Отбор кандидатов на вакантные должности обычно проходит в несколько этапов. Оценка кандидатов при приеме на работу обычно включает в себя первичный отбор, который проходит по резюме соискателя, затем работодатель или его представитель общаются с кандидатом по телефону или электронной почте и встречаются лично. В ходе собеседований могут проводиться различные оценочные процедуры.

Методы оценки персонала при приеме на работу

Выделяют следующие методы оценки:

• Интервью: по компетенциям, личностное интервью, бизнес-интервью;
• Тесты, направленные на определение профессиональных знаний и психологические тесты;
• Ассесмент-центр;
• Профильный бизнес-кейс или проверка навыков.

Стоит отметить, что методы оценки персонала при приеме на работу обычно используются комплексно, так как, используя их по отдельности, сложно получить полную картину. Выбирая тот или иной метод, необходимо учитывать особенности должности, на которую претендует соискатель. Давайте разберем подробнее каждый метод.

Интервью по компетенциям заключается в том, что кандидату на вакантную должность задают вопросы о его предыдущем опыте работы. Оценка кандидатов при приеме на работу в данном случае происходит во время общения. Данный метод помогает не только узнать информацию об опыте кандидата, но позволяет оценить его реакцию на вопросы, предугадать поведение в будущем.

Личностное интервью позволяет оценить личные качества кандидата, необходимые ему в работе. Это могут быть коммуникативные навыки, критическое мышление, способность работать в режиме многозадачности. В ходе такого интервью нередко задают вопросы об увлечениях, хобби соискателя.

Бизнес-интервью – это комплексная оценка кандидата, проводится обычно при найме сотрудников на руководящие должности. В ходе интервью задаются вопросы, которые позволяют оценить, умеет ли кандидат настраивать бизнес-процессы в компании, обладает ли навыками руководителя. Часто интервью проводится комплексно, с преобладанием того или иного вида.

Тестирование позволяет получить ответы на вопросы в письменном виде. Профессиональные тесты направлены на то, чтобы выяснить, как хорошо кандидат ориентируется в профессиональной области, какими знаниями и навыками обладает. Психологические тесты позволяют выявить личностные качества кандидата. Критерии приема на работу определяются работодателем, а на их основе профессиональным психологом составляются тесты индивидуально для разных направлений и должностей. В противном случае эффективность тестов может быть снижена.

Ассесмент-центр – это метод, при котором оценка кандидата происходит комплексно, считается одним из наиболее точных методов. Суть метода заключается в том, что оценка кандидата на позицию происходит в процессе деловых игр и смоделированных ситуаций, рабочих упражнений. При использовании этого метода за соискателем обычно наблюдает эксперт или группа экспертов.

Бизнес-кейс – это практическое задание, которое имитирует ту или иную рабочую ситуацию. То, как кандидат справится с решением кейса, позволит оценить его компетентность, способность быстро и эффективно принимать решения. Данный метод так или иначе перекликается с перечисленными методами выше. Однако кейс, например, отличается от интервью тем, что к нему почти невозможно заранее подготовиться, так как задание кандидату озвучивается непосредственно на собеседовании.

Целесообразно утвердить в компании единую систему, согласно которой будет проводиться оценка кандидатов. Порядок проведения оценки кандидатов на вакансии и методы, которые будут для этого использоваться, можно закрепить, например, в Положении о персонале (или ином внутреннем документе).

Критерии оценки кандидатов при приеме на работу в кафе, рестораны

Введение

1. Критерии оценки кандидатов при приеме на работу в кафе, рестораны

1.1 Понятие и особенности оценки кандидатов для приема на работу

Заключение

· определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

· провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

· определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

· определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала);

· оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

· оценить возможности и последствия привлечения персонала с точки зрения ресурсов организации (например, сопоставить издержки на содержание в организации профессионала высокого уровня с выгодами от его использования и только после этого принять решение о привлечении его в качестве сотрудника).

Отбор и оценка кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Поиск, отбор и оценка кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

М.И. Магура в книге «Поиск и отбор персонала» выделяет шесть этапов в процессе отбора и оценки персонала. Этот подход включает :

· Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

· Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

· Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

· Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

· Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

· Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму, которые и оценивают кандидата.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии .

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору и оценке. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие :

· в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;

· необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

· необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов .

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы в Америке во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы - предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.

Первым и самым главным шагом для начала оценки является «модель компетенций» - критерии, по которым будут оценивать сотрудников или кандидатов. По словам специалистов в данной области практически все российские компании, заказывая оценку персонала, не располагают разработанными критериями и моделями компетенций, необходимых для объективной оценки специалистов. В этом случае их создание берут на себя консультанты. В зависимости от количества обрабатываемых позиций такая услуга может обойтись до $1,5 тыс. долларов.

1. Составление под заказчика и проведение профессиональных и психологических тестов на компьютере или в письменном виде. Направлены в большей степени на оценку:

· профессиональные качества;

· уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направление деятельности предприятия;

· психологические качества;

· оценка интеллектуальных способностей - оценка способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач;

· эффективности - способность работать быстро, точно и последовательно;

· оценка основательности, внимательности - склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы, способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок;

· техническое или гуманитарное мышление, устойчивость внимания, память, быстрота реакции, общий уровень развития.

2. Разработка и проведение ассесмента. Включает в себя:

· участие в ролевых играх - моделирование ситуаций;

· тесты «градаций предпочтений» - принятие решения в ходе дискуссии;

Данная процедура является основой и без нее невозможно определить такие качества как:

· управленческие, лидерские качества;

· уравновешенность, доброжелательность, ответственность;

· лояльность по отношению к компании;

· склонность к обучению, желание сделать карьеру;

· материальная заинтересованность, трудолюбие и т.д.

3. Индивидуальные интервью.

Проводиться на основании компетенций предоставленных заказчиком и заполненной анкеты сотрудника. Анкета обычно моделируется под каждого заказчика и содержит именно те вопросы, ответы на которые хочет получить работодатель.

Итогом оценки становиться отчет, в котором консультанты центра оценки персонала ставят оценку тестируемому по шкале от 1 до 9 баллов и объясняют по всем заданным компетенциям, на сколько он им соответствует. Его отрицательные и положительные качества, способен ли этот человек к обучению, его этические принципы, мотивацию и т.д.

Центры оценки персонала не выносят вердиктов «Не принимать» или «Уволить» (за исключением случаев выявления психических расстройств, наркомании и д.р. неприемлемых отклонений), а дают экспертное заключение с рекомендациями оставляя принятие решения на усмотрение работодателя. Ведь каждая компания по-разному расценивает те или иные качества сотрудников.

1.2 Собеседование, как основной метод оценки кандидатов

Отборочное собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками, необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы.

В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.

В мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных собеседований :

· британский метод, основанный на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;

· немецкий метод, основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;

· американский метод, основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;

· китайский метод, основанный на письменных экзаменах.

Подготовка к проведению отборочного собеседования - организационное мероприятие в рамках процесса найма на работу. При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей:

1. что требуется интервьюеру?

2. что требуется кандидатам?

3. что требуется для проведения самого отборочного собеседования?

Основные принципы построения интервью:

1. Критериальность интервью.

2. Оценка Зоны ближайшего развития.

3. Упор на оценку мотивации.

4. Этические моменты - недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику.

5. Принцип обратной связи.

Умение составлять суждение о кандидате - в кадровой работе - необходимое качество интервьюера для успешного проведения отборочного собеседования, включающее умение остановить свой выбор на одном из кандидатов на основе собранной информации.

Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований.

Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.

Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей.

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т д. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.

Психологический портрет может быть построен по следующей схеме:

· профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в лучшую сторону;

· профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в худшую сторону;

· сильные стороны сотрудника, невостребованные в его актуальной деятельности;

· недостатки сотрудника, не проявляющиеся в его актуальной деятельности.

В зависимости от должности отдельные блоки заключения могут иметь разный удельный вес. Так, например, в заключении по сотруднику, занимающему, руководящую должность, должны быть тщательно отражены такие параметры как лидерский потенциал, организаторские способности, стиль взаимодействия с людьми.

Процедура принятия решения о приеме (выдвижении) работника предусматривает, как правило, следующее :

1. наличие нескольких кандидатов на данную должность;

2. оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

3. сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;

4. изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на выдвижение (прием);

5. назначение на должность наиболее достойного кандидата.

Общие вопросы к собеседованию с кандидатом на вакантную должность:

· В чем выражаются Ваши сильные стороны в работе?

· Готовы ли Вы периодически сдавать экзамены на знание действующих Правил?

· Готовы ли Вы поехать в служебную командировку?

· Есть ли у Вас знакомые или друзья на нашем предприятии?

· Имеете ли представление о технике безопасности в энергетике?

· Как Вы думаете, почему мы должны взять на работу именно Вас?

· Какие вопросы есть у Вас?

· Каков Ваш рабочий опыт?

· Какова Ваша профессиональная подготовка?

· Каковы Ваши основные достоинства?

· Каковы Ваши основные недостатки? И т. д.

Приведем основные моменты подготовки собеседования по найму :

1. Руководитель должен заранее ознакомиться с заявлением, анкетой и другими документами, подумать о вопросах к претенденту;

2. Во время собеседования полезно использовать подготовленный план-схему участия руководителя в собеседовании целесообразно сводить к минимуму: больше слушать, меньше говорить;

3. Возникшие сомнения во время собеседования нужно разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе;

4. Полезно использовать открытые, прямые вопросы, которые бы стимулировали партнера к ответной реакции;

5. Имея под рукой формуляр, необходимо делать письменные пометки,

Собеседование при найме на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим ответам на них.

Первый вопрос сводится к уяснению «что вы за человек». Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подмечает для себя, не опоздал ли кандидат, должным ли образом одет и т.д. Ответы кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление на интервьюера.

Не нужно искать неточностей в ответах претендента, так как основное правило поступающего на серьезную работу - не искажать факты. Претендент знает, что неточная информация может косвенным образом выяснена из ответов на другие вопросы или же позднее из официальных документов .

Второй вопрос касается причины «почему вы ищете работу?» Слушая ответы на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, а также логичность обоснования причин поиска новой работы. Никогда не следует торопить кандидата с ответом, так как он знает: пауза больше минуты не «работает» на его имидж.

Желательно, чтобы новый работник объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и, главное, к характеру работы.

Вопрос к кандидату:«чем вы можете быть полезным?» - это вопрос о том, насколько поступающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе.

О чем говорит отсутствие осведомленности о предприятии у претендента? В этом случае можно предположить, что он случайный человек, и ничего, кроме самонадеянности не демонстрирует своим отрицательным ответом. Отрицательный ответ - серьезная причина для отказа при найме на вакантное место, ибо нежелание подготовиться к собеседованию свидетельствует о не дисциплинированности и не заинтересованности.

Нетрудно не заметить, что примерный круг вопросов практически не затрагивает содержания будущей работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда ваш партнер находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: «Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре?» Короткий ответ типа: «Да, кажется, все» или «Нет, мы все обсудили» сигнализирует о том, что будущего работника практически не интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность.

В этой связи необходимо иметь под рукой характеристику рабочего места, должностную инструкцию, своего рода документ, который вправе попросить для ознакомления претендент. В нем должны быть подробно расписаны краткие требования к данному рабочему месту, например, разъездной характер работы, ночной режим деятельности, частая смена рабочего места и т.д. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и, главное, излишней потери времени .

Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому различают предварительные и основные типы бесед. Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд «закрытых» вопросов, ответы на которые известны заранее.

1.3 Проведение собеседования с кандидатом на работу в ресторан или кафе

1-ое собеседование проводит менеджер по персоналу, финальное собеседование проводит директор предприятия.

· Улыбнитесь

· Глядя в глаза, произнесите: «Проходите, пожалуйста! Присаживайтесь»

· Представьтесь, назовите свою должность

· Расскажите, сколько лет вы работаете в компании

· Расскажите о своем росте в компании (с чего начали и чего достигли)

Чего нельзя делать

· Быть неприветливым

· Проводить собеседование в спешке

· Игнорировать реакции кандидата

· Негативно отзываться о команде и работе в целом

Серьезным должно быть отношение к работе, выражение лица -доброжелательным, взгляд - открытым, отношение – искренним.

1 часть - Реальное видение обязанностей и объема работы.

Рассказать человеку реальный объем работы и его предполагаемые обязанности.

· Вы можете сейчас представить себя в роли члена бригады?

· Какую работу вы больше всего любите?

· Какую работу вы не любите?

· Что из всего, чем вы занимались прежде, вам больше всего по душе?

· Какая зарплата вас бы устроила? Рассказать о нашей зарплате.

· Провести кандидата по кафе (ресторану) и показать работу сотрудников.

