных с учетом стратегии развития компании, и задач, которые необходимо решить для их достижения. Задачи определяются для каждого отдела.
4. Матрица функций. Это таблица, в которой по вертикали расположены функции финансовой службы, а по горизонтали – организационные звенья, то есть руководители и ключевые сотрудники отделов службы. На пересечении строк и граф делается отметка (кто за что отвечает). Матрица функций дает представление о возможной загрузке отделов и позволяет оптимально сгруппировать функции по подразделениям.
5. Порядок взаимодействия сотрудников финансовой службы. Обычно выделяют внутренний порядок взаимодействия – между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании и внешний – с отдельными лицами (например, особо крупными клиентами) или государственными (коммерческими) организациями. Порядок взаимодействия разрабатывается с учетом организационной структуры компании в целом, функций и задач других ее подразделений, сложившихся принципов и традиций.
6. Данный раздел подробно прописывает процедуру подачи апелляции или выражения несогласия по цепочке «генеральный директор – финансовый директор – руководитель отдела – рядовой сотрудник». Это касается любых вопросов и предложений (полученное задание, принимаемое решение, несоразмерная компенсация, поощрение или наказание), в том числе инновационных, которые могут возникнуть и у сотрудника, и у его непосредственного руководителя.
7. Система показателей, позволяющих оценить работу финансового директора и финансовой службы.
8. Заключительные положения.

Если руководителем финансовой службы является финансовый директор, то его деятельность регламентируется должностной инструкцией финансового директора, а если финансовый отдел, выделен в отдельное подразделение, то при разработке должностной инструкции начальника финансового отдела нужно применять общие правила формирования должностных инструкций.

Подробная должностная инструкция включает, как правило, следующие пункты:

1. Общие положения
2. Требования к квалификации. Формулируются требования к уровню образования специалиста данной позиции, а также описывается набор умений и навыков необходимых для выполнения должностных обязанностей.
3. Должностные обязанности. Чем подробнее будет заполнен этот раздел, тем меньше потом будет возникать вопросов у специалиста о необходимости выполнения тех или иных задач. Следовательно, этот раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач, выполняемых специалистом.
4. Права специалиста.
5. Ответственность специалиста.

Стоит отметить, что эффективная деятельность финансового отдела невозможна без качественной информационной системы.

Положение о казначействе

Значимость работы отдела казначейства трудно переоценить. Именно от эффективности функционирования данного подразделения зависят своевременность и корректность платежей, исполнение бюджета движения денежных средств.

Формализация регламентов работы отдела – основа эффективного функционирования. Как следствие, необходимо разработать внутренние регламенты работы отдела.

Примерный состав регламентов отдела казначейства:

• Регламент формирования бюджетов;
• Регламент согласования платежей;
• Должностная инструкция руководителя отдела казначейства;
• Должностная инструкция специалиста отдела казначейства.

Все эти регламенты описываются или входят в виде приложений в документ «Положение о казначействе».

Настоящее положение – внутренний регламентирующий документ, который имеет следующую структуру:

