Ошибки делегирования полномочий. Ошибки руководителя при делегировании полномочий. Некому поручить работу. Все сотрудники и так заняты

Руководитель должен быть не только одним из лучших спе­циалистов, но и организатором труда других, должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегирова­нием полномочий. Е.Г. Молл очень удачно сформулировал выгоды делегирования как для руководителя, так и для подчи­ненных .

Выгоды делегирования для руководителя:

■ экономия времени;

■ использование специальных знаний подчиненных;

■ создание для подчиненных дополнительной мотивации;

■ получение дополнительных идей и побуждений со сторо­ны подчиненных;

■ предметный характер критических замечаний и сомнений со стороны подчиненных;

■ усиление эффекта реализации поставленных задач в силу большей самостоятельности подчиненных;

■ возможность лучшего изучения подчиненных;

■ частичная разгрузка руководителя и освобождение от ча­сти ответственности.

Выгоды делегирования для подчиненных:

■ повышение информированности, расширение кругозора и компетентности;

■ получение большей свободы и самостоятельности;

■ возможность требовать большего вознаграждения за свою работу;

■ лучшее понимание целей и задач;

■ возможность участия в выработке решений;

■ возможность высказать руководителю критические заме­чания.

Психологами Е.В. Ксенчук и М.К. Кияновой также разрабо­таны основные правила делегирования и ошибки, которые могут совершаться при этом.

Правила делегирования полномочий заключаются в следу­ющем:

1. Передавайте свои полномочия не из соображений пре­стижа, а исключительно для пользы дела.

2. Используйте делегирование как средство усиления уве­ренности подчиненных в собственных силах.

3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов.

4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в пла­ны. Есть круг задач, которые должны решаться безошибоч­но. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не пере­поручать их подчиненным.

5. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объектив­ное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обсто­ятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предло­жений по исправлению положения.

7. Передав подчиненному определенные полномочия, вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидит возможности серьезных осложнений.

8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с пере­данными им полномочиями.

К основным ошибкам делегирования полномочий относятся:

1) неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоит ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Всё ли вы поняли?» луч­ше спросить: «Достаточно ли ясно я вам всё объяснил?»;

2) фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать под­чиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания;

3) ошибка в выборе делегата;

4) ворчливость. Никогда не высказывайте своего недоволь­ства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предло­жений; 5) несдержанность. В таком деликатном деле, как делеги­рование, излишнее проявление эмоций опасно. Хлад­нокровие и ровное обращение с коллегами необходимы на всех этапах делегирования;

6) делегирование группе функций и полномочий без опреде­ления индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят»;

7) боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете - скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы предполагаете;

8) важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в пе­репоручении подчиненным объединяющей функции руко­водства. Верховным координатором деятельности мно­гих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций - весьма опасный путь, который чре­ват крупными нарушениями в ритмичности и согласо­ванности работы всего коллектива.

Руководитель работает без выходных, а подчиненные ждут указаний. Почему менеджеры попадают в такую ловушку? И как ее избежать?

Работая более десяти лет на производстве и наблюдая за рабочими и руководителями разного уровня, и за собой, в том числе, постоянно сталкиваюсь с отсутствием навыка постановки задач и делегирования у руководителей. Некоторые руководители передают задачи на исполнение, но не делегируют, а сваливают все проблемы на подчиненных, которые в свою очередь не понимают, что делать, стесняются спросить или просто саботируют. И задачи не выполняются, а копятся как снежный ком, перерастая в проблемы, или выполняются на усмотрение работника, который обладает меньшей информацией, другим взглядом на задачу, а часто просто отсутствием мотивации. Поэтому я решил в этой статье показать ошибки делегирования явные и не очень, возможно, кто-то увидит себя со стороны и задумается. А некоторые начнут действовать.

Ошибка № 1. Отсутствие делегирования

Некорректно звучит. Отсутствие делегирования - это не ошибка делегирования. Это ошибка организации работы. Если в вашей организации у каждого прописаны цели, задачи, сроки, и каждый знает, что он должен делать в конкретный момент времени, тогда делегирование неэффективно. Согласитесь, трудно делегировать что-то работнику конвейера, если он покидает рабочее место только по крайней необходимости. Но возможно. Вы, вероятно, слышали про «бережливое производство» (лично мне больше нравится термин «гибкое производство»). При организации которого, работнику делегировано достаточно много функций: контроль качества, постоянное совершенствование.