Мы ожидаем от кандидата:

· кандидат должен четко увидеть себя работающим на производстве или с гостями

· кандидат должен иметь четкие причины, почему он хочет работать именно здесь

Оценка: 3 2 1

2 часть - Ориентация на гостя

· Способны ли вы прогнозировать поведение людей?

· С какого рода людьми вы ладите лучше всего?

· С какого рода людьми вы находите трудным ладить?

· Какие трудности вы испытываете при общении с людьми?

· Как Вы понимаете термин «обслуживание»?

· Как Вы думаете, что гость ожидает от посещения ресторана, кафе?

· У Вас много друзей? Сколько из них являются самыми близкими?
Вам когда-нибудь приходилось решать проблему гостя (если есть опыт в ресторанном бизнесе)? Расскажите об этом подробно.

Мы ожидаем от кандидата, что он:

· решает проблемы и отвечает на вопросы гостей в соответствии с их ожиданиями

· понимает как важно качество продуктов, чистота, прекрасное обслуживание

· моментально реагирует на проблему или вопрос гостя

· знает как решать разные проблемы гостей, умеет предотвращать их

· вежлив в любое время

Оценка: 3 2 1

3 часть - Рабочая этика

· Что для вас значит - тяжелая работа? Приведите пример?

· Есть ли работа в кафе или на производстве, выполнение которой для Вас неприемлемо?

· Что Вы будете делать, если Вас все-таки, как исключение, попросят выполнить эту работу?

· Сколько времени и по какой причине Вы отсутствовали на работе за прошедший год?

Мы ожидаем от кандидата:

· желание работать

· готов выполнять все необходимые задания

Оценка: 3 2 1

4 часть - Командный дух

· Приходилось ли Вам когда-нибудь выполнять чужую работу? Расскажите об этой ситуации.

· Были ли Вы когда-нибудь частью команды? Как Вы это понимаете?

· Какую роль в команде Вы выполняли?

Мы ожидаем от кандидата:

· понимание идеи командной работы

· что он способствует достижению результатов команды

· готов на поддержку и помощь другим членам команды

· получает удовольствие от работы в команде

Оценка: 3 2 1

5 часть – Ответственность

· Была ли в Вашей жизни ситуация когда Вы много работали, чтобы сдержать обязательство перед человеком или организацией?

· Что означала для Вас потеря этой работы?

· Что вы делали, когда чувствовали, что опаздываете в институт, на встречу или на работу?

· Сколько Вы планируете проработать на этой работе, если будете приняты?

Мы ожидаем от кандидата:

· позитивного восприятия изменений

· целеустремленности

· попытки доказать, чем он лучше других кандидатов и почему именно его нужно взять на работу

Оценка: 3 2 1

Оценка: 3-прекрасно 2 -допустимо 1 –недопустимо

Общее кол-во баллов кандидата:

· 8-11 баллов - принять кандидата на работу

· 7 баллов и ниже - не принимать кандидата

Заключение

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые не позволят организации снизить объема предоставляемых услуг.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики можно сделать вывод, что на предприятии применяются не все методы набора и отбора персонала, а оценка кандидатов на вакантные должности не достаточно эффективна.

Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе кандидатов для работы в кафе часто проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются.

Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Список литературы

1. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2001.

2. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006.

3. Веснин Н. Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003.

4. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004.

5. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005.

6. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2005.

7. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под ред. И. В. Мишуровой. - М.: ИКЦ «Март», 2004.

8. Управление персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005.

9. Управление персоналом под ред. С. И. Самыгина. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития, М.: Издательский центр «Анкил», 2003.

10. Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред. Н. А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004.

11. Экономика предприятия: Учебник для вузов/под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Дипломная работа на тему:

«Совершенствование методов оценки персонала при приеме на работу»

Введение 3

Глава 1. Современные подходы к совершенствованию процесса подбора персонала в российских организациях 6

1.1 Основные направления организации процесса отбора персонала 6

1.2 Определение критериев отбора кандидатов на вакантные должности 13

1.3 Сравнительный анализ методов отбора персонала в организациях 19

Выводы 25

Глава 2. Анализ эффективности результатов деятельности компании ООО «Эгида» 26

2.1 Стратегия развития и структура управления компании ООО «Эгида» 26

2.2 Анализ кадровых проблем в компании ООО «Эгида» 30

2.3 Финансово-производственный анализ компании ООО «Эгида» 37

Выводы 41

Глава 3. Разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида» 43

3.1 Формирование профиля должности на основе стратегических целей компании ООО «Эгида» 43

3.2 Техника проведения интервью и психологические аспекты оценки кандидатов 45

3.3 Оценка экономического эффекта при отборе сотрудников в компанию ООО «Эгида» 58

Выводы 60

Заключение 62

Список литературы 65

Приложения 6 8

Введение

Попытки внедрения новых методов работы с персоналом на многих российских предприятиях определили целый ряд сложностей теоретического и практического плана. В отечественной практике наряду с детально проработанными вопросами, например, нормированием или системами оплаты труда, существует целый ряд проблем, которым не уделялось должного внимания. К ним, прежде всего, следует отнести формирование кадровой стратегии, оценку кадрового потенциала, планирование, а также процесс поиска и отбора персонала.

При этом вся система работы с кадрами в значительной степени определяется спецификой самого предприятия: его размерами, типом и характером производства; отраслью экономики, в которой оно функционирует; информационным обеспечением выполняемых функций и т.п. Совершенно очевидно, что в области управления человеческими ресурсами отсутствует возможность применения типовых решений. Каждое предприятие вынуждено адаптировать или перерабатывать уже существующие приемы и методы под свои нужды и цели, соизмеряясь именно со своими возможностями и ограничениями.

Актуальность темы. Относительно стабильное развитие российской экономики в настоящее время во многом определяется ростом конкурентоспособности предприятий.

Подбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия. В условиях ужесточения конкуренции возрастают требования к качеству подготовки персонала, поэтому руководители предприятий стремятся привлечь уже состоявшихся специалистов, количество которых, по понятным причинам, ограничено.

В то же время на многих предприятиях выявлены неэффективные способы и методы подбора персонала. Очень часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания персоналу, который обеспечивает работу предприятия по все этим направлениям.

Совершенно очевидно, что ошибки при подборе новых сотрудников приводят к значительным экономическим потерям в результате того, что человек, не обладающий характеристиками, необходимыми для успешного выполнения конкретной работы, имеет склонность к принятию ошибочных решений.

В настоящее время имеется большое количество публикаций известных исследователей в области управления персоналом, в частности, А.Я. Кибанова, В.Р. Веснина, М.И. Магуры, С.К. Мордовина, в которых рассматриваются теоретические аспекты подбора персонала. Однако существующие работы не освещают всего комплекса практических проблем в российских организациях, что определило выбор темы данной дипломной работы.

Целью дипломной работы является разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в организации.

В соответствии с поставленной целью в работе определены следующие задачи:

Выявление кадровых проблем в компании ООО «Эгида».

Разработка профиля должности для специалистов, необходимых в компании ООО «Эгида».

Разработка технологии проведения интервью для кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида».

Проведение оценки экономического эффекта при отборе специалистов в компанию ООО «Эгида».

Объектом исследования является компания ООО «Эгида».

Предметом исследования является процесс поиска и отбора кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида».

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы для формирования рациональной стратегии подбора специалистов, соответствующих требованиям к предъявляемой должности в организациях, предоставляющих свои услуги по реализации инвестиционных проектов, оказанию юридических услуг и по оценке всех видов собственности.

Глава 1. Современные подходы к совершенствованию процесса подбора персонала в российских организациях

1 Основные направления организации процесса отбора персонала

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с человеческими ресурсами. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

формализация методов и процедур отбора кадров;

выдвижение молодых перспективных работников;

повышение обоснованности кадровых решений;

системная увязка хозяйственных решений с основными элементами кадровой политики.

В России превалирует своя специфика управления предприятиями и персоналом, которая обусловлена значительными отличиям и нашей экономической ситуации, а также особенностями российского менталитета. Исследования В.Р. Веснина показали, что существует четыре различных уровнях развития практики управления персоналом. Их можно представить в виде схемы, отображенной на рис. 1.1. Необходимо отметить, что очень редко практика управления персоналом превышает третий уровень.

Уровень 1 означает, что работа с персоналом ограничивается решением оперативных задач.

Уровень 2 означает, что ответственные за управление персоналом, реагируя на проблемы, в соответствие с распоряжением руководства предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

Рис. 1.1. Уровни развития практики управления персоналом

Уровень 3, когда линейные руководители в порядке профилактики берут решение проблем в свои руки и самостоятельно их решают в виде «ремонтной задачи на линии» на основе импровизации.

Уровень 4 означает, что ответственные за управление персоналом в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом. Именно четвертый, высший, уровень развития управления персоналом позволяет исправить отмеченные выше недостатки.

Одним из основополагающих моментов в системе управления персоналом является поиск и отбор персонала, от которого в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия.

В то же время, как показали исследования, при организации эффективной системы поиска и отбора кадров, отвечающей современным требованиям, многие российские предприятия сталкиваются с рядом основных проблем:

Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

Не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников.

Не разработаны процедуры отбора новых сотрудников.

Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.

Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

Недостаточный опыт и уровень квалификации специалистов, занимающихся отбором кадров.

Главной проблемой, в которой, так или иначе, отражаются все вышеперечисленные, является тот факт, что на многих отечественных предприятиях процесс поиска и отбора персонала осуществляется бессистемно, без учета опыта работы в данной области.

Как показано в работах В.М. Цветаева, необходимо, чтобы схема систематического отбора персонала отражала следующие потребности:

обеспечение понимания кадровыми работниками того, как отличаются люди в различных ситуациях;

определение потребности и ожидания потребителя путем исследования особенностей профессий;

установление стандартов, соответствующих требованиям потребителя;

принятие стандартов для оценки применяемых методов подбора кадров;

установление стандартов для оценки эффективности процедур подбора;

определение наиболее подходящего метода (или группу методов) подбора для конкретной должности (должностей);

установление стандартов принятия решений;

разработка возможности постоянного совершенствования процесса подбора кадров в дальнейшем.

Преимущества, получаемые благодаря этой схеме, обеспечиваются систематической оценкой и подбором определенных людей, в соответствии со спецификой требований работы, при этом также необходимы средства мониторинга и оценки эффективности системы поиска и отбора персонала.

Подбор персонала является вопросом, который встает перед любой организацией. Руководство компании может решать ее по-разному: поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Таким образом, выделяют внутренний и внешний рекрутинг. При этом различаются не только источники поступления кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и используемые при этом методы.

Внутренний рекрутинг - это заполнение вакансий за счет сотрудников, уже работающих в организации. Кадровая политика организации, ориентированная на заполнение возникающих вакансий за счет собственных работников, требует большой подготовительной работы. При этом начинать приходится с устранения препятствий, мешающих развертыванию системы внутреннего рекрутинга. К таким препятствиям М.И. Магура относит следующие:

Отсутствие разработанной системы оценки рабочих показателей, достижений сотрудников, которая позволила бы формировать достойный кадровый резерв.

Плохое информирование работников о вакансиях, имеющихся в подразделениях организации.

Отсутствие документов, регламентирующих внутренний рекрутинг, и плохая организация соответствующих процедур.

Первый фактор, как показывает практика, является самым значительным препятствием на пути использования в организации внутреннего рекрутинга. В настоящее время, лишь немногие российские предприятия имеют качественно разработанную процедуру аттестации сотрудников.

С.К. Мордовин считает, что на сегодняшний момент, роль внутреннего рекрутинга сильно недооценивается многими предприятиями, хотя внутренний подбор сотрудников - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи.

При опоре на внутренний рекрутинг компания создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных сотрудников. Если у работника будет сформирована твердая уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая компании, то это, несомненно, приведет к повышению приверженности персонала своей организации.

Если все же среди кандидатов внутри компании не находится достойных занять данную должность, компания обращается к внешним источникам - собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, средствам массовой информации, фирмам по подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям-партнерам и пр.

Таким образом, внешний рекрутинг - это заполнение имеющихся вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны. При этом среди кандидатов могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала уже встречались раньше по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще не проводились.

Большинство российских организаций для удовлетворения потребности в кадрах используют преимущественно внешний рекрутинг. При этом им приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается особыми процедурами и методами работы.

Основные этапы организации процесса внешнего отбора приведены на схеме в приложении 1. На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы.

Основные достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая сводная таблица, представленная в приложении 2.

По результатам проведенного анализа сформулированы основные направления организации процесса отбора и найма персонала:

Предъявляемые к нанимаемому работнику требования не должны быть чрезмерно завышенными, тогда поиск будет не столь длительным и дорогостоящим.

Кандидаты должны продемонстрировать умение, а самое главное, желание учиться, для того чтобы соответствовать требованиям предприятия. В этом случае необходимо применять специально построенную систему тестирования. Причем, сами тесты должны быть ориентированы не столько на отбор, сколько на выявление индивидуальных особенностей кандидата для определения средств и методов обучения.