1. Организационно-функциональная структура отдела казначейства. Обычно, организационная структура представляет собой организационную диаграмму с выделением должностей и описанием их функций. Для целей HR-планирования полезно на диаграмме вывести информацию о количестве штатных единиц (существующих и планируемых).
2. Структурная и штатная численность отдела казначейства. Как правило, данная информация формируется в виде таблицы с обязательным указанием названий, должностей, количества действующих и вакантных штатных единиц.
3. Основные цели и задачи отдела казначейства. В данном разделе регламента дается описание целей, сформулированных с учетом стратегии развития компании, и задач, которые необходимо решить для их достижения.
4. Порядок взаимодействия сотрудников отдела казначейства. Обычно выделяют внутренний порядок взаимодействия - между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании и внешний – с отдельными лицами (например, особо крупными клиентами) или государственными (коммерческими) организациями. Порядок взаимодействия разрабатывается с учетом организационной структуры компании в целом, функций и задач других ее подразделений, сложившихся принципов и традиций.
5. Порядок разрешения конфликтных ситуаций. Подробно прописывается процедура подачи апелляции или выражения несогласия по цепочке «генеральный директор – финансовый директор – руководитель отдела – рядовой сотрудник». Это касается любых вопросов и предложений (полученное задание, принимаемое решение, несоразмерная компенсация, поощрение или наказание), в том числе инновационных, которые могут возникнуть и у сотрудника, и у его непосредственного руководителя.
6. Система показателей, позволяющих оценить работу руководителя отдела и отдела казначейства. Этот раздел включает перечни и описание показателей, при выполнении которых работа финансового директора и его подчиненных признается успешной. Показатели должны быть конкретными и измеримыми.
7. Заключительные положения. В данной части закреплены порядок согласования и утверждения Положения, срок его действия, процедура внесения изменений, ознакомления сотрудников с Положением и процедура его хранения.

Обязанности финансового менеджера

Сегодня финансовый менеджмент представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов, оборота денежных средств. Как следствие, роль финансового менеджера в системе управления компании может изменяться в зависимости от конкретных задач, стоящих перед финансовой службой.

Финансовый менеджер, обязанности которого сводятся к участию в деятельности казначейства и бюджетном процессе, контролю и анализу деятельности предприятия, исследованию применимости тех или иных финансовых инструментов, играет важную роль в обеспечении текущей деятельности и развитии компании.

Для эффективного решения различных задач в текущей деятельности используются различные инструменты и регламенты, начиная от электронных таблиц Excel, и заканчивая современными специализированными программными продуктами с широчайшим функционалом, которые позволяют расширять функциональность просто и «безболезненно» для пользователя.

В зависимости от специализации и деятельности список должностных обязанностей финансового менеджера может изменяться от функций управления движением денежных потоков до системы контроля финансового состояния компании, и осуществления функции управления взаимоотношениями с контрагентами. Соответственно должностная инструкция должна включать в себя полный список обязанностей и полномочий, обеспечивающий полноту той функции, которую исполняет конкретный финансовый менеджер в данной организации.

Приводить конкретный пример должностной инструкции не имеет смысла, так как невозможно предусмотреть весь перечень обязанностей, так же, как и невозможно описать весь спектр задач управленческого учета предприятия. В каждой конкретной компании управленческий учет индивидуален, и соответственно набор функций сотрудника, обеспечивающего этот учет, индивидуален в рамках каждой компании.

Однако можно привести общую структуру должностной инструкции. В общем случае она должна состоять из следующих разделов:

1. Общие положения – описание документа, должность, кем назначается сотрудник на данную позицию и прочее.
2. Требования к квалификации.
3. Должностные обязанности. Данный раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач выполняемых специалистом.
4. Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей. Достаточно сложный для заполнения раздел, так как не всегда можно сформулировать данные критерии. В данном разделе имеет смысл описывать только те критерии, выполнение которых можно проконтролировать и объективно оценить.
5. Права специалиста. В разделе описываются обязанности компании перед специалистом. Это своевременная выплата заработной платы, организация рабочего места и технологической инфраструктуры, соблюдение санитарных норм и т.п.
6. Права и обязанности руководителя. Этот пункт дополняет предыдущий, в нем содержатся разъяснения обязанностей и полномочий непосредственного руководителя специалиста.
7. Ответственность специалиста. Пункт, в котором описывается то, за что отвечает непосредственно сотрудник и содержит информацию о возможных взысканиях за неисполнение должностных обязанностей.

Залог качественной должностной инструкции финансового менеджера – максимально четкое и полное прописывание всех пунктов, которое снизит возможность маневров для недобросовестных сотрудников. Только такая инструкция обеспечит эффективную работу сотрудника, его взаимодействие с руководителем, с другими сотрудниками и подразделениями компании, и деятельность компании ы целом.