Организация, в которой отсутствует делегирование, - скорее исключение, во-первых, она не развивается, во-вторых, она демотивирует работников. Как выглядит руководитель, который не делегирует? Постоянно погружен в работу, стол завален бумагами. Есть у него время заняться оптимизацией бизнес процессов? Есть у него время усовершенствовать структуру? Есть. После работы.

Как выглядят работники, руководитель которых не делегирует? Сидят. Читают, переписываются в соцсетях и мессенджерах, сплетничают… Если бизнес-процессы организованы правильно, то работают, а потом сидят. Поэтому делегируйте все, что можно делегировать.

Ошибка № 2. Делегирование чужих задач

Ваш коллега не успевает и попросил ему помочь. Вы любезно согласились. Но сами не успеваете и делегируете задачу дальше. Это абсолютно неправильно. Во-первых, это будет похоже на глухой телефон, а во-вторых, вам придется столкнуться с конфронтацией и непониманием сотрудника.

Когда я начал описывать эту ошибку, мне сразу пришла в голову аналогия с кукушками. Существуют люди, которые от природы талантливо делегируют, они подбрасывают свою работу другим, как кукушка подбрасывает яйца в чужие гнезда. И вы тратите на нее время в ущерб своим задачам. Если эту задачу высиживаете, кормите и растите вы, то это ваша проблема, а если вы ее делегируете дальше, то это проблема вашего работника и ваша ошибка.

Почему эта задача вообще попала к вам? Кто на самом деле должен ее выполнять? Прежде чем делегировать, нужно выяснить действительно ли это ваша задача или задача вашего отдела. А для этого необходимо знать организационную структуру и должностные обязанности, свои и своих подчиненных.

Ошибка № 3. Делегирование того, что нельзя делегировать

Нарисуем немного фантастическую картину. От вас к вашим работникам отходят прозрачные трубки, по ним вы передаете ресурсы, управляющие воздействия, вознаграждение, обучающие воздействия, мотивационные воздействия от них, по этим же трубкам, получаете результаты и обратную связь об их состоянии. Что случится, если эти трубки передать заместителю? Случиться может разное, но в большинстве случаев ничего хорошего. Некоторые задачи делегировать нельзя. Их можно разделить на три группы:

1. Задачи руководителя.
2. Сложные задачи, решение которых возможно даже вам не под силу, и задачи с высокой степенью риска.
3. Срочные и важные дела.

Ошибка № 4. Преждевременное делегирование

Эта ошибка очень часто встречается у руководителей. Получив задачу от своего руководства, они не глядя, спускают ее вниз. Так нельзя. Задача поручена вам, и вам за нее отвечать.

Прежде чем делегировать вновь полученную задачу, ее нужно проанализировать (что делать? как делать? когда делать? чем делать), как будто вы сами планируете ее выполнять. Задать все необходимые вопросы и узнать всю необходимую информацию. В каждой, даже самой простой, задаче могут быть трудности, которые нужно предусмотреть до того, как с ними столкнется ваш подчиненный. И тем более, до того, как он начнет их решать на свое усмотрение.

При подобной передаче задания может получиться глухой телефон. Подчиненный спрашивает у вас, вы спрашиваете у своего руководителя и передаете подчиненному, но его интересовала немного другая информация, вы снова и снова уточняете, постепенно теряя уважение как руководителя, так и подчиненного. В итоге вам все равно пришлось разобраться, но время и лицо потеряны.

Фактически это отсутствие делегирования, так как при делегировании нужно было бы объяснить работнику цель, суть задачи, допустимый и недопустимый результат, мотивировать, получить обратную связь. В данном случае происходит просто отфутболивание задачи.

Ошибка № 5. Неправильный выбор исполнителей

Неправильный выбор исполнителей касается не только делегирования как такового, но и найма работников вообще. Если в вашей организации работают низкоквалифицированные, немотивированные кадры, то о делегировании можете забыть. Вам доступна только такая опция, как поручения: «Принеси, подай, иди на … - не мешай». Грубо, но жизненно. Люди категории А нанимают людей категории А, люди категории Б нанимают людей категории B.