Однако решение данной проблемы может быть реализовано только в том случае, если на предприятии построена последовательная и соответствующая миссии и стратегическим целям предприятия система развития персонала, в рамках которой реализуются программы обучения.

Отбор и последующий найм персонала должен сопровождаться соответствующими изменениями структуры предприятия. При этом найм и изменение структуры должны быть органически связаны, поскольку именно такое объединение может обеспечить наиболее высокую эффективность адаптации новых людей на предприятии.

При подготовке отбора и найма сотрудников специалисты предприятия не только должны хорошо представлять существующие источники мотивации, но и предварительно ознакомить кандидатов с ними. Этот вопрос весьма важен для обеспечения максимальной эффективности от работы новых сотрудников. В данном случае на предприятии должна быть продуманная система мотивации.

Формулирование требований к исполнителю после анализа содержания работы и составления должностной инструкции должно предполагать кластерный подход, т.е. различные сочетания требований должны определяться моделью будущей деятельности кандидата.

Для каждой из групп на предприятии необходимо разработать свой комплекс требований, который можно каждый раз модифицировать в зависимости от изменения обстоятельств.

В подготовке процесса отбора и найма персонала необходимо участие максимально возможного количества сотрудников предприятия, прежде всего, тех, кто будет работать непосредственно с нанимаемым сотрудником для обеспечения процесса социализации сотрудника, причем в узком понимании этого слова, т.е. в рамках своего предприятия.

При привлечении кандидатов и проведении отбора необходимо отдавать предпочтения лояльности к предприятию и его руководству. После прихода сотрудника на работу эту деятельность необходимо продолжить, используя понятия «корпоративный дух» и «корпоративная солидарность», опираясь па миссию и стратегические цели предприятия, используя комплексные приемы мотивации и приходя к формированию единой команды уже с участием вновь приятных сотрудников.

Решение об отборе сотрудника должно быть обоснованным, экономически рентабельным.

Комплекс представленных выше требований соответствует правилам деятельности кадровых специалистов более чем двух десятков успешно действующих предприятий, что дает возможность рекомендовать их использование в работе менеджеров по персоналу.

2 Определение критериев отбора кандидатов на вакантные должности

Основным вопросом, стоящей перед разными организациями при проведении как внешнего, так и внутреннего рекрутинга, остается проблема критериев отбора. Компании необходимо решить, на основании каких критериев оценивать кандидатов, какой человек требуется для выполнения данной работы - квалифицированный специалист, хороший руководитель или просто исполнительный и добросовестный сотрудник, к квалификации которого высоких требований предъявлять не будут.

Таким образом, определение критериев, на основании которых будут привлекаться сотрудники, имеет первостепенное значение для успешного отбора действительно лучших кандидатов. При этом, если список требований, предъявляемых к кандидатам слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. С другой стороны, максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров, вынуждая менеджера по персоналу использовать в качестве критериев только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.

Устанавливая жесткие критерии отбора, организация отсекает тех претендентов, которые ей не подходят для выполнения требуемой работы. Лица, не соответствующие всем установленным критериям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут. Несомненно, это экономит время менеджеров по персоналу и позволяет делать выбор из действительно квалифицированных специалистов.

Критерии отбора зависят от каждой конкретной должности. На рис. 1.2. представлены требования работодателей к кандидату.

Данные требования в той или иной степени обоснованы, однако большинство из них может вызвать сомнения у опытного менеджера по персоналу. Так, например, многие работодатели лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный сотрудник должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении. Возрастной психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на 35-40 лет, хотя это совсем не значит, что человек в возрасте 46 лет и старше не сможет генерировать идеи и вести успешно переговоры, что требуется для данной должности.

Аналогично можно сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения.

Рис. 1.2. Требования работодателей к кандидату

Многие фирмы предпочитают видеть главным бухгалтером скорее женщину, чем мужчину. Мужчины успешнее работают менеджерами по продажам, инженерами, биржевыми брокерами, финансовыми консультантами и пр. Считается, что основные проблемы женщины связаны с семьей, а мужчины - с профессиональной деятельностью. В мужских коллективах больше ценятся профессионализм и квалификация, а в женских - хорошие межличностные отношения.

Среди руководителей мы чаще встречаем мужчин, чем женщин, и когда менеджер по персоналу делает заказ, он говорит о том, что компании требуется мужчина в возрасте до 40-45 лет, с опытом работы в данной сфере. Хотя очевидно, что половозрастные требования не являются более значимыми для успешного выполнения данного участка работ, чем образование, опыт и конкретные специальные навыки, тем не менее, работодатели зачастую настаивают на необходимости их соблюдения вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста, соответствующего всем требованиям, кроме половозрастных.

Однако следование данным требованиям противоречит закону РФ и большинства стран цивилизованного мира, где запрещена дискриминация по полу, возрасту, а также национальной принадлежности. Более того, недавно принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала этический кодекс рекрутера также запрещает при подборе персонала руководствоваться половозрастными и расовыми характеристиками кандидатов.

Российские исследователи в области человеческих ресурсов М.И. Магура и М.Б. Курбатова полагают, что при установлении критериев отбора должны соблюдаться следующие требования:

Валидность.

Надежность.

Различительная способность.

Необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Если при отборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может явиться источником ошибок. К примеру, неразумно производить отбор на должность секретаря на основании внешних данных.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Высокая различительная способность. Критерии, используемые при отборе, должны легко устанавливать различия между кандидатами по значимым характеристикам, которые имеют решающее значение для прогноза их будущей профессиональной успешности.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует усложнять процедуру поиска и отбора претендентов на заполнение той или иной вакансии, излишне сокращая число возможных кандидатов и включая в число критериев такие, которые не являются необходимыми или обязательными для прогноза успешной работы в должности. Кроме того, здесь также следует иметь в виду проблему переобученности или переобразованности кандидатов, которая возникает в случае, когда работник имеет слишком высокую квалификацию для данной должности, в то время как реальная работа требует меньше того, что он умеет. Следствием этого является достаточно быстрое снижение его удовлетворенности работой и увольнение работника еще до окончания периода адаптации.

Данные признаки являются оценочным стандартом, в соответствии с которым следует определять качество системы оценки. Невыполнение любого из пяти требований приводит к неверному измерению и неудачному принятию решений, что, в свою очередь, влечет значительные убытки. Важно отметить, что критерии, используемые при отборе, могут быть уточнены и дополнены в процессе анализа рабочей ситуации. Основные составляющие рабочей ситуации, которые следует учитывать при уточнении или выработке критериев отбора, представлены в приложении 3.

Мотивационные аспекты выполняемой работы имеют особое значение тогда, когда необходимо решить вопрос о привлечении наиболее перспективных кандидатов. Кроме того, чем более сложной и чем менее привлекательной является работа, тем большее значение имеет оценка мотивации соискателей и использование дополнительных стимулов, способных привлечь наиболее достойных потенциальных кандидатов - последних информируют о существующих льготах, доплатах и тех преимуществах, которые они получат, если будут приняты на работу.

Рабочая среда и условия труда. Значимость и «вес» критериев, используемых при отборе, зависят от тех характеристик рабочей среды и условий работы, в которых последняя будет выполняться. Например, требования к кандидату на вакансию секретаря, работа которого состоит в ответах на телефонные звонки, будут отличаться от требований к кандидату, которому преимущественно придется работать с компьютером.

Важность и ответственность работы определяют тот набор требований, которые организация предъявляет к работнику, занимающему данную должностную позицию. Это, в свою очередь, определяет те характеристики, те качества, на основе которых отбирают одних кандидатов и отказывают другим. Так, набор требований к кандидату на вакантную должность руководителя ключевого в работе компании подразделения буде иным, чем к кандидату на вакансию руководителя вспомогательного подразделения.

Основные характеристики социального окружения также позволяют уточнить требования к кандидату. К ним относятся: психологический климат в рабочей группе, уровень взаимопонимания и сотрудничества среди работников, с которыми придется взаимодействовать вновь нанятому сотруднику на данной должности и ряд других.

Таким образом, анализ рабочей ситуации позволяет не только уточнить критерии отбора и их значимость для принятия окончательного решения, но и те шаги, которые могут быть предприняты для того, чтобы не упустить наиболее перспективных кандидатов, сделать данную работу достаточно привлекательной в глазах соискателей.

1.3 Сравнительный анализ методов отбора персонала в организациях

Стремясь к эффективности процесса оценки кандидатов на вакантные должности, менеджеры по персоналу и рекрутеры применяют специальные методы, оттачивают старые технологии, а также изобретают новые. При принятии решения о включении в систему отбора и оценки кандидатов на вакантные должности того или иного метода, необходима его предварительная проверка на валидность.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы, как показано на рис. 1.3.

Тесты на профпригодность. Их целью является оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Согласно исследованиям рекрутингового агентства «Контакт», включавшим в себя опрос 100 российских компаний, 55% российских предприятий используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

Рис. 1.3. Комплексная система отбора

Тест Кеттелла в наибольшей степени подходит для профессионального отбора, так как ориентирован на выявление наличия и степени выраженности основных 15-ти психологических особенностей и свойств характера, присущих изучаемому лицу. Тест направлен на выяснение таких качеств личности, как уровень интеллекта, склонность к быстрой смене настроения, уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля и ряд других характеристик, способных повлиять на профессиональную успешность обследуемых. При этом, практика показала, что тест-опросник Кэттелла не годится для тестирования лиц с высоким коэффициентом интеллекта - они легко просчитывают, какого человека хотят найти, и отвечают «как надо».

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

В настоящее время чаще используются многофакторные тесты, поскольку считается, что руководители и специалисты должны обладать целым набором разнообразных качеств, способностей, навыков и умений. При этом основной упор компании делают на многофакторную оценку интеллекта соискателя.

Особой популярностью среди работодателей пользуется краткий ориентировочный тест (КОТ) - тест способностей, который позволяет за короткое время достоверно оценить общий уровень интеллектуальных способностей кандидата по нескольким основаниям. Другой популярный тест для диагностики уровня интеллекта - матрицы Равена. Эта методика основана на работе наглядного мышления по аналогии.

Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе которого делаются выводы о его перспективах.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. Примерно 20% предприятий пользуются различными видами личных и психологических тестов.

Личностные опросники предназначены для выявления личностных особенностей и черт характера соискателей. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, склонность к лидерству и др.

Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики (например, тест Кеттелла) или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу (например, тест Майерс-Бригс).

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. В зависимости от целей, интервью может быть отсеивающее предварительное (по телефону, при личном контакте, письменное задание), отборочное и серийное. По форме организации: индивидуальное и групповое (с несколькими интервьюерами - панельное; с несколькими кандидатами - собственно групповое). По своей структуре: жесткое, свободное и комбинированное.

Структурированное (оно же жесткое и глубинное) интервью пользуется наибольшей популярностью и проводится как диагностика уровня квалификации, личностных качеств, эффективности и потенциала в работе, заинтересованности и мотивации соискателя.

Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной информации, на основании которой можно делать прогнозы об успешности данного кандидата при дальнейшей работе на предприятии.

Групповые методы отбора. В последнее время все больше российских организаций, следуя примеру западных компаний, стали применять групповые методы отбора кандидатов. В данном случае специалист, занимающийся отбором, собирает ряд кандидатов вместе и оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования групповых оценочных процедур. Одним из наиболее интересных и эффективных групповых методов оценки соискателей является метод Assessment Centre.

Суть метода заключается в том, что группа участников проходит через серию самых разнообразных испытаний. В программу Assessment Center обычно включаются деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка.

Чаще всего оцениваются следующие качества претендентов на должность: коммуникативные качества (способности и навыки устной и письменной коммуникации, входящей и исходящей); интеллект (уровень и структура: логика, анализ, синтез, способности к правильным умозаключениям, арифметические способности, объем сосредоточенного внимания, память); лидерские качества; способности и навыки работы в команде; способности и навыки планирования и организации. Могут также оцениваться конфликтность, стрессоустойчивость и другие качества.

Рекомендации. Важной задачей, которая решается работодателем в процессе отбора новых работников - это необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами. Проверкой сведений, представленных кандидатами, должны заниматься и работники кадровой службы, непосредственно осуществляющие отбор персонала, и работники службы безопасности компании. Обеспечение высокого уровня безопасности организации требует возведения барьеров на пути недобросовестных или имеющих преступные замыслы соискателей.

Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные предприятия особенно требовательны к оформлению такого рода документов, поскольку для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Очень важный аспект при проверке - значимость должности. Например, кандидатуру на должность финансового директора необходимо изучить наиболее тщательным образом, уделить внимание всем аспектам: от биографии до психологических особенностей, от реакции в тех или иных ситуациях до возможных потенциальных проявлений.