Обязанности финансового директора

Финансовый директор не только руководит соответствующей службой, но и управляет денежными потоками компании, формирует инвестиционную политику, обеспечивает высшее руководство компании оперативной и достоверной информацией о движении денежных средств организации. Обязанности данного руководителя во многом зависят от специфики как самого бизнеса, так и особенностей системы управления компанией.

К обязанностям относятся следующие функции:

• Организация управления движением денежных ресурсов предприятия и регулирование соответствующих отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.
• Обеспечение капиталоустойчивости предприятия за счет разработки денежнообразующей стратегии предприятия.
• Управление бюджетным процессом компании, участие в разработке проектов и финансовых планов компании.
• Контроль исполнения подразделениями утвержденных вышеуказанных показателей.
• Выбор оптимальных источников финансирования деятельности компании, путем анализа финансового рынка и эффективности применимости того или иного источника для отдельных видов деятельности.
• Формирование инвестиционной политики компании, проведение анализа эффективности вложений капитала.
• Проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, разработка методик, направленных на обеспечение эффективности деятельности компании (оптимизация товарооборота, повышение рентабельности, управление издержками и т.п.).
• Осуществление учета движения денежных средств и составление отчетности о результатах состояния деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним, пользователям.
• Осуществление руководства работниками финотдела.

От полноты инструкции будет зависеть понимание исполнителем своих прав и обязанностей. Наличие инструкции позволит избежать проблемных ситуаций, связанных с различными трактовками своих обязанностей сотрудником и его руководством. Должностная инструкция может включать в себя следующие разделы:

1. Общие положения – описание документа, должность, кем назначается сотрудник на данную позицию и пр.
2. Требования к квалификации. В данном разделе формулируются требования к уровню образования специалиста данной позиции, а также описывается набор умений и навыков необходимых для выполнения должностных обязанностей.
3. Должностные обязанности. Этот раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач выполняемых специалистом.
4. Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей. Достаточно сложный для заполнения раздел, так как не всегда можно сформулировать данные критерии. Имеет смысл описывать только те критерии, выполнение которых можно проконтролировать.
5. Права специалиста. Описываются обязанности компании перед специалистом. Это своевременная выплата заработной платы, организация рабочего места и технологической инфраструктуры, соблюдение санитарных норм и т.п.
6. Права и обязанности руководителя. Этот пункт дополняет предыдущий. В нем содержатся разъяснения обязанностей и полномочий непосредственного руководителя специалиста.
7. Ответственность специалиста. Пункт, в котором описывается то, за что отвечает непосредственно сотрудник и содержит информацию о возможных взысканиях за неисполнение должностных обязанностей.

Приведем в качестве примера один из вариантов должностной инструкции финдиректора, но хотим отметить, что инструкцию для каждого руководителя необходимо адаптировать под особенности деятельности предприятия.

Должностная инструкция финансового директора

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

Фамилия И.О. ________________

«________»_____________ ____ г.

1. Обязанности финансового директора. Общие положения.

1. Настоящая должностная инструкция описывает должностные обязанности, права и ответственность финансового директора.

1.1. Данная должность относится к категории руководителей.

1.2. Назначается только приказом генерального директора.

1.3. Находится в непосредственном подчинении у генерального директора.

1.4. При его отсутствии функциональные обязанности выполняются руководителем, уполномоченным для выполнения должностных обязанностей финансового директора генеральным директором.