То есть, если вы пашете, как вол, то винить вы можете только себя, потому что варианта два: вы не делегируете, потому что некому, вы не делегируете, потому что не умеете. В обоих случаях виноваты только вы.

Ошибка № 6. Делегирование через организационный уровень

Вассал моего вассала - не мой вассал. Об этом принципе многие не слышали, а кто слышал, под воздействием среды не соблюдает. Что я понимаю под средой?

Мы все приходим на работу или начинаем бизнес «зелеными» не знающими как, что, и когда, имеющими только теоретические познания. Мы не знаем точно, как себя вести, и повторяем то, что делают другие: руководитель, старшие коллеги, старшие партнеры. Но грамотных управленцев, у которых можно и нужно учиться - единицы, поэтому мы копируем изначально неверный стиль поведения. А именно поведение грамотного и деятельного лидера, который знает все и вмешивается во все, он все контролирует и раздает всем указания и не знает слова «субординация». Это выглядит эффектно, иногда даже эффективно, но чаще всего создает больше проблем, чем возможностей.

Делегирование через организационный уровень трудно представить. Но оно существует. Сам видел. Делегирование в организации должно происходить, как движение червя в почве. Задача поступает в рот и идет от головы напрямую через весь организм и выходит через заднепроходное отверстие. Невозможно протолкнуть кусок почвы мимо какого-то отдела в пищеварительной системе червя. Прошу прощения за неприятное сравнение.

Ошибка № 7. Задача поставлена не вовремя

Все нужно делать вовремя и поручать задачи в том числе. Глупо пытаться делегировать задачу, если она должна быть выполнена вчера. Чаще всего руководители начинают «сбрасывать» задачи, когда видят, что сами не успевают. Либо есть второй вариант, который я уже упоминал, - как только получили задачу или она пришла в голову. Оба, как вы понимаете, неверны.

Представьте, что вы генерал, а ваши подчиненные, соответственно, офицеры. Вы видите всю картину целиком, а они только часть. Если каждый раз, как только вам приходит в голову идея маневра, вы будете ее высказывать, а они выполнять, то к началу основных сражений войска упадут без сил. И противоположный случай. Если ждать до последнего и каждый раз поднимать войска по тревоге, то офицеры вам вообще не нужны. Вам нужны солдаты, исполняющие команды, потому что им некогда думать, им надо сразу исполнять.

Ошибка № 8. Не определена цель выполнения задачи

Мне рассказывали следующую историю. На одном предприятии решили провести испытание нового способа производства и дали задание аппаратчику выполнить необходимые работы. Задание дали в письменном виде в ночную смену, то есть у него не было возможности уточнить детали задания. Цель задания не объяснили. В одном из пунктов задания было отклонение от обычного хода процесса (это и было целью испытания), но работник решил, что это ошибка. Сам себе определил цель (выполнить все как обычно) и соответственно подкорректировал задание, изменив условия и испортив, тем самым эксперимент.

Сразу добавлю. Четкое следование инструкциям и жесткая дисциплина - это конечно хорошо, но иногда приводит к еще большим проблемам, а иногда к отказам выполнять что-то помимо инструкций.

Ошибка № 9. Не обозначены сроки начала и завершения выполнения задачи

Как?! Вы еще не сделали?! Это нужно было вчера! Такие реплики приходится часто слышать. Это ошибка встречается на каждом шагу. Руководитель, передающий задачу сотруднику, подразумевает, что он начнет ее выполнять сразу, или даже не задумывается о сроках, а работник обычно выполняет все задачи в порядке очереди - первой пришла, первой ушла. В итоге сроки сорваны. А представьте, если бы он действительно начинал выполнять задачу сразу! Десятки начатых, но незаконченных задач и абсолютно демотивированный работник, даже не приступающий к новым задачам. Потому что на своем опыте осознал солдатскую мудрость: «Не спеши выполнять приказ - отменят».