Рекомендации оформляются всеми реквизитами предприятия и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной. Подвергается проверке и информация, полученная в ходе интервью с кандидатом. Обычно особое внимание обращается на проверку сведений, связанных с последним местом работы.

Нетрадиционные методы. Проведенный экспертный опрос показал, что 11%, принявших в опросе предприятий, используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному организацией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты; 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы на их предприятиях. Ни одно из опрошенных предприятий не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов представлена в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Метод оценкиОценка уровня эффективности, %Тесты на профпригодность60Общие тесты способностей50 - 60Биографические тесты40Личностные тесты40Интервью60Рекомендации30

Необходимость использования комплекса различных методов в процессе отбора связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме кандидата на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, а также данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят предприятие.

Таким образом, основной принцип выбора методов заключается в максимизации вероятности выявления наиболее квалифицированных кандидатов. При этом на тех этапах отбора, где число претендентов является самым большим, применяются самые простые и самые дешевые инструменты отбора.

В области управления персоналом отсутствует возможность применения типовых решений по таким сложным проблемам, как: разработка кадровой стратегии, аттестация, подготовка и переподготовка кадров, все виды кадрового планирования, включая поиск и отбор персонала. Каждое предприятие вынуждено адаптировать или перерабатывать уже существующие приемы и методы под свои нужды и цели, соизмеряясь именно со своими возможностями и ограничениями.

Одним из основополагающих моментов в системе управления персоналом является поиск и отбор персонала, поскольку деятельность любого предприятия неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по поиску и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия.

Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.

Глава 2. Анализ эффективности результатов деятельности компании ООО «Эгида»

управление должность персонал

2.1 Стратегия развития и структура управления компании ООО «Эгида»

В данной дипломной работе в качестве объекта исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «Эгида», созданное в 2005 году без ограничения срока его действия. Учредительными документами ООО «Эгида» является Устав. По российскому законодательству, обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Компания ООО «Эгида» осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации по реализации инвестиционных проектов, оказанию юридических услуг и по оценке всех видов собственности.

Компания ООО «Эгида» постоянно расширяет свой спектр деятельности, привлекает новых инвесторов и инвестиции. Основные принципы работы компании заключаются в следующем:

Тесный контакт с местной администрацией и государственными учреждениями.

Использование новейших технологий.

Разумный баланс платных и бесплатных услуг.

Специалисты компании ООО «Эгида» оказывают следующие услуги, которые графически представлены на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Услуги, предоставляемые компанией ООО «Эгида»

Сопровождение инвестиционно-строительных проектов:

продвижение проектов на территории областей и районов от выбора земельного участка до сдачи объекта «под ключ»;

выполнение функций заказчика-застройщика в полном объеме по организации строительных работ;

получение и подготовка исходно-разрешительной документации;

содействие в оформлении и согласование необходимой документации на всех стадиях реализации инвестиционных проектов и получение разрешения на строительство;

организация работ по проекту и согласование его в необходимых инстанциях;

юридическое сопровождение проекта;

оформление прав собственности на землю.

Оценка всех видов собственности:

оценка стоимости предприятия, бизнеса;

оценка классифицированного в соответствии с ТН ВЭД РОССИИ товара, приобретенного за рубежом или вывозимого за рубеж;

оценка недвижимости, имущества, оборудования, автотранспорта, земельных участков, в том числе для залога;

переоценка основных фондов;

оценка размера ущерба, возникшего в результате ДТП, пожара, стихийного бедствия, залива жилья и других непредвиденных обстоятельств;

оценка имущества для различных видов судебного раздела, наследования, купли-продажи, и т.д.

Юридические услуги:

гражданско-правовые вопросы;

составление претензий, исковых заявлений, жалоб, ответы на претензии и исковые заявления;

юридическое сопровождение фирм;

вопросы выбора, создания и регистрации всех организационно-правовых форм - ООО, ОАО, ЗАО, а так же индивидуальных предпринимателей;

консультирование по вопросам создания и регистрации предприятий, подготовка Учредительных документов для совместных предприятий и предприятий со 100% иностранным капиталом;

внесение изменений в Учредительные документы;

разработка договоров;

предоставление любых документов из действующего законодательства;

подготовка правовых документов для заключения любых сделок.

Риэлтерские услуги:

оформление прав собственности на землю, квартиру, дачу, гаражи, жилые дома);

подбор помещений: в аренду, на покупку, на приобретение прав аренды;

помощь в сдаче в аренду;

поиск покупателя на объект/права аренды объекта;

смена, продажа, покупка, ипотека, залоговые квартиры, земельные участки, коттеджи, сдача внаем, оценка жилья.

Дополнительные услуги:

получение разрешение на привлечение иностранной рабочей силы и регистрация иностранных рабочих в органах МВД;

другие, не запрещенные законом услуги населению.

В настоящее время стратегией развития компании ООО «Эгида» является расширение направления деятельности филиальной сети, а именно:

Исследование регионального рынка в интересах заказчика.

Адаптация бизнеса заказчика в регионе.

Сопровождение бизнеса заказчика в регионе.

Участие в бизнесе заказчика в регионе.

Работа в интересах регионального бизнеса.

Более подробно информация об услугах филиалов компании ООО «Эгида» представлена в приложении 4.

Таким образом, основное назначение компании ООО «Эгида», с точки зрения общества, определяется целями удовлетворения рыночной потребности в реализуемых услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным, соответственно, эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость. Организационная структура компании ООО «Эгида» представлена на рис. 2.2.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что компания ООО «Эгида» имеет линейно-функциональную структуру управления, при которой сохраняется преимущество линейной структуры принципа единоначалия, а также преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации.

Рис. 2.2. Организационная структура компании ООО «Эгида»

В соответствии со структурой организуется управление проектами:

подбор и назначение руководителя проекта, его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой проекта;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении.

2 Анализ кадровых проблем в компании ООО «Эгида»

Рациональное использование трудовых ресурсов компании ООО «Эгида» является основным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса.

Обеспеченность предприятия кадрами определяется сравнением количества работников по категориям и профессиям. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д.

Наиболее ответственный этап в анализе трудовых ресурсов агентства недвижимости является изучение их движения.

Таблица 2.1 Показатели среднесписочной численности работников

2010 год (чел.)2011 год (чел.)Абсол. откл.Относ. отк,%.Отдел сопровождения проектов1413- 1- 7,14Отдел оценки собственности 98- 1- 11,11Отдел недвижимости1714- 3- 17,65Отдел регионального развития57+ 2+ 28,57Финансово-экономический отдел44--Юридический отдел76- 1- 14,29Отдел маркетинга33--Отдел кадров33--Всего6258- 4- 6,45

Проведенный анализ показал, что за рассматриваемый период (2011 г.) по сравнению с предыдущим 2010 годом в компании ООО «Эгида» наблюдается существенное увеличение текучести кадрового состава - на 6,45%. Среднесписочное количество работников отдела сопровождения проектов снизилась на 7,14 %, за счет перевода одного специалиста в отдел регионального развития. Также снизилось количество специалистов по оценке собственности на 11,11 %. Численность агентов по недвижимости снизилась на очень существенную величину - 17,65 %. Количество работников отдела регионального развития увеличилось на 28,57 % за счет принятия двух человек. В связи с сокращением ставки по собственному желанию был уволен один юрист.

В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому в рамках данного дипломной работы был проведен анализ динамики текучести кадров компании ООО «Эгида».

Состояние кадров в организации может быть определено с помощью следующих коэффициентов:

)Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:

Квк = Рув / Р * 100%

)Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:

Кпк = Рпк / Р * 100%

)Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,

где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув / Р * 100%

Таблица 2.2 Анализ динамики текучести кадров

Показатели2010 год2011 годИзменениеКоэффициент выбытия кадров Квк, %11,2913,792,5Коэффициент приема кадров Кпк, %8,0610,342,28Коэффициент стабильности кадров Кск, %8176- 5Уровень текучести кадров Утк, %11,2913,792,5

На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что за последние два года коэффициент стабильности кадров компании ООО «Эгида» снизился на 5 % и в 2011 году составил всего 76 %. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90 - 95 %.

Коэффициент приема кадров в 2011 г. увеличился всего на 2,28 %. Показатель уровня текучести кадров в 2011 году составил 13,79 % , а также имеет тенденцию к увеличению - на 2,5 % по сравнению с 2010 годом, что является весьма тревожным и негативным фактором.

Необходимо подчеркнуть, что текучесть кадров для любой предпринимательской организации - признак надвигающейся катастрофы. Рассмотрим возможные последствия для компании, к которым приводит текучесть персонала. Персонал любой компании является носителем «человеческого капитала», который, в отличие от вещественного, неотделим от конкретного сотрудника. Эффективность компании напрямую зависит от профессионализма его работников. Уровень профессионализма, в свою очередь, может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального потенциала компании. Текучесть кадров приводит, во-первых, к деинтеллектуализации компании, во-вторых, к прямой потере инвестиций в «человеческий капитал». Наиболее худший вариант развития событий тот, при котором с перемещением в другую компанию конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора.

Таблица 2.3 Характеристика социально-демографического состава персонала

СотрудникиМужчиныЖенщиныКоличество сотрудников в возрасте до 25 лет -//- от 26 до 40 лет -//- от 41 до 55 лет -//- от 56 лет- 9 2 -4 28 14 1Итого1147Количество сотрудников с высшим образованием -//- со средним специальным образованием -//- с неполным высшим образованием -//- со средним образованием -//- совмещающих работу с обучением11 - - - -39 1 1 2 4Количество сотрудников работающих по специальности1141Количество сотрудников, проживающих в Москве -//- проживающих в Московской области -//- приезжих7 4 -19 28 -Количество сотрудников, состоящих в браке -//- никогда не состоявших в браке -//- разведенных/овдовевших7 1 327 7 13

Коллектив компании, в основном, состоит из работников среднего возраста - от 26 до 40 лет. Высшее образование имеют 86,2 % сотрудников - это, естественно, руководящий состав, а также бухгалтера, маркетологи, юристы, практически все специалисты-консультанты. По специальности работают 89,7 % - работники, имеющие высшее образование.

Штат сотрудников компании ООО «Эгида» можно подразделить на следующие категории:

Люди, работающие по специальности, являющиеся профессионалами.

Внешние совместители, имеющие другие источники дохода, в частности, юристы.

Молодые люди еще не определившиеся с дальнейшей сферой деятельности, для которых работа в компании является временной. Мотивирующим фактором является возможность совмещать работу с обучением.

Люди, проживающие в г. Ступино и в Московской области. Основной мотив - близость расположения офисов.

Таким образом, в компании помимо специалистов, присутствуют работники, не имеющие соответствующей квалификации и не заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве с компанией ООО «Эгида».

В рамках выполнения дипломной работы был проведено всестороннее исследование основных проблем в сфере подбора персонала компании ООО «Эгида». Подбор кандидатов в компании проходит по схеме, в которой можно выделить три основных этапа.

Сбор информации о кандидатах происходит при размещении вакансий на популярных интернет сайтах вакансий, а также по рекомендациям сотрудников компании. Ответственным за предварительную оценку возможных кандидатов является менеджер по персоналу компании ООО «Эгида», который общается с возможными кандидатами, разместившими свои резюме в интернете или откликнувшимися на вакансию компании в интернете.

Оценка кандидатов проводится в несколько этапов. Сначала заинтересовавший кандидат приглашается на первичное интервью. На этом интервью кандидату описываются направления деятельности компании ООО «Эгида», планы и перспективы, а также предлагается пройти несколько тестов: на сообразительность, на знание основ специальности и другие.

Интервью проводят менеджер по персоналу, а также руководитель подразделения, которое нуждается в работнике. После первичной оценки качеств кандидата интервьюерами принимается одно из решений:

предложить кандидату занять должность, если кандидат полностью устраивает компанию;

продолжить общение с кандидатом на повторном интервью, возможно, предложив ему дома выполнить тестовое задание;

отказать кандидату.

На повторном интервью интервьюеры точно определяют, подходит ли данный кандидат на вакантную должность. Как такового сопоставления различных кандидатов не производится, решение о том подходит кандидат или нет, принимается по результатам тестирования.

Назначение кандидата на должность с испытательным сроком. После принятия решения о зачислении кандидата в штат компании, происходит назначение кандидата на должность. Его представляют сотрудникам отдела, описывают список ближайших задач, которые предстоит решать, организуют рабочее место. Кандидату назначается испытательный срок - три месяца, в течение которого ему будут предложены определенные задачи для того, чтобы удостовериться в целесообразности назначения кандидата на данную должность. В период испытательного срока сотрудник получает пониженную зарплату, и при невыполнении предложенных задач может быть уволен с занимаемой должности.

Оценивая вышеописанную схему подбора персонала, можно сделать следующие выводы.