1.5. На должность руководителя данного направления может быть назначено лицо, имеющее высшее экономическое образование, а также опыт работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

1.6. Финансовый директор должен знать:

• законодательство РФ, Устав предприятия, нормативно-правовые акты предприятия, а также другие нормативно-правовые акты, регулирующие его деятельность;
• технику безопасности, правила пожарной безопасности, а также производственной гигиены и санитарии, охраны труда, приказы и инструкции руководства, а также методические рекомендации по организации собственной работы;
• методологию организации финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также составления планов, прогнозируемых балансов, планирования бюджетов, оформления и разработки планов по сбыту и производству продукции, планирования прибыли и убытков;
• инструменты, порядок оценки и анализа финансовых активов, прогноз доходности и рисков, порядок кредитования предприятия, поиска средств и инвестиций для займа;
• прогнозирование эффективности инвестиций и распределения капиталообразующих ресурсов предприятия;
• методы формирования финансовой отчетности, налоговую систему Российской Федерации, а также порядок оформления бухгалтерского и финансового отчета.

1.7. При его отсутствии обязанности данного директора перекладываются на лицо, уполномоченное генеральным директором.

2. Должностные обязанности финансового директора

Должностная инструкция предполагает должностные обязанности:

2.1. Управление денежными ресурсами предприятия, а также перераспределение бюджета в целях получения максимальной эффективности производства, процессов сбыта товаров и услуг, а также снижения расходов, определение основных источников финансирования производства и обслуживания предприятии;

2.2. Ведение переговоров, переписки и необходимого документооборота с коммерческими структурами, банками, кредитными и инвестиционными учреждениями, а также различными третьими организациями в целях выявления потенциальных источников кредитования, финансирования, совместного финансирования и инвестирования.

2.3. Проведение анализа предприятия с точки зрения вышеуказанного и экономического состояния, аудит, вертикально-горизонтальный анализ, тренд-анализ, расчет финансовых коэффициентов и показателей.

2.4. Исследование всех видов расходов предприятия, включая расходы на энергию, коммунальные услуги, закупку сырья или товаров, а также комиссии, издержки транспорта и производства.

2.5. Разработка бизнес-плана предприятия совместно с другими руководителями и сотрудниками или самостоятельно, а также обеспечение бюджетного планирования, распределения средств бюджета, контроль над выполнением предписаний бюджета.

2.6. Контроль над реализацией планов и бюджета, расходованием заемных и бюджетных средств.

2.7. Анализ основных показателей предприятия: поступлений денежных средств на расчетный счет и наличными платежами за все виды продуктов предприятия, доходы от собственной финансовой деятельности предприятия, процентные начисления по кредитам, выплата или получение дивидендов, расходы, связанные с инвестициями и вложениями денежных ресурсов предприятия.

2.8. Разработка предложений по улучшению производительности предприятия, снижению расходов предприятия, а также упреждению появления лишних расходов и издержек, повышению эффективности политики направления.

2.9. Формирование инвестиционной политики предприятия на основе изучения состояния рынка, анализа спроса и предложения, эффективности инвестиционных вложений, а также рентабельности и потенциальных доходов от различных предприятий с учетом страхования рисков, различных платежных и политических условий для инвестора.

2.10. Контроль над своевременным получением средств доходных статей бюджета, а также оформлением в заданные сроки банковских и отчетных операций, оплату счетов и процентных ставок по кредитам, над выплатой денежных средств работникам в счет заработной платы, перевод налогов в установленном законодательством РФ порядке.

2.11. Разработка и определение направлений налоговой политики предприятия.

2.12. Полное руководство над разработкой различных документов финансового и бухгалтерского учета на предприятии, включая не установленные в нормативно-правовом порядке документы.

2.13. Контроль над составлением и оформлением отчетной документации, а также подготовка финансовой отчетности для руководства и соответствующих органов, предварительная сверка документов с фактическим положением дел.

3. Права финансового директора

Должностная инструкция гарантирует ему права:

3.1. Требовать от генерального директора обеспечения всех условий для эффективного выполнения собственных служебных обязанностей.

3.2. Предлагать и вносить на рассмотрение коллегии руководителей предложения по улучшению производственного процесса, а также документооборота в пределах своей компетенции.