Есть известный анекдот о трех гвоздях: «Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают:
- А как вам удается столько всего успевать?
Тот отвечает:
- Очень просто! Методом трех гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос - я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание - перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания - на третий. И только после третьего напоминания - приступаю к выполнению. Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя».

Этот метод используют многие, так как привыкли, что инициативы, спускаемые сверху, часто не продуманы и постоянно меняются, иногда с точностью до наоборот.

Хороший работник спросит, когда задача должна быть выполнена, только тогда забывчивый руководитель осознает свою ошибку и, задумавшись, протянет: «Завтра». Потому что он не знает, когда это должно быть сделано, но не срочно, поэтому не сегодня. А если задача срочная, то руководитель выдаст что-то типа «немедленно» или «вчера».

Ошибка № 10. Не расставлены приоритеты

Я вам сейчас расскажу историю про одного очень ответственного работника и его безответственного руководителя. Возможно, кто-то себя увидит в одном из этих двух образов.

Жил был ответственный работник. Он не любил свою работу, позже вы поймете, почему, но выполнял ее хорошо и дисциплинированно. С вечера он составлял план на завтра и на следующий день начинал по нему работать. Но получалось это не всегда. Иногда еще по дороге на работу ему звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника и давал новое задание, которое нужно было выполнить срочно. Работник приезжал на работу и начинал выполнять это задание. Через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про другое задание выданное ранее и тоже очень важное и срочное. Тогда ответственный работник начинал выполнять это старое-новое задание. Через небольшой промежуток времени работник вспоминал про свой план, в котором все задания были срочными и важными и не мог сосредоточиться на другой работе и не мог выдержать давления и открывал «Вконтакте». В самый разгар пролистывания ленты звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про самое важное и срочное задание. Работник приступал к выполнению задания. Но через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и просил передать необходимую информацию. Это было проще и понятнее, поэтому он не мог не прерваться. Потом снова кто-то звонил и просил что-то посчитать, что-то переслать, найти где-то ошибку, за кем-то что-то доделать и наступал конец рабочего дня. Работник составлял план на завтра, брал работу на дом и уставший ехал домой. По дороге домой снова кто-то звонил, и план на завтра начинал меняться уже сегодня.

Отсутствие приоритетов при постановке задач и делегировании - самая частая ошибка после отсутствия дедлайна.

Максим Денисов

С помощью этой статьи вы сможете эффективно управлять командой с помощью принципа «учить - лечить - мочить», изменить подход к делегированию задач, сверившись с результатами простого теста и справиться с манипуляциями сотрудников, отказавшись от четырех стоп-фраз.

Коммерческий директор регулярно получает задания от высшего руководства компании, планирует работу сотрудников, общается с клиентами. Чтобы справиться с огромным потоком информации и развивать бизнес, важно распоряжаться временем рационально и не растрачивать силы на рутинные дела. Для этого нужно правильно делегировать задачи подчиненным и проконтролировать их выполнение. В противном случае эффективность коммерческого директор сведется к нулю (таблица). Какие две ошибки в делегировании и управлении командой мешают работать?

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Ошибка в делегировании 1. Вы терпите слабых сотрудников

Проблема. Многие руководители вынуждены быстро нанимать работников, чтобы закрыть бреши в штатном расписании. Они идут на компромисс, думая: «Кто‑то же должен работать, а в процессе человек научится». В результате новичок, которому трудно адаптироваться, некачественно выполняет поручения. Увы, это путь, ведущий к серьезным проблемам, и признак плохого руководителя.

Другая сторона проблемы: руководитель не увольняет старых сотрудников, которые неважно работают, но постоянно давят на жалость. Ссылаются при этом на жизненные трудности, например выплату ипотеки. Положиться на таких людей нельзя, работу за ними приходится переделывать. Но в штате они остаются.

Решение. Чтобы избежать этих проблем, придерживайтесь принципа «учить - лечить - мочить».

Кого «учить». Этот этап - для новых сотрудников. Когда вы обучаете новичков основам работы в компании, не все из них хорошо усваивают информацию. Причина: подчиненные не понимают специфики бизнеса. Чтобы не тратить время на неспособных, внимательно отбирайте людей на собеседованиях.