На этапе подбора персонала не производится сравнительная оценка кандидатов, требования к кандидатам на большинство должностей в компании ООО «Эгида» достаточно узки и размыты. Из-за этого иногда на должность назначается кандидат, который не в силах справиться с выполнением поставленных задач.

При предварительном составлении профиля должности и тщательном сравнении возможных кандидатов, возникновение подобных ситуаций можно было бы свести к минимуму.

Оценку кандидатов фактически выполняет один человек - менеджер по персоналу. На наш взгляд, для компании ООО «Эгида», находящейся в стадии роста, в ближайшем будущем необходимо сформировать специализированный отдел - службу управления персоналом. Один человек не в силах справиться с обеспечением компании необходимыми кадрами.

При наборе персонала ставка делается именно на молодых специалистов, студентов, либо только что закончивших обучение. Данные кандидаты обычно не претендуют на высокие зарплаты, но и, как правило, работу выполняют не на самом высоком уровне. Большинству молодых специалистов требуется длительное время на адаптацию и развитие своих знаний в необходимой области. Некоторые из них реально не могут справиться с поставленными задачами и их приходиться увольнять, а это значит - поиск новых кандидатов. Поэтому в компании ООО «Эгида» достаточно высока текучка кадров.

Также ощущается сильная нехватка опытных специалистов с серьезным опытом работы и большим багажом знаний. Нежелание компании набирать подобных кандидатов, из-за запрашиваемой ими высокой заработной платы, может существенно сказаться на оказываемых услугах. Поэтому необходимо соблюдать в коллективе компании ООО «Эгида» баланс между опытными и молодыми специалистами, как это делается в большинстве зарубежных компаниях, работающих, в том числе и на российских рынках.

3 Финансово-производственный анализ компании ООО «Эгида»

Анализ объема и реализации услуг. Одним из главных показателей работы любой коммерческой организации является объем реализуемой продукции (работ, услуг). По данным бухгалтерской отчетности в течение предыдущих трех лет в компании ООО «Эгида» наблюдался существенный рост общего объема реализации услуг (показатели 2011 года за 9 месяцев).

Таблица 2.4 Динамика реализации услуг

ПоказательЕдиница измерения2005 год2010 год2011 годОбъем реализации продукции тыс.р.318714906060217Абсолютный прирост базисный тыс.р.-1718928346Абсолютный прирост цепной тыс.р.-1718911157Темп роста базисный %-153,9188,9Темп роста цепной %-153,9122,7Темп прироста базисный %-53,988,9Темп прироста цепной %-53,922,7

Среднегодовой темп роста: Тр = ?1,0 * 1,539 * 1,227 = 1,374 = 137,4%

Среднегодовой темп прироста: Тпр = 137,4 - 100,0 = 37,4%

Анализ себестоимости услуг. Анализ себестоимости услуг агентства недвижимости имеет немаловажное значение, поскольку при снижении себестоимости увеличивается прибыль организации.

Таблица 2.5 Структура себестоимости

Элементы затратСумма (тыс.р.) 2010 годСумма (тыс.р.) 2011 год+/-Структура (%) 2010 годСтруктура (%) 2011 год+/-Материальные затраты62797779150016,2716,25-0,02Оплата труда1473416460172612,2613,51,24Отчисления на соц. нужды108813422542,822,8-0,02Амортизация3545291750,921,10,18Прочие затраты130551468216271,961,55-0,41Итого3551040792528284,2385,20,97Коммерческие расходы6090708899815,7714,8-0,97Полная себестоимость, в том числе: переменные затраты постоянные затраты 41600 11013 2758747880 14239 336419280 3226 6054100 28,5 71,5100 29,74 70,26- 1,24 -1,24

Произведенные расчеты показывают, что затраты в 2011 году выше, чем в 2010 году на 9280 тыс. руб. Анализ структуры затрат показал, что в наибольшей степени вырос удельный вес затрат на оплату труда в полной себестоимости продукции (+1,24%). Также увеличилась доля амортизации основных средств на 0,18%. Незначительно снизилась доля материальных затрат на 0,02% и отчислений на социальные нужды (на 0,02%). Соотношение постоянных и переменных затрат отклонилось от плана на 1,24%.

Анализ эффективности использования основных производственных фондов.

Таблица 2.6 Наличие, движение и структура основных средств за 2011 год

Наименование основных средствНаличие на начало периода (тыс. руб.)Поступило за отчетный период (тыс. руб.)Выбыло за отчетный период (тыс. руб.)Наличие на конец периода (тыс. руб.)Здания3908--3706Машины и оборудование7061175-1524Транспортные средства224252-400Производственный и хозяйственный инвентарь 216-2169Итого5054142725799

За 2011 год сумма основных средств возросла на 745 тыс. руб. за счет поступления нового оборудования и приобретения транспортных средств.

Таблица 2.7 Анализ эффективности использования основных средств

Наименование показателя2010 год2011 годИзменениеФондорентабельность0,490,45- 0,04Фондоотдача основных средств0,60,9+ 0,3Фондоотдача активной части основных средств1,82,4+ 0,6Фондоемкость0,60,4- 0,2

Наличие положительных изменений, выявленных в результате расчета показателей, говорит о том, что основные производственные фонды ООО «Эгида» используются эффективно.

Анализ прибыли и рентабельности. Анализ включает оценку различных показателей прибыли: прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли.

Таблица 2.8 Показатели состава и динамики прибыли

Показатель2010г. сумма (тыс.р.)2010г. доля (%)2011г. сумма (тыс.р.)2011г. доля (%)Изменение суммы (тыс.р.)Изменение доли (%)Прибыль от реализации услуг2725114,42940103,89+ 215- 10,51Прибыль от основной операционной деятельности23821002830100+ 448-Общая сумма брутто-прибыли от обычной деятельности до выплаты процентов и налогов23821002830100+ 448-Прибыль отчетного периода от обычной деятельности до налогообложения195181,91254689,96+ 595+ 8,05Налог на прибыль 54122,7171625,3+ 175+ 2,59Чистая прибыль отчетного периода141059,19183064,66+ 420+ 5,47

Данные из расчетной таблицы показывают, что общая сумма брутто-прибыли до выплаты процентов и налогов увеличилась на 18,8% за счет увеличения прибыли от операционной деятельности. Чистая прибыль за отчетный период значительно увеличилась на 29,8%. Анализ рентабельности позволяет оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в него (предприятие) капитал.

Таблица 2.9 Показатели рентабельности

Показатель, (%)2010 год2011 годРентабельность услуг5,15,3Рентабельность продаж (оборота)3,984,23

Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что услуги, реализуемые структурными подразделениями компании ООО «Эгида», рентабельны, а коммерческая деятельность компании эффективна.

Анализ финансовой устойчивости компании. Финансовая устойчивость - это такое финансовое и экономическое состояние предприятия, при котором оно платежеспособно.

Таблица 2.10 Показатели финансовой устойчивости

Наименование показателя2005г.2010г.2011г.Коэффициент концентрации собственного капитала0,70,70,6Коэффициент концентрации заемного капитала0,30,30,4Коэффициент маневренности собственных средств0,30,40,4Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала0,40,50,6Коэффициент устойчивого финансирования0,70,70,7Коэффициент обеспеченности запасов и затрат источниками средств1,31,21,4

К концу 2011 г. компания ООО «Эгида» стала более зависимой от внешних кредиторов. Доля заемных средств в имуществе компании к концу 2011 г. увеличилась на 10%. Компания имеет стабильную возможность отвечать по текущим обязательствам. За два года величина заемных средств выросла на 20%. Доля устойчивых источников в активе баланса не изменилась. Поскольку значение коэффициента обеспеченности запасов больше 1, то финансовое состояние предприятия абсолютно устойчиво.

Основные технико-экономические показатели результативности деятельности компании ООО «Эгида» за 2010-2011 гг. представлены в табл. 2.11.

Таблица 2.11 Показатели производственно-хозяйственной деятельности компании

№ п/пНаименование показателяВеличина показателяОтклонение2010 год2011 годАбс., +/-Отн., %1Выручка, тыс.руб. 4906060217+ 11157+ 18,532Себестоимость, тыс.руб.4160047880+ 6280+ 13,123Стоимость ОПФ, тыс.руб.50545799+ 745+ 12,854Численность персонала, чел. 6258- 4- 6,455Фонд оплаты труда персонала, тыс.руб.1473416460+ 1726+ 26,726Балансовая прибыль, тыс.руб (с.1 - с.2)746012337+ 4877+ 39,538Рентабельность производства, % (с.6/с.2)х10017,9325,77+ 7,849Рентабельность продаж %(с.6/c.1)х100%15,2120,49+ 5,2810Производительность труда, тыс.руб/чел. (с.1/c.4) 791,291038,22246,93+ 23,7811Фондоотдача, руб/руб. (с.1/с.3)9,7110,38+ 0,67+ 6,4512Среднегодовая зарплата, тыс.руб. (с.5/с.4)237,65283,79+ 46,14+ 16,26

Подводя общий итог проведенному анализу основных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что компания ООО «Эгида» обладает достаточно неплохим потенциалом. За анализируемый период работы компании значения многих показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их дальнейшего роста и в будущих периодах. Однако налицо увеличение текучести кадров, что требует совершенствования сложившейся системы управления персоналом.

Глава 3. Разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида»

1 Формирование профиля должности на основе стратегических целей компании ООО «Эгида»

Программа оптимизации процесса отбора и оценки персонала в компании зависит от многих факторов, в частности от того:

какая квалификация требуется для выполнения работы;

какую часть работы выполняет отдельный работник;

в какой мере содержание работы воздействует на работника;

требуется ли наличие обратной связи от конечного результата;

должна ли работа предполагать развитие и обучение работника.

В сложившейся ситуации основной задачей, стоящей перед руководством компании ООО «Эгида», является оптимизация процесса подбора персонала, тем более, что компания намерена расширить свою деятельность за счет своей филиальной сети. Поэтому в настоящее время в компании «Эгида» необходимо осуществить отбор кандидатов на следующие вакансии: маркетологи, консультанты по развитию бизнеса в отдел региональной сети, а также необходимо восполнить недостаток агентов по недвижимости.

Предварительно необходимо составить профиль должности для указанных специалистов, основанный на компетенциях. Профиль должности базируется на следующих факторах:

Особенности корпоративной культуры (команды).

Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствия ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании является наиболее важной при составлении профиля должности. Исходя из этого, профиль должен включать в себя следующие моменты:

предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;

при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;

какие ценности считает наиболее важными;

каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;

предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.

Также необходимо рассмотреть общие правила составления профиля должности. Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно. Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность, или коммуникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно, поскольку иногда они получаются очень разными, зачастую не пересекающимися или почти не пересекающимися друг с другом.

Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и от многих других факторов.

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть максимально уделено время. Правильно составленный профиль - это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет, если не подобрать к нему методы оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала. На основании всех перечисленных выше факторов можно приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Перед тем, как составлять профиль, важно определиться с тем, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должен принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу - общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент. В приложении 5 приведен профиль должности консультанта по развитию бизнеса. В приложении 6 представлен профиль должности для маркетолога. Разработанный образец критериев для профиля должности агентов по недвижимости показан в приложении 7. Таким образом, грамотное построение профиля должности дает возможность четко соотносить отбор и оценку кандидатов со стратегическими задачами компании, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала, и, в конечном счете, дает важнейшее конкурентное преимущество - «человеческий капитал» компании, что в настоящее время является решающим фактором, на уровне которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

2 Техника проведения интервью и психологические аспекты оценки кандидатов

Первым источником информации о кандидате является резюме, в котором указываются личные сведения, информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Поэтому в рамках данной работы нами выработаны критерии, по которым менеджер по персоналу должен оценивать все поступающие в компанию резюме, определять, насколько кандидат подходит на имеющуюся должность.

Прежде всего, необходимо оценить целостность резюме, то есть наличие логической связи между тем, что кандидат хочет, на что претендует, и тем, чем он обладает. Затем, резюме стоит просмотреть «наискосок», остановившись взглядом на следующих пунктах - «маячках»: последнее место работы, наличие высшего образования, возраст. Если резюме успешно проходит первый этап, имеет смысл провести более детальную оценку - согласно заданной структуре резюме, а именно: базовое образование, дополнительное образование, опыт работы, достижения, другие навыки и дополнительная информация.

Перед проведением интервью необходима предварительная беседа, которая может носить как поверхностный, так и углубленный характер. В первом случае, в основном, ограничиваются уточнением отдельных, наиболее значимых сведений и постановкой нескольких конкретных вопросов. Как правило, предварительное собеседование длится не более десяти минут и может происходить во время телефонного разговора, что экономит время не только менеджера по персоналу, но и кандидата.