3.3. Выявлять недостатки производственного процесса, а также, входящей в круг его обязанностей, деятельности предприятия и предлагать руководству методы и пути их ликвидации либо упреждения.

3.4. Подписывать и издавать приказы, распоряжения и другие внутренние документы предприятия в пределах собственной компетенции.

3.5. Получать необходимые документы для успешного выполнения должностных обязанностей.

3.6. Представлять к поощрению или взысканию сотрудников в тех случаях, когда для поощрения и взыскания собственных полномочий недостаточно.

3.8. Принимать активное участие в разработке всех соответствующих документов, планов и других документах, относящихся к непосредственной деятельности предприятия.

3.9. Согласовывать и утверждать должностные обязанности подчиненных в рамках собственных полномочий.

3.10. Заниматься повышением собственной квалификации.

4. Ответственность финансового директора

Должностная инструкция определяет его ответственность за:

4.1. Разглашение коммерческой тайны, передачу третьим лицам финансовой информации, повлекшее за собой материальные и имиджевые потери предприятия.

4.2. Невыполнение или халатное выполнение своих должностных обязанностей, равно как и бездействие при выявлении невыполнения или халатного выполнения должностных обязательств подчиненными.

4.3. Причинение материального ущерба или ущерба имиджу предприятия в результате выполнения должностных обязанностей.

4.4. Нарушения законов Российской Федерации, которые были совершенны во время выполнения должностных обязанностей.

4.5. Несоблюдение правил охраны труда, трудового распорядка и дисциплины, правил производственной гигиены и санитарии, правил пожарной безопасности и техники безопасности на производстве.

СОГЛАСОВАНО:

Генеральный
Директор: __(подпись)____ _______(ФИО)___________

Начальник
юридического отдела: __(подпись)____ _______(ФИО)___________

С инструкцией ознакомлен: __(подпись)____ _______(ФИО)___________

Бюджетирование и контроль затрат в организации Виткалова Алла Петровна

1.3. Положение о ЦФО (центр финансовой ответственности) производственного объединения

1. Общие положения

1.1. Центр финансовой ответственности является структурным подразделением производственного объединения (ПО) и включает выпускающие (сборочные) цехи и вспомогательные (заготовительные) цехи, оказывающие услуги и выполняющие работы для внешних заказчиков (имеющих выручку от реализации) на сумму более 400 млн руб. в месяц.

1.2. ЦФО возглавляется руководителем в ранге не ниже начальника цеха ПО и его заместителем.

1.3. Руководитель (начальник) ЦФО назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора ПО. Заместитель руководителя (начальника) ЦФО назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора ПО или распоряжением его заместителя по экономическим вопросам по согласованию с руководителем ЦФО.

1.4. В случае временного отсутствия руководителя (начальника) ЦФО выполнение его обязанностей возлагается на заместителя, а при отсутствии последнего – на руководителя одного из управлений или отделов в структуре ЦФО.

2. Основные задачи и функции

2.1. Осуществление общего руководства хозяйственными операциями по профилю входящих в ЦФО структурных подразделений и в соответствии с действующим положением о данном структурном подразделении.

2.2. Обеспечение максимизации прибыли от операций ЦФО и устойчивости денежных поступлений, повышение эффективности осуществляемых операций и улучшения финансового положения ПО в целом.

2.3. Несет ответственность за реализацию финансовых целей, которые устанавливаются для ЦФО генеральным директором ПО, за обоснованность произведенных расходов и затрат.

3. Взаимоотношения. Связи

3.1. ЦФО отчитывается перед генеральным директором ПО.

3.2. ЦФО взаимодействует с финансовым, и планово-экономическим отделами, отделом сбыта и бухгалтерией по вопросам осуществления текущих операций.

4. Организация работы

4.1. Оплата труда работников ЦФО производится согласно окладам по штатному расписанию с учетом категорий.