При встрече не смотрите только на резюме, а узнайте мнение кандидата о работе компании. Например, посещал ли он магазин и что думает о подготовке продавцов. Или выясните, изучил ли он сайт организации и страницы в соцсетях. Так вы поймете, готовился ли человек к интервью. К тому же увидите, понимает ли кандидат специфику вашего бизнеса. Если нет, нанимать такого работника бессмысленно. Он будет долго вникать в нюансы и не покажет результата. Если понимает - быстро обучится, даже если опыта у него нет. Наконец, независимо от результата собеседования вы получите мнение со стороны о работе компании.

Приведу пример. Год назад почти в одно и то же время я проводил собеседование для двух кандидатов на разные должности. Первая соискательница, с большим опытом работы, считала себя профессионалом. Я взял ее в команду, чтобы быстро закрыть вакансию. Вторая очень хотела работать, и я нанял ее, несмотря на отсутствие опыта и молодость. В результате первая сотрудница со скандалом уволилась через месяц, а вторая успешно выполнила все задания и работает до сих пор.

Как «лечить». Этот этап - для сотрудников, которые не справляются с обязанностями после обучения. Например, регулярно не выполняют задания в срок. Расскажите таким менеджерам, что вам не нравится в их работе. Спросите о причинах неудач. Объясните: такой уровень вас не устраивает, и решать проблему придется путем увольнения. Случается, что сотрудник не понимает, чего от него хотят. Это объективная причина. В такой ситуации подробно разберите задание с подчиненным раз или два. Если сотрудник и после «воспитательных бесед» не улучшает результаты, назначайте испытательный срок в один месяц и ищите замену.

Один мой сотрудник регулярно опаздывал на совещания. Приходилось дополнительно объяснять ему задание. Когда я спросил о причинах, внятного ответа не услышал. Предупредил: если в ближайший месяц работник не перестанет опаздывать - уволю. Одновременно начал присматривать замену, понимая, что такой необязательный человек вряд ли исправится. Сотрудник тоже стал искать другую работу, поскольку не желал менять свои привычки. Через месяц он ушел из компании.

• Как преодолеть препятствия в продажах и закрывать больше сделок

Когда «мочить». Этот последний и самый короткий этап - для сотрудников, которые не выполняют работу и после «воспитательных бесед». Увольняйте таких без сожаления. Не оставляйте плохого работника в команде только потому, что не нашли другого. Иначе в непредвиденной ситуации он потянет команду на дно.

Неопытные начальники опасаются конфликтов и не сообщают сотрудникам, что ищут им замену. Поэтому работники возмущаются, когда неожиданно узнают об увольнении. Чтобы избежать таких ситуаций, предупреждайте подчиненных, что планируете нанять другого человека.

Зачастую работники ссылаются на тяжелые обстоятельства и просят обойтись без увольнения. Но если жалобы на жизнь не прекращаются, а работа все равно стоит, советую расстаться с неэффективным подчиненным. Такой сотрудник не сможет хорошо работать.

Например, я долго тянул с увольнением человека, который хронически не справлялся с обязанностями и при этом постоянно жаловался на семейные трудности. Через два месяца этот сотрудник сорвал начало крупной рекламной кампании на телевидении. Если бы я уволил его раньше, избежал бы неприятностей.

• Потеря трудового энтузиазма: как противостоять демотивации сотрудников

Ошибка в делегировании 2. Вы работаете за подчиненных

Проблема. Часто сотрудники перекладывают решение собственных задач на руководителя. Это обратное делегирование. Например, вы доверили подчиненному новый проект. Через неделю он сообщает, что не справляется, и просит помочь. Вы подключаетесь к заданию - и в этот момент снимаете с сотрудника ответственность. В результате откладываете решение собственных задач. Тратите время на работу, которую поручили другому, и еще платите за это деньги. Эта распростаненная трудность является признаком, выдающим плохого руководителя.

Признаки манипулирования. Вы сталкиваетесь с обратным делегированием, если:

• работаете над внеплановыми задачами, которые поручали подчиненным;
• регулярно получаете от сотрудников просьбы о помощи;
• не выполняете собственную работу из‑за нехватки времени;
• часто произносите фразы: «Я помогу», «Я разберусь», «Я позвоню», «Я подумаю, как тебе помочь» и пр.