Анализ различных статистических данных по вопросам отбора кадров показал, что среди всего многообразия методов, используемых для отбора и оценки кандидатов, решающую роль необходимо отводить интервью, а не тестированию, поскольку именно интервью в большей степени позволяет оценить профессиональные навыки потенциального агента по недвижимости, его культурный уровень и мотивацию.

До проведения интервью кандидату, приславшему свое резюме, можно предложить выполнить какое-нибудь задание, чтобы лучше узнать о его способностях, например:

претендента на должность просят заглянуть на корпоративную страницу предприятия в Интернете и представить свои наблюдения:

кандидата просят высказать свое мнение по поводу услуг компании ООО «Эгида», проводимой рекламной кампании. Можно попросить сравнить их с аналогичными услугами и рекламными кампаниями конкурентов.

По нашему мнению, это достаточно интересный и необычный способ оценки способностей кандидата. Если не дать подробных инструкций, как должен выглядеть отчет, то можно увидеть, как кандидат решает поставленную задачу, насколько он проницателен, как точны его наблюдения, способен ли он видеть проблему и формулировать свои предложения по ее разрешению.

К началу интервью необходимо иметь следующие сведения о кандидате в соответствующем виде:

Резюме кандидата, где указано: его половозрастные характеристики, места учебы и работы, название должностей, которые он занимал и основные должностные обязанности, которые он выполнял ранее.

Бланк оценки кандидата, где есть характеристики сотрудника, желательного для компании ООО «Эгида».

Список подготовленных вопросов, которые будут заданы кандидату.

Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура, показанная на рис.3.1.

Так же, как и в любых переговорах, при проведении интервью необходимо добиться нескольких поставленных целей, поэтому его технология состоит в следующем:

Кандидата приглашают в комнату для переговоров за круглый стол, где будет проходить интервью. Его должны проводить как минимум два человека - менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Один человек может не заметить каких-то важных вещей или у него может сложиться субъективное мнение о кандидате.

Для повышения эффективности разговора необходимо сообщить кандидату о том, сколько времени займет разговор. После того, как уточнена продолжительность встречи, нужно дать возможность собеседнику увидеть картинку предстоящего разговора в целом.

Рис. 3.1. Структура проведения интервью

Перед тем как начать диалог с кандидатом, желательно, немного рассказать о компании ООО «Эгида», куда он устраивается на работу. Обычно этот рассказ воспринимается соискателем как показатель серьезных намерений и открытости. Можно коснуться трех пунктов: сколько лет существует компания, масштабы ее деятельности (численность персонала и территориальная распространенность), а также основные направления работы.

Следующие 5-10 минут обязательно тратятся на установление контакта с кандидатом. Основной целью предстоящей встречи является получение достоверной информации о кандидате для определения его соответствия выдвинутым профессиональным и психологическим требованиям, поэтому главной задачей интервью является создание таких условий беседы, такой атмосферы, чтобы человек смог и захотел раскрыться.

Можно начать разговор с вопросов на нейтральную тему, например, «Легко ли Вы нашли наш офис?». Таких ничего не значащих вопроса может быть один или два, и нужно постараться сделать так, чтобы они не подразумевали долгих рассуждений и пространных ответов. Уместная легкая шутка чаще всего является лучшим средством разрядить обстановку. Маленькая забавная история или анекдот, подходящий к ситуации, могут сыграть аналогичную роль. Теплая атмосфера во время интервью сильно повысит его эффективность, поскольку человек дает стандартные ответы в том случае, если с ним не установлен контакт.

Индикаторами того, что контакт с собеседником установлен, служат изменения в темпе его речи, позе, дыхании, мимике и жестикуляции. Дыхание выравнивается, поэтому голос начинает звучать ровнее и увереннее. Как правило, несколько снижается бывший слишком быстрым и суетливым темп речи. Собеседник начинает говорить свободнее, садится удобнее, меняется положение его рук и ног. Человек ставит ноги прямо, опираясь в пол всей ступней, разжимает руки, т.е. уходит «неподвижность зажатости», когда можно наблюдать статичную позу и отсутствие естественных жестов. Собеседник начинает улыбаться, смотреть в глаза, подкреплять свои слова соответствующими жестами. После того, как контакт установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Эта техника подробно описана в литературе, посвященной искусству переговоров.

Третий этап - это собственно интервью в традиционном понимании этого слова, т.е. предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т.д. Методики должны быть разнообразными, каждое предположение стоит проверять 3-4 раза, используя различные способы. Например, если нужно оценить основную мотивацию кандидата, нужно использовать как проективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и ситуационные. Если же делать выводы на основании только одного ответа по одной методике, можно получить случайный, низкой степени достоверности или неполный результат.

Методика «Проективные вопросы» основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. Вопросы такого типа переключают человека из рациональной в эмоциональную сферу, и, поскольку разговор идет о значимых для собеседника вещах, люди «открываются». Авторитеты играют огромную, хотя часто и неосознанную роль, в том, как человек строит свою личность и жизнь, поэтому ответы на эти вопросы дают информацию о том, как, и, самое главное, почему он поступает определенным образом в различных ситуациях.

Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности («Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также тематических, например, апперцептивный тест, который построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные.

Исходя из изложенных выше подходов, можно разработать проективные вопросы для интервью с целью оценки кандидатов на вакантные должности агентов по недвижимости. В приложении 8 приведен пример и интерпретация ответов проективного интервью с кандидатом. Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом они используются в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает возможность получить высокий результат оценки:

Вопросы задаются в быстром темпе, и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову собеседнику, является значимым для него фактором.

Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально- желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.

Форма вопроса должна быть открытой, т.е. вопрос должен начинаться с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение.

Вопросы не должны задаваться подряд, тематическими блоками, так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью, «подстроиться» и дать социально-желательный ответ.

Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата.

Ситуационное собеседование основывается на другой методике - SТАR (Situation Target Action Result). Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. Кандидат должен рассказать о самой ситуации (situation), описать то, где он видел выход из этой ситуации (target), что он сделал (асtion) и что получилось (геsult). Проводящий собеседование менеджер по персоналу оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение.

Принцип построения ситуационного собеседования заключается в следующем. Например, нужно проверить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение.

В рамках данного исследования разработаны несколько тематических групп ситуационного собеседования для оценки кандидатов на вакантные должности агентов по недвижимости. Они представлены в приложении 9. Приведены варианты их интерпретации. Также в интервью используются вопросы для проведения личностного собеседования, которые представлены в приложении 10. Все приведенные схемы апробированы в других компаниях, поэтому их можно применять и в компании ООО «Эгида». Часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные ответы. Схемы, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не могут иметь правильных ответов как таковых, а в большей или меньшей степени соответствуют ситуации в компании «Эгида».

После того как кандидату заданы все вопросы, наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать интересующие его вопросы. Помимо проявления вежливости и корректности по отношению к кандидату, данный этап позволяет понять сферу его интересов и адекватность понимания им ситуации. Наиболее позитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3-5), связанных с содержанием работы, типом организационной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство.

Последний, пятый, этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа.

Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании ООО «Эгида», а также грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.

Для повышения эффективности технологии интервью предлагается использование нескольких инструментов нейролингвистического программирования - НЛП, которое является одним из направлений психологии. НЛП в структурированном виде описывает эффективное использование практических методов различных психологических школ и направлений.

Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений. Образ мыслей человека, его мировоззрение в аккумулированном виде сконцентрированы в лексиконе личности: по словам, используемым человеком для описания себя самого и окружающего мира, можно определить глубинные ценности и интересы личности.

Данные «индикаторы» получили название метапрограмм Они отражают ту информацию, которая «допускается» в сознание, и которой человек руководствуется в своей жизни. Ни один из них не является «правильным» или «неправильным», все зависит от контекста ситуации. Как и для всего, что касается человеческой психологии, у каждого из нас есть свой «набор» таких характеристик. Учитывая это, можно составить «портреты» из метапрограмм для каждой должности. Для человека, умеющего внимательно слушать, это может быть хорошим диагностическим инструментом. В абсолютном выражении полюсы (точка зрения, паттерны) метапрограмм в личности не встречаются, речь идет о том, в каком соотношении они сочетаются в психологическом портрете каждого человека, какой из них является более выраженным и в каких ситуациях.

Метапрограммы могут быть следующими:

Активный - пассивный. Эта метапрограмма касается того, каким образом человек действует: сам ли он проявляет инициативу или ждет, когда обстоятельства заставят его действовать. Активный человек «легок на подъем» и конкретен в действиях. Пассивный человек осторожен, предпочитает хорошенько подумать, прежде чем начать что-либо делать. Он может выжидать удобных обстоятельств для действия и, в конечном итоге, так к нему и не приступить. Данная метапрограмма отражается в речи следующим образом: активный человек будет использовать местоимение «я», глаголы в активном залоге и конкретные дополнения; пассивные люди используют глаголы в пассивном залоге, или они отсутствуют вообще. В таком случае глаголы заменяются на существительные, являющиеся производными от глагола. Предположения часто не закончены и обезличены.

Приближение - отклонение. Этот паттерн объясняет, на чем люди фокусируют свое внимание. Люди с метапрограммой приближения знают, чего они хотят, руководствуются поставленной целью и продвигаются к ней. «Уклоняющиеся» люди отлично знают, чего они не хотят и чего надо избегать. Этот способ мышления очень ярко выражается в том, что говорит человек. Если человек рассказывает о целях и достижениях, то это - представитель «приближающегося» типа. Если он говорит о ситуациях, которых надо было бы избежать и о проблемах, которые подстерегают сплошь и рядом, тогда это - «уклоняющийся» тип.

Внутренняя референция - внешняя референция. Эта метапрограмма касается того, где находится «авторитетное мнение» - в собственной личности или запрашивается у других людей. Люди с внутренней референцией, скорее всего, скажут о том, каково их собственное мнение, и не будут страдать от отсутствия мнения других людей на этот счет. Кандидаты с преобладанием внешней референции обязательно будут стремиться к оценке полученных результатов другими людьми.

Альтернативы - рецепты. Этот паттерн также имеет значение для успешности различных видов деятельности. «Альтернативщики», имея перед собой поставленную цель, придумают кучу вариантов, как эту задачу можно решить. «Рецептурщик» же спросит о том, как он должен действовать, чтобы добиться результата. Чаще всего, такие люди убеждены в том, что можно получить «правильный» рецепт на все случаи жизни. Первый тип, скорее всего, поведает о причинах, почему он хочет этим заниматься. Любитель же рецептов, даже, несмотря на присутствие в вопросе слова «почему», расскажет о том, какие шаги были сделаны на этом пути. То есть ответит на вопрос «как».

Общий - частный. Этот паттерн связан с тем, насколько «широк размах» или детальна проработка. «Общие» люди предпочитают видеть картинку целиком. Их мышление можно назвать стратегическим, поскольку они могут запросто перескакивать через этапы и видеть последовательность одномоментно, как одно большое полотно. «Общие» люди пропускают массу информации. «Частные» люди являются тактиками. Они последовательны, скрупулезны и выстраивают общую картину «по кадрам», строго соблюдая хронологию. «Общий» человек любит обобщать и будет «опережать» время. «Частный» кандидат будет говорить о последовательности шагов и все конкретизировать. Разговаривая с человеком, нужно определить, описывает ли он подробно детали или рисует картину «крупными штрихами».

Это лишь немногие, особо значимые и легко идентифицируемые личностные черты. Как использовать метапрограммы для получения значимой информации о личности кандидата? Из тех вопросов, которые же подготовлены для интервью, нужно определить те, которые дадут информацию о той или иной метапрограмме. Например, ответ на вопрос: «Чего вы ждете от вашей будущей работы?» - даст информацию о паттерне «альтернативы - рецепты». Понятно, что набор метапрограмм для консультанта по развитию бизнеса будет значительно отличаться от списка для маркетолога.

Ниже приведен пример составления метапрограммного портрета для маркетолога в компании ООО «Эгида»:

Отличие: Ситуация на рынке меняется очень быстро, особенно это касается рекламы, маркетинга, продвижения товара на рынке. Те приемы и методы работы, которые использовались месяц назад, сегодня уже могут оказаться неэффективными. Поэтому для специалиста продвигающего товар на рынок особенно важно умение видеть и замечать новые возможности, которые предоставляет рынок. Важна ориентация на поиск новых методов работы с покупателями. Умение замечать во всем новом потенциал для использования.

Будущее: Концентрация внимания на будущем, на возможных событиях, которые могут произойти - является очень важным для того, чтобы специалист мог предугадывать развитие ситуации на рынке, чтобы он был всегда на полшага впереди.

Активный: Ждать пока какие-либо внешние обстоятельства или люди подтолкнут к выполнению каких-либо действий - в такой сфере как продвижение товара на рынок - почти всегда означает опаздывание и приводит к упусканию многих возможностей для развития, которые можно было бы создать активными действиями. Важно не ждать пока другие люди начнут действовать, а своей энергичной работой быстро продвигать дело вперед.