4.2. Режим работы сектора: ежедневно с ___ ч ___ мин до ___ ч ___ мин;

обеденный перерыв с __ . ___ до __ . __;

выходные дни _________________________.

Из книги Бал хищников автора Брук Конни

Из книги Бизнес путь: Amazon.com автора Саундерс Ребекка

Преимущества объединения Другим нововведением Безосa была объединенная сеть продаж. К 1998 году, чтобы помочь продавать музыку и видео через Amazon.com, были объединены более 60 000 коммерческих сайтов, которые помогают продавать книги, 100 000 художественных сайтов, фанатских

Из книги Корпократия автора Монкс Роберт

Положение о принципах ответственности институциональных акционеров Основные принципыДанное Положение излагает точку зрения ICGN на обязанности институциональных акционеров, в отношении как их роли владельцев акционерного капитала, так и их роли в корпоративном

Из книги Защита прав потребителей: часто задаваемые вопросы, образцы документов автора Еналеева И. Д.

7.2. Виды юридической ответственности за нарушение законодательства о защите прав потребителей. Общая характеристика отдельных видов ответственности Административное, гражданское и уголовное законодательство наиболее полно защищает права потребителя.Давайте более

Из книги Финансы как творчество: хроника финансовых реформ в Казахстане автора Марченко Григорий

20. РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ ЦЕНТР Итак, наше IPO дало еще один повод убедиться в том, что в мире существует колоссальный объем ликвидности. То есть, грубо говоря, количество свободных денег. Распределяются эти ресурсы отнюдь не равномерно и существуют совсем не статично,

Из книги Турфирма: с чего начать, как преуспеть автора Мохов Георгий Автондилович

Глава V. Объединения туроператоров и турагентов, объединения туристов Статья 11. Объединения туроператоров и турагентовТуроператоры и турагенты в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов могут

Из книги Страхование. Шпаргалки автора Альбова Татьяна Николаевна

43. Объединения страховщиков Объединение страховщиков – союз, ассоциация, созданная страховщиками для координации своей деятельности, защиты интересов своих членов и осуществления совместных программ. Они создаются на добровольной основе. Эти объединения, союзы,

Из книги Деньги, банковский кредит и экономичские циклы автора Уэрта де Сото Хесус

Приложение теории банковской и финансовой реформы к европейскому Экономическому и монетарному союзу и построению финансовой системы в странах бывшего Восточного блока Сформулированные выше предложения по реформированию западной банковско-финансовой системы могут

Из книги Бюджетирование и контроль затрат в организации автора Виткалова Алла Петровна

5.3. Должностная инструкция экономиста-плановика структурного подразделения (ЦФО) производственного объединения 1. Общие положения1.1. Экономист-плановик Центра финансовой ответственности (далее – плановик) является специалистом, разрабатывающим все виды бюджетов ЦФО в

Из книги Бухгалтерский учет. Шпаргалка автора Аркадьева В. С.

1. История возникновения и развития учета Возникновение и развитие учета представлены следующими периодами.1. Древний мир. Первые инвентаризационные описи появились в Египте, затем они были заменены текущей инвентаризацией. Велась хронологическая запись всех фактов

Из книги Руководство по закупкам автора Димитри Никола

14.3.6. Объединения участников и субподряд Участники торгов могут создавать объединения (ОУ) для участия в каких-либо конкурентных закупках или же могут передавать часть выигранного контракта иному (не победившему или не участвовавшему) поставщику (субподрядчику). Оба

Из книги Библия личных финансов автора Евстегнеев Александр Николаевич

Блог – это ваш бизнес-центр! Чем блог отличается от сайта? На сайте размещена информация, которая неизменна (или меняется редко) – например, это может быть информация о ваших продуктах, товарах, услугах (работах).У блога другое предназначение. Информация, которая

Из книги Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь автора Баранов Вячеслав Викторович