Решение. Если сотрудник сообщает, что не способен справиться с поручением, и просит о помощи, скажите в ответ: «Я не знаю, что делать. Предложи решение». Вместо того чтобы брать на себя ответственность, верните проблему подчиненному. Сотрудник поймет, что руководитель не поддается на манипуляции, и разберется самостоятельно.

Чтобы избежать этой ошибки в делегировании полномочий, помогайте подчиненному только в действительно сложных случаях. Но не выполняйте работу за него. Разделите одну трудную задачу на несколько более простых. Если сотрудник не справился и с этими поручениями, причина - в нежелании работать. В такой ситуации подыскивайте замену.

Пример. Недавно один работник попросил помочь в подготовке сложного отчета. Я не стал тратить время на объяснения. Поручил ему собрать данные, изучить шаблоны документа у других сотрудников, составить графики. По каждому этапу назначил сроки в день-два и потребовал промежуточных отчетов. Через три дня сотрудник предоставил всю необходимую информацию. Я показал, как сопоставить и проанализировать сведения, и в тот же день получил отчет. В итоге потратил минимум личного времени, а подчиненный научился решать проблемы самостоятельно.

• Эффективная команда менеджеров: три рекомендации от Брайана Трейси

Результат

Силы и время, затраченные на подбор и обучение команды, окупаются. Вы сможете сосредоточиться на действительно важных задачах и поручить текучку сотрудникам. Раньше я ежедневно тратил на работу с подчиненными 30 % времени, но после того, как мы устранили ошибки в делегировании полномочий, на это уходит 5 % рабочего дня.

Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств, которым должен обладать успешный менеджер. В то же время без данного умения вряд ли можно представить себе хоть сколько-нибудь успешного предпринимателя. Попробуем вместе рассмотреть в этой статье самые известные ошибки и проблемы, с которыми сталкивается руководитель, когда намеревается доверить подчиненному часть своей работы.

Антон Гладченко

Делегирование полномочий составляет важную сторону управленческой деятельности руководителя. По качеству выполнения этой функции судят о личности руководителя, его профессионализме, способности творчески преодолевать возникающие трудности и стремлении к саморазвитию. Как было отмечено ранее, руководите- лю-лидеру не следует выполнять работу, с которой с успехом могут справиться его подчиненные. Руководитель, следующий этому правилу, освобождает себя от выполнения части второстепенных задач, концентрируясь на важнейших, стратегических проблемах управления. Поэтому хороший руководитель руководит, а не стремится сам выполнить работу за подчиненных. При этом делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность.

Делегирование используется и как средство повышения профессиональной компетентности подчиненных, усиления их уверенности в собственных силах. Для руководителя-лидера это не менее важно, чем решение самой поручаемой задачи.

Наконец, самое главное: делегирование руководителем прежних полномочий является важным условием освоения им новых функций и ролей, необходимых для подъема по профессиональной лестнице лидера. Руководитель не сможет осваивать дополнительные функции, не освободившись от прежних.

Делегирование руководителем полномочий - временная или постоянная передача руководителем подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Однако в текущей деятельности не все задачи можно делегировать своим подчиненным.

Полезно делегировать :

• рутинную, мелочную работу;
• специализированную деятельность;
• частные вопросы;
• подготовительную и обеспечивающую работу.

Нежелательно делегировать :

• важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации, контроль результатов деятельности и др.);
• руководство сотрудниками и их мотивацией;
• задачи высокой степени риска и особой важности;
• необычные, исключительные дела;
• срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
• задачи строго доверительного характера.

У подчиненного может возникнуть сопротивление к принятию делегированных ему полномочий. Это может быть связано с его неуверенностью в собственной компетентности, опасением в нехватке собственных знаний и опыта, боязнью чрезмерных требований и возможной критики, страхом перед ответственностью и т.п. В этом случае руководителю необходимо открыто поговорить об этом с подчиненным, попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя методы стимулирования.

Алгоритм процесса делегирования полномочий :

• а) подготовить подчиненного;
• б) объяснить задачу;
• в) показать пути ее решения;
• г) доверить сотруднику право выработать наиболее приемлемые способы решения задачи и представить варианты решения;
• д) передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только контроль над исполнением (результатом).