Внешняя референция: Результат от продвижения товара на рынок заключается в том, как покупатели реагируют на действия менеджера. И достаточно важно, чтобы маркетолог при принятии решения ориентировался прежде всего на мнение потенциальных партнеров и покупателей. Чтобы он предпринимал не те действия, которые он считает правильными, а те - которые от него ожидают клиенты.

Приближение: Маркетинг - непрерывно развивающаяся деятельность. Для развития, для новых исследований рынка, для испытаний новых методов работы с покупателями более эффективна мотивация «пряником», когда маркетолог проводит какую-либо компанию, рассчитывая улучшить деятельность фирмы, а не из-за боязни потерять часть покупателей.

Общий: Для стратегического планирования, для создания общей картины развития проекта хорошо подходит человек с метапрограммой общее. Исследование рынка дает много детальных описаний различных нюансов, касающихся продвижения товара. Для принятия правильных решений важно умение в этом хитросплетении различной информации увидеть нечто общее, а не погрязнуть в деталях.

В приложении 11 приведен список вопросов к кандидату и его ответов, на основе которых была составлена последующая таблица. В нее занесены данные о ведущих метапрограммах человека, о степени их выраженности, и в этом примере, также представлена информация о наиболее оптимальном метапрограммном портрете для вакантной должности маркетолога.

Метапрограмма321123МетапрограммаВнутренняя референция+Внешняя референцияПриближение+УклонениеАктивный+Выжидательный Общий+ЧастныйСходство+РазличиеПрошлоеНастоящее+Будущее+

*Здесь 1-слабо выражена, 2- средне выражена, 3-сильно выражена.

*+ обозначены ведущие метапрограммы и степень их выраженность.

В этом примере мы имеем кандидата на вакантную должность - Суворовцева Н.В. - с ярко выраженной внутренней референцией, метапрограммой Будущее и Частный. Со средне выраженными метапрограммами Активный и Уклонение. И слабо выраженными метапрограммами Настоящее и Различие (слабо выраженное различие или сходство фигурировало в описании метапрограмм как сходство с различием).

В вышеприведенном примере, оптимальный метапрограммный портрет должности обозначен в виде затемненных квадратов.

В данном примере можно увидеть, что претендент оптимально подходит почти по всем метапрограммам, кроме Уклонения и Отличия. Требовались ярко выраженные метапрограммы Уклонение и Отличие, претендент же обладает средне выраженной метапрограммой Уклонение и Сходством с Отличием. Остается принять решение о том, насколько важно в контексте той работы, которую будет выполнять претендент такое жесткое соответствие этим метапрограммам.

3 Оценка экономического эффекта при отборе сотрудников в компанию ООО «Эгида»

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшая задача моделирования и прогнозирования мероприятий по совершенствованию организационной культуры - выяснение их закономерностей, установление направления их развития.

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление.

Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т.е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.

качество товаров и услуг, повышение их конкурентоспособности;

освоение производства новых товаров;

углубление специализации и кооперирования производства с учетом территориальных преимуществ компании;

преодоление неэффективности за счет повышения управленческого мастерства и использования эффективных мотиваций для стимулирования роста производительности труда внутри компании;

освоение новых технологий, позволяющих минимизировать затраты для выпуска данного объема производства.

Таким образом, эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность, по своей сути, является сравнительной оценкой результата деятельности, отражающей не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Прежде всего, надо признать расходы на отбор и оценку кандидатов на вакантные должности не затратными статьями бюджета, а инвестициями, и воспользоваться стандартной формулой расчета эффективности инвестиций ROI.

= (доход - затраты) / затраты * 100%

Ежегодный прирост дохода сверх простого возврата рассчитывается, исходя из данных бухгалтерского баланса - «Отчета о прибылях и убытках» за последние два года, которые отражены в таблице 2.11. В компании ООО «Эгида» в 2011 году он составил 4877 тыс. руб.

Для расчета экономической эффективности предлагаемой технологии отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в компанию ООО «Эгида» необходимо составить смету расходов на его реализацию, представленную в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Основные затраты на реализацию процесса отбора кандидатов

Вид затратСумма, тыс.руб.Реклама: размещение в Интернете на сайте www.job.ru <#"justify">12,9Затраты на подготовку документации для проведения интервью 34,6Затраты на разработку и проведение интервью50,2Зарплата менеджера по персоналу в год 228,6Прочие затраты (электроэнергия и т.п.) в год957,9Итого1388,6= (4877 - 1388,6) / 1388,6 * 100 % = 251,28 %

Таким образом, эффективность проведенных мероприятий составляет 251,28 %.

Соответственно, предложенная технология проведения интервью и методы оценки кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида» экономически оправданы.

В результате проведенного исследования были выявлены следующие проблемы в сфере отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида»:

Требования к кандидатам на большинство должностей в компании ООО «Эгида» достаточно узки и размыты, поскольку не составлены профили должности.

На этапе отбора персонала не производится сравнительная оценка кандидатов.

Оценку кандидатов фактически выполняет один человек - менеджер по персоналу.

Предложенная в дипломной работе методика отбору и оценке кандидатов на вакантные должности позволяет с высокой степенью объективности оценить кандидатов на вакантные должности, и в то же время экономически эффективна.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Одним из основополагающих моментов реализации кадровой стратегии организации является поиск и отбор персонала, поскольку деятельность любого предприятия неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по поиску и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия.

Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.

Процесс отбора и оценки кандидатов на вакантные должности включает в себя следующие основные виды работ:

сбор информации о возможных кандидатах;

оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;

сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований;

сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;

назначение кандидата на должность;

проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.

Задача менеджера по персоналу, осуществляющих оценку кандидатов при приеме на работу в компанию ООО «Эгида», состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, как и для чего используется тот или иной метод.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в компании ООО «Эгида» таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

В рамках данного исследования разработаны профили должности для консультанта по развитию бизнеса, маркетолога и агентов по недвижимости. Необходимо отметить, что, отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой уже после назначения на должность.

8. Также в дипломной работе описана технология проведения интервью для кандидатов на вакантные должности, приведены варианты интерпретации ответов кандидатов. Все приведенные схемы апробированы на практике. Часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие ответы. Схемы, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не могут иметь правильных ответов как таковых. Кандидат в процессе интервью, безусловно, старается давать так называемые социально-желательные ответы, т.е. показывает, какое поведение он считает социально правильным.

Практика показала, что ситуационное интервью и методика, основанная на проективных вопросах, дают возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат. Таким образом, грамотно проведенное интервью само по себе является высшим пилотажем в тестировании, аккумулируя в себе умение разбираться в людях.

Список литературы

1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-издание / пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с. (Серия «Классика МВА)

Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом. 2010. № 9(63). С. 43-46.

Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь-справочник по психодиагностике. СПб Питер. 2005. 528 с. (Серия «Мастера психологии»)

Васькин Л.Л. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. М.: Компания Спутник+, 2000. 162 с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2004. 312 с.

Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 176 с.

Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2003. 720 с. (Серия «Учебник нового века»)

Егоршин А.П. Управление персоналом. 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ,2003. 624 с.

Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. 160 с.

Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: Издательская группа «НОРМА ИНФРА». М, 2001. 468 c.

Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 272 с.

Магура М.И. Проблема безопасности при отборе кадров // Управление персоналом. 2000. № 3(57). С. 47-51.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 144 с.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 376 с.

Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000. 286 с.

Моргунов Е, Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. № 8. С. 52-57.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.

Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. Учебное пособие. СПб.: Изд-во «Речь», 2002. 298 с.

Психология менеджмента. Учебник под ред. Проф. Г.С. Никифорова. СПб: Издательство СПГУ, 2000. 272 с.

Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001. 672 с.

Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб. Питер. 2003. 236 с.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR - практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. 320 с.

Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, М.: Инфра, 2002. 212 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2010. 638 с.

Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. Д.А. Медведева. М.: Изд-во РАГС, 2002. 453 с.

Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.

Приложение 1

Организация процесса внешнего отбора

контакты со средними и высшими учебными заведениями;

обращение в рекрутинговые агентства;

обращение в центры занятости;

самостоятельный поиск посредством личных контактов.

Формирование базы данных

Подготовка и регулярное обновление списка кандидатов на вакантные должности

Сбор предварительной информации о кандидатах

изучение сведений, представленных в резюме;

предварительное собеседование;

заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате».

Проверка информации, полученной от кандидатов

информация с прежних мест работы и учебы;

Оценка кандидатов

личностные опросники;

тесты интеллектуальных способностей;

тесты на оценку специальных способностей и уровня профессиональных знаний;

групповые методы отбора;

решение проблемных ситуаций.

Проверка информации о состоянии здоровья

Кандидат предоставляет справки по установленной форме из поликлиники по месту жительства, из кожно-венерологического, психоневрологического диспансеров и т.д.

Серия последовательных интервью

со специалистами отдела службы управления персоналом;

с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия;

со специально созданной комиссией (если это предусмотрено процедурой отбора данной категории работников).

Окончательное решение о зачислении на работу

Приложение 2

Сравнительный анализ внешнего и внутреннего рекрутинга

Тип рекрутингаПреимуществаНедостаткиВнутреннийУлучшается моральный дух у работников, получивших повышение Увеличивается работоспособность у персонала, который видит для себя возможность повышения по службе Организация продолжает работать с сотрудниками, которые ей уже известны Руководство компании может лучше оценить способности «внутренних претендентов», чем внешних Сокращаются финансовые затраты на подбор персонала Возможность самореализации внутри организации воспринимается персоналом как поощрение успешной работы. Появляется риск осложнения личных взаимоотношений между сотрудниками Пропадает желание выкладываться у тех работников, которых обошли с повышением Подразделение, из которого забрали сотрудника, чтобы заполнить вакансию в каком-то другом отделе, может ощутить острую потребность именно в этом специалисте Из этого вытекает возникновение проблем с руководителями подразделений, которые будут стремиться сохранять свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.ВнешнийУ компании появляется возможность выбирать из большего числа кандидатов. Новые люди вносят в организацию новые идеи и новые приемы работы Иногда привлечь сотрудников со стороны оказывается дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся сотрудников. Внешний рекрутинг может выступать в качестве своеобразной рекламы для компании.Главным недостатком является необходимость адаптации нового сотрудника к стилю управления, принятому в организации, к сложившейся в фирме корпоративной культуре. В связи с этим, вхождение в новую должность работника, нанятого со стороны, может потребовать большего времени, чем своего сотрудника Возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих сотрудников Привлечение сотрудников со стороны собственные работники организации часто расценивают как отсутствие у них перспектив для повышения в должности.

Приложение 3

Составляющие анализа рабочей ситуации при выработке критериев отбора

Приложение 4

Направления деятельности филиальной сети компании ООО «Эгида»

Исследование регионального рынка в интересах заказчика:

изучение потребительских мотиваций;

замеры потенциальных возможностей регионального рынка;

изучение характеристик рынка;

анализ сбыта;

анализ конкурентной среды;

изучение распределения долей рынка между конкурентами;

определение объёма и территории сбыта;

изучение каналов реализации

пробная реализация;

поиск объектов для инвестиций заказчика.

Адаптация бизнеса заказчика в регионе:

поиск для заказчика партнёров в регионе, при необходимости - создание совместных предприятий;

оказание помощи заказчику в создании дилерской сети в регионе;

оказание помощи заказчику в приобретении или аренде земли и недвижимости, их оформление;

создание управляющей компании для эффективного управления бизнесом заказчика;

предоставление заказчику помощи в сфере различных услуг в регионе (таможенные, транспортные и т.д.);

оказание заказчику-застройщику комплексной помощи;

оказание заказчику-застройщику комплексной помощи при вхождении на региональный рынок лесозаготовки и лесопереработки;

оказание помощи заказчику в установлении деловых отношений с государственными органами власти, учреждениями и ведомствами региона;

административная и юридическая поддержка заказчика.

Сопровождение бизнеса заказчика в регионе - проведение всего комплекса мероприятий в интересах заказчика, согласно его плану маркетинга.

Работа в интересах регионального бизнеса - проведение всего комплекса мероприятий в интересах заказчика, согласно его плану маркетинга.

Участие в бизнесе заказчика:

представитель заказчика;

создание управляющей компании в интересах заказчика;

дилер заказчика;

создание совместного предприятия с заказчиком.