5.3. Формирование финансовой стратегии научно-производственного предприятия Финансовая стратегия как одна из функциональных стратегий НПП представляет собой совокупность детально разработанных планов и мероприятий по привлечению финансовых ресурсов из различных

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

ОБЪЕДИНЕНИЯ РАБОТНИКОВ Объединения работников иногда могут иметь права вести переговоры и/или представлять работников, однако у них редко есть что-нибудь похожее на реальную власть, которой обладают хорошо организованные и пользующиеся поддержкой профсоюзы. Работники

Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич

ОБЪЕДИНЕНИЯ РАБОТОДАТЕЛЕЙ Традиционно объединения работодателей вели переговоры с профсоюзами от лица своих участников и были, в общем, нацелены на защиту интересов своих членов в их отношениях с профсоюзами. Считалось, что переговоры со многими работодателями или во

Из книги автора

Закупочный центр Существует такое понятие, как закупочный центр – круг лиц, принимающих участие в приобретении определенной продукции. Количество участников закупочного центра на разных этапах принятия решения может колебаться от трех до 12 человек; степень их влияния

Положение о финансовой структуре должно регламентировать один из важнейших элементов бюджетирования , с которым очень часто на предприятиях бывают проблемы (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления"). Речь идет о взаимосвязи системы бюджетирования с системой мотивации.

Положение о финансовой структуре должно содержать описание выделенных центров финансовой ответственности (ЦФО) и схемы мотивации ЦФО. Описание самих ЦФО может быть и не очень детальным. Главное должно быть четко определено сколько ЦФО выделено в компании, какие подразделения входят в каждый ЦФО и кто будет руководителем каждого ЦФО.

Также нужно классифицировать каждое ЦФО, то есть определить к какому типу ЦФО относиться:

центр инвестиций (венчур-центр) .

Сами схемы мотивации должны быть описаны наиболее подробно, так как от этого зависит переменная часть зарплаты сотрудников ЦФО.

При план-фактном анализе исполнения бюджетов ЦФО должен применяться принцип гибкого бюджетирования , в соответствии с которым плановые показатели бюджета ЦФО, на которые влияют другие ЦФО, должны быть пересчитаны с учетом этого влияния. Только после этого должны определяться отклонения фактических значений показателей от показателей, рассчитанных по гибкому плану (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования").

Положение о финансовой структуре является обязательным документом, если компания решила внедрить полную систему бюджетирования , включающую в себя всю систему целей (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления"), в частности и такую цель как взаимоувязка системы бюджетирования с системой мотивации, то есть определение реальной ответственности ЦФО за финансово-экономические результаты своей работы.

Итак, Положение о финансовой структуре – это один из основных документов, регламентирующих процесс бюджетного управления в компании (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").

Еще раз нужно отметить, что данный регламент должен быть разработан в компании только в том случае, если предполагается, действительно, построить финансовую структуру компании , то есть в набор целей системы бюджетирования добавить ответственность и мотивацию.

Состав Положения о финансовой структуре полностью совпадает с только что рассмотренными элементами.

Таким образом, Положение о финансовой структуре должно содержать:

общие положения;

структуру ЦФО;

классификацию ЦФО;

финансово-экономические показатели ЦФО;

схемы мотивации ЦФО.

Все разделы Положения о финансовой структуре компании уже рассматривались выше. Что касается общих положений, то в этом пункте обязательно должен быть прописан порядок внесения изменений в Положение о финансовой структуре.

Эти изменения могут быть связаны, например, с тем, что в компании выделяется новый ЦФО, или принято решение о внесение корректировок в схемы мотивации уже имеющихся ЦФО, или по причине изменения стратегии и организационной структуры компании и т.д.

Основные направления использования Положения о финансовой структуре :

бюджетирование;

формирование целевых установок для ЦФО;

определение эффективности работы ЦФО;

мотивация руководителей и специалистов ЦФО;

управленческий учет (ЦФО как один из аналитических признаков).