Общие правила делегирования :

• 1) делегируйте решение задачи тому, кто может и способен ее решить, а не просто тому, кто хочет ее решать. Если первый не хочет, то помогите ему захотеть;
• 2) делегируйте не только обязанности, но также права и полномочия. Малоэффективно, когда подчиненному поручается решение задачи, но не передаются соответствующие права и возможности, необходимые для ее решения;
• 3) делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий;
• 4) будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самому самостоятельному и компетентному сотруднику нужна уверенность в поддержке руководителя;
• 5) делегировав подчиненному задачу и дав соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без веских оснований. Однако требуйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте конечные результаты порученного дела;
• 6) обязательно вмешивайтесь в рабочий процесс, если вы увидели, что работа выполняется ненадлежащим образом и это может привести к серьезным осложнениям. Не нужно дожидаться, когда возникнут непоправимые проблемы, и затем исполнять роль спасателя. Это может восприниматься сотрудниками как «управленческая подстава» с целью приобретения руководителем каких-то дивидендов. Исключением может быть делегирование сложной, но не значимой задачи в воспитательных целях «зарвавшемуся» сотруднику;
• 7) в случаях когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь, в конце концов, именно вы выбрали его для решения данной задачи, поэтому это и отчасти и ваш просчет. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения. Исключение из этого правила - все то же делегирование в воспитательных целях. В этом случае, напротив, можно разбирать личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного, дав ему возможность пересмотреть свое отношение к работе и к людям;
• 8) делегируя, принимайте на себя ответственность за решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному, непосредственному исполнителю задания. А в случае неудачи возьмите большую часть ответственности на себя. Подчиненные это оценят по достоинству.

При делегировании в воспитательных целях всю ответственность

руководителю следует брать на себя.

Ошибки делегирования :

• неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял задание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование показывает подчиненному значимость, важность и ответственность поручаемой задачи и настраивает его на качественное ее решение. К тому же это не позволит подчиненному воспользоваться соблазном объяснить неудачу тем, что его плохо проинструктировали;
• фиктивное делегирование,. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные и так имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и руководитель не дискредитировал себя, прежде чем делегировать, необходимо хорошо ознакомиться с должностными обязанностями сотрудников, а если таковых нет - разработать их;
• ошибка в выборе делегата. Для уменьшения подобного риска следует внимательно учитывать профессионально-деловые и личностные качества сотрудников при выборе делегата;
• делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения зон индивидуальной ответственности. Исключение составляет делегирование выполнения задачи «профессиональной команде».

Типичные ошибки руководителя. В число типичных ошибок руководителя входит:

• убеждение, что руководитель все должен знать лучше других. Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в стремлении узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед руководителем встает новая, нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает;
• реагирование на срочные, а не на важные дела. Руководителей, которые не могут различать понятия «оперативность» и «эффективность», больше заботит правильное выполнение работы в срок, чем выполнение правильной работы;
• стремление без необходимости лично включиться в работу. Дело руководителя - руководить, а не производить. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования организационной системы и деятельности подразделений, а не принимать личное участие в работе, по сути, отстраняя от нее подчиненных и уклоняясь от исполнения управленческих функций. Эффективный руководитель решает в первую очередь те задачи, которые никто, кроме него, решить не может;
• в критических ситуациях - поиск виновных, а не решение проблемы. Поиск виновного - одно из самых непродуктивных занятий, достойных только некомпетентного руководителя. Энергия руководителя при этом направлена на прошлое, которое изменить уже нельзя. Гораздо правильнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя заключается в том, чтобы установить объективные причины неудачи (в том числе свой вклад в неудачу) и найти пути их устранения, а не в том, чтобы искать того, кто будет нести за нее ответственность. Есть хорошая японская пословица: «Сначала решите проблему, и лишь затем ищите виновных в ее появлении».

Вопросы для самоконтроля

• 1. Что полезно, а что нежелательно делегировать руководителю подчиненным?
• 2. Опишите алгоритм делегирования полномочий.
• 3. Перечислите общие правила делегирования.
• 4. Назовите ошибки делегирования.