Приложение 5

Профиль должности консультанта по развитию бизнеса

ПараметрКачестваИндивидуальные психологические и психофизиологические качества менеджера по персоналуВысокий интеллектуальный уровень Аналитические способностиЭмоциональная устойчивостьВнимательность Память Гибкость поведенияВыносливость Реактивность (скорость, точность)Чувство юмораВладение профессиональными знаниями, методологией решения проблемТворческие способности, креативностьУмение вести себя в неожиданных ситуацияхУмение выделять, структурировать и подавать информациюУмение оценивать методы достижения целейЗнание основ психологииВладение терминологиейУмение управлятьИнициативность, способность к самостоятельной работе Быстрота принятия решений Брать ответственность и контролировать ситуациюРеализовывать решенияОрганизовывать работуСобирать и распределять информациюМотивироватьУмение осуществлять коммуникацииЦеленаправленно дискутироватьКонтролировать коммуникационный процессУстранять факторы, препятствующие общениюУмение взаимодействовать с людьмиИметь хорошо поставленную, грамотную речьУметь быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьмиИметь вежливое, располагающее общениеЧитать язык жестовСлушать Понимать собеседникаАдаптироваться Соблюдать этические нормыУмение работать в командеНаличие навыков организации сотрудничества, создания командыЖелание принимать и развивать свою рольСолидарность с коллегамиЛояльность организации, высшему руководствуУмение разрешать конфликтыСпособность непредвзято оценивать конфликтные ситуацииОтсутствие зависимости от чужого мненияУмение обсуждать проблемыУмение убеждатьУмение критиковатьИскать консенсусИндивидуальные способностиСтрессоустойчивость Уверенность в себеКритичность и гибкость мышленияВосприимчивость к новой информации, обучаемость Умение использовать чужой опытСамокритичность Настойчивость Уравновешенность Жизненная энергияСоциальные качестваОбъективность Справедливость Обязательность Пунктуальность Аккуратность ЦенностиОтветственность Трудолюбие Терпимость Стремление к самосовершенствованию

Приложение 6

Должностной профиль маркетолога

Исходные данныеКомпетенции1Принципы компанииЧестность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам3Принципы компанииЛюди представляют собой важную ценность4Установка компании на рост и развитие сотрудника, а также сложная продукция и большой объем информацииХорошая обучаемость5Профессиональные навыкиЗнание маркетинга6Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зренияСмешанная референция7Может возникать большой объем работ при необходимости работы в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость публичных презентаций Стрессоустойчивость8Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решенийКреативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций9Установка компании на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерамиУмение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами10Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственностиИнициативность и способность к самостоятельной работе11Политика компании в отношении развития персоналаМотивация на рост и развитие

Приложение 7

Разработка критериев для профиля должности агентов по недвижимости

КритерийКачестваПрофессиональные знания и навыкиПрофессиональная квалификацияЗнание психологии, в частности, типологии личности, этики и психологии делового общенияУмение расположить к себеСпособность мотивировать и убеждатьУмение выражать свои мыслиВыдержка, стрессоустойчивостьКомпетентность в принятии решенийПроизводственный опыт и ответственностьСтаж профессиональной деятельностиПрофессиональная ответственностьНавыки решения типовых задачУмение предусматривать последствия принимаемых решенийСпособность урегулировать конфликтыОпыт работы автономноОпыт работы в командеСвязи и контактыСтабильность работыЭмоциональная выносливостьГотовность работатьЭффективность работыЛюбовь к своему делуНе останавливаться на достигнутомИнициативностьЦелеустремленностьГотовность работать сверхурочноПредприимчивостьГотовность идти на рискОтветственность Персональные характеристикиЛичное обаяниеВнешний видКоммуникабельность Корректность поведенияРешительность и настойчивостьУверенность в себеЧувство юмора АккуратностьСамокритикаЗдоровьеЭрудиция

Приложение 8

Проективные вопросы для интервью

№ п/пПроективный вопросОцениваемый фактор1Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?Мотивация2Что нравится людям в работе?Мотивация3Почему человек выбирает ту или иную профессию?Мотивация4Что может побудить человека уволиться?Мотивация5Какой коллектив работает наиболее продуктивно?Предпочтения по коллективу6Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?Предпочтения по окружению, модель успешного общения7Зачем люди стремятся сделать карьеру?Мотивация карьерного роста8В каких ситуациях оправдана ложь?Допущение обмана9Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам10Почему при одном и том же уровне доходов в одних организациях люди воруют, а в других - нет?Мотивы честного поступка/поведения11За что следует уволить сотрудника сразу?Ценности применительно к организации12Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?«Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата13Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?Модель успеха14Сотрудник отработал на предприятии испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе15Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. Предположите, с чем это может быть связано?Мотивация + лояльность к работе и организации16Каким должен быть идеальный руководитель?Представление о руководителе, оптимальном для кандидата17Каким должен быть хороший сотрудник?Модель успеха

Приложение 9

Вопросы для ситуационного интервью

Типы ситуацийЧто оцениваетсяОсновы маркетингаЕмкость рынка по вашей товарной группе (ее можно обозначить) исчерпана. Назовите как можно больше путей, которые могут при этом условии привести к росту объема продажПозиционирование на другую целевую группу (например, расширение демографических, социальных, поведенческих границ). Появление дополнительных или многократных способов/методов применения (например, использование крема не один, а два раза в день). Формирование новой, ранее не существовавшей потребности (например, потребность в лечении целлюлита, которая не существовала ранее, существенно увеличила объем продаж услуг фитнес-центров)Обозначьте схему определения целевой группы потребителей/дистрибьюторов такого-то товараСхема описана в предыдущем разделеОбозначьте схему расчета емкости рынка по такому-то товару в таком-то регионеСходно с предыдущим, только с указанием на то, какие именно статистические данные понадобятсяУ нас есть статистические данные (опишите их). Интерпретируйте эти данные, попытайтесь спрогнозировать объем продажСоответствие уровня анализа вашим ожиданиям и специфике бизнесаДайте основные идеи РК-статьи для продвижения такого-то товара для такой-то целевой группы. Как Вы определите, где имеет смысл размещать такие статьи?Умение адаптировать идеи и лексику для определенной целевой группы.

Какими главными критериями руководствуется работодатель, принимая решение о преимуществах соискателей? Конечно, в первую очередь, объективными критериями соответствия кандидата имеющейся вакансии. Организация должна детально и письменно сформулировать требования, предъявляемые к кандидату: пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы, необходимые знания и навыки (например, иностранный язык, компьютер, вождение автомобиля и т.д.). Эти критерии должны, во-первых, реально и строго соответствовать требованиям должности (профессионально важные деловые и личные качества, знания и умения, должностные права и обязанности); во-вторых, включать ВСЕ ключевые характеристики, необходимые для успешного выполнения профессиональных обязанностей; в-третьих, отбор на основе этих критериев должен давать надежные, а не случайные результаты; наконец, не следует вводить лишние критерии, которые не являются действительно обязательными (часто не вполне оправданно ограничивают возраст, пол, уровень владения определенными навыками и теряют более достойных). Кандидат должен соответствовать ВСЕМ установленным критериям. Степень соответствия должна быть оценена количественно (в баллах) и качественно (в каждой характеристике должна быть отмечена и описана индивидуальная особенность данного человека).
Часто работодатели и работники кадровых служб не утруждают себя выработкой таких строгих критериев и полагаются на свои субъективные впечатления, гордо называя это интуицией, богатым жизненным опытом, профессиональным чутьем. Такие неопределенные критерии, как правило, приводят к ошибкам в оценке кандидатов. То, что люди называют интуицией, чутьем, личным опытом, чаще всего является лишь индивидуальными стереотипами мышления и восприятия людей и явлений. Психологи утверждают, что каждый человек видит мир "через свои очки", то есть больше или меньше, но всегда искажает реальную действительность.
Назовем типичные ошибки в оценке соискателей на должность.

СТЕРЕОТИПНОСТЬ восприятия людей - стремление сравнивать кандидата со сложившимся в сознании образцом, идеалом. Например, люди с высоким лбом, лысые, в очках кажутся значительно умнее волосатых и без очков. Кстати, психологи советуют для большей деловитости открывать лоб и носить очки с простыми стеклами.

УСРЕДНЕННОСТЬ оценки - неспособность замечать многообразие индивидуальных различий, стремление оценивать людей средним баллом.
ПОСПЕШНОСТЬ суждений - быстрота формирования первого впечатления о незнакомом человеке, нежелание пересматривать свое первоначальное мнение.

УСТАНОВКА или предубеждения - искажение объективной оценки человека под влиянием предварительной информации о нем. Например, хорошее или неудачное резюме, заочная характеристика заранее предопределит отношение к кандидату.

КОНТРАСТНОСТЬ восприятия - следующий кандидат сравнивается с предыдущим: после слабого кандидата любой кажется лучше, а после сильного - хуже, чем есть на самом деле.
Очень часто решающими критериями отбора является честность, порядочность и преданность фирме. Работник со средними способностями, готовый отдать все силы фирме и нацеленный на постоянную работу, скорее получит должность, чем классный специалист, готовый в любую минуту переметнуться в поисках больших личных выгод. Можно научить человека выполнять определенную работу, но нельзя улучшить его характер, образ мышления и взаимоотношения с людьми. Другим важным критерием отбора следует назвать уровень заинтересованности кандидата в высоких личных достижениях на благо фирмы, высокой мотивации его труда.

И, наконец, перечислим наиболее часто встречающиеся причины отказов в практике кадровых служб, приведенные в порядке значимости.
1. Жалкий внешний вид, заискивающее поведение.
2. Стремление показать свое превосходство, манеры всезнайки.
3. Неумение хорошо говорить: слабый голос, плохая дикция, ошибки в ударении и произношении слов, вульгарная речь.
4. Отсутствие плана личной карьеры, четко сформулированных целей.
5. Неуверенность в себе, скованность поведения и неискренность.
6. Отсутствие интереса к данной работе и энтузиазма.
7. Невозможность сверхурочной работы.
8. Заинтересованность только в высокой зарплате.
9. Низкий уровень успеваемости во время профессиональной подготовки.
10. Высокий уровень притязания по должности и зарплате, нежелание начинать с низких должностей.
11. Постоянные самооправдания, обвинения в собственных неудачах других людей или обстоятельства, уклончивые ответы.
12. Недостаток культуры поведения, незнание делового этикета.
13. Инфантилизм, недостаточная зрелость суждений.
14. Агрессивность поведения, недоброжелательность к людям.
15. Критические отзывы о предыдущих руководителях.
16. Недостаточное умение ориентироваться в общественных явлениях.
17. Нежелание учиться, повышать свою квалификацию.
18. Излишняя медлительность, заторможенность реакций.
19. Избегание смотреть в глаза собеседнику.
20. Вялое "рыбье" рукопожатие при приветствии.
21. Трудности с принятием решений, долгие раздумья над всеми вопросами.
22. Стремления к легкой работе, поиск удовольствий.
23. Неудачная семейная жизнь, брошенные дети и супруги.
24. Плохие взаимоотношения с родителями и другими родственниками.
25. Неряшливость, отсутствие желания нравиться.
26. Отсутствие высоких притязаний, согласие на любую работу.
27. Стремление получить только временную работу.
28. Мрачность настроения, отсутствие чувства юмора.
29. Малообразованность, низкая квалификация.
30. Несамостоятельность принятия решений, следование чужим советам.
31. Отсутствие интереса к данной организации или отрасли.
32. Подчеркивание личных связей с влиятельными людьми.
33. Неумение подчиняться, критика распоряжений руководства.
34. Цинизм суждений, отношения к людям и жизни в целом.
35. Низкий морально-нравственный уровень.
36. Лень, стремление переложить работу и ответственность на других.
37. Нетерпимость инакомыслия, жесткая уверенность в своей правоте.
38. Узость интересов, нелюбопытность, леность ума.
39. Неумение рационально использовать время, стремление к праздности.
40. Плохое состояние личных финансовых дел.

Обратите внимание, что многих работодателей раздражает стремление кандидата показать свое превосходство над ними, высокий уровень интеллекта и профессионализма. Часто в лице такого будущего подчиненного руководитель видит угрозу собственному авторитету и отдает предпочтение кандидату со средними способностями, но готовому беспрекословно подчиняться и приспосабливаться к руководителю. Только умный и уверенный в себе руководитель готов признать превосходство другого специалиста и не боится возглавлять коллектив талантливых людей.

По материалам газеты "Работа в Москве"

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

по предмету: Управление человеческими ресурсами

Нестандартные методы оценки кандидатов при приеме на работу

Введение

Заключение

Введение

В последнее время большинство менеджеров, занимающихся подбором персонала, начинают использовать нетрадиционные методы в своей работе. Среди них зачастую используются не вполне рациональные методики. Стараясь выбрать лучших сотрудников, некоторые фирмы обращаются к графологии, диагностируют ауру, изучают гороскопы кандидатов и работающего персонала.

По мнению опытных менеджеров по оценке персонала, некоторые методы дают низкий результат, и зачастую не целесообразны в применении. С психологической точки зрения применение нерациональных (отсутствует конкретный результат) методов обусловлено желанием руководителя полагаться на методы при принятии решения по выбору персонала и их использование свидетельствует о том, что руководитель не знает, какие именно работники ему требуются.

Руководители при оценке персонала применяют не только графологию