Использование Положения о финансовой структуре компании в бюджетировании

До разработки финансовой структуры ответственность за исполнение бюджетов в компании явно не прописана. Ответственность за подготовку информации при этом может быть внедрена в компании, что может быть зафиксировано в Положении о бюджетировании . То есть ответственность за регламент бюджетирования может уже быть, а ответственность за результат – нет.

По сути дела, за финансово-экономическое состояние компании в целом должен отвечать генеральный директор перед собственниками. Но опять же эта ответственность тоже должна быть определена. Теперь же, когда есть центры финансовой ответственности, весь управленческий цикл бюджетирования (планирование, учет, контроль, анализ, корректировка) можно вести и в разрезе финансовой структуры.

Примеры регламентов бюджетирования по ЦФО приведены в Книге 2 "Регламент системы бюджетирования", а финансовых моделей бюджетов ЦФО – в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования".

Использование Положения о финансовой структуре компании при формировании целевых установок, определении эффективности работы, мотивации руководителей и специалистов ЦФО

Цели, критерии оценки и система мотивации ЦФО различаются в зависимости от типа ЦФО. На основе выбранных показателей эффективности работы ЦФО формируются и сами бюджеты ЦФО .

Таким образом, в Положении о финансовой структуре фиксируются не только финансово-экономические показатели, но и схемы мотивации, то есть методики расчета фондов материального поощрения (ФМП) ЦФО на основе бюджетных показателей. Как уже отмечалось выше, схемы мотивации могут находиться и в отдельных Положениях о материальном поощрении каждого ЦФО.

В каких документах это будет отражаться, может зависеть от сложившейся практики регламентации деятельности. Хотя, с точки зрения целостности описания системы, лучше все это зафиксировать в одном документе – Положении о финансовой структуре.

Использование Положения о финансовой структуре компании в управленческом учете

При получении фактической информации об исполнении бюджетов можно использовать данные как из оперативного контура управления (то есть получать фактическую информацию так же, как и плановую от руководителей ЦФО), так и из управленческого учета .

Если в системе бюджетирования фактическая информация получается из управленческого учета, то необходимо установить регламент записи проводок, согласно которому по каждой проводке будут определяться не только необходимые бухгалтерские атрибуты, но также и управленческая аналитика (коды ЦФО, статей бюджетов и т.д.). Это необходимо для получения фактической информации не только по компании в целом, но и по каждому ЦФО в отдельности.

Здесь нужно обратить внимание на очень важную мысль. ЦФО – это не просто какой-то дополнительный аналитический признак . Для того чтобы расширить аналитику, вовсе не обязательно создавать ЦФО.

Аналитическим признаком, с использованием которого будет вестись управленческий учет, может быть подразделение. Если же в компании внедряется финансовая структура и формируются ЦФО, то при этом должны будут появиться бюджеты ЦФО, для которых будут разрабатываться схемы мотивации, основанные на их бюджетных показателях.

Если ЦФО нет, то затраты ведутся в разрезе подразделений для статистики, а если они есть, то затраты, проведенные в разрезе ЦФО, уже будут влиять на их ФМП. Кстати, еще раз нужно обратить внимание на то, что в системе бюджетирования и в бюджетах ЦФО, в частности, должны использоваться не только финансовые, но и натуральные показатели.

Только если в компании будет выстроена финансово-экономическая модель , в которой будут задействованы и натуральные, и стоимостные показатели, можно будет говорить о том, что, действительно, удалось выстроить интегрированную систему. Причем на основе показателей, задействованных в этой системе, будет определяться конкретная ответственность менеджеров компании.

Таким образом, Положение о финансовой структуре является основным документом, регламентирующим все вопросы, связанные с ответственностью за исполнение бюджетов, а значит, и за итоговое финансово-экономическое состояние компании в целом.

Примечание : подробнее о финансовой структуре компании можно узнать в Части IV "Финансовая структура компании" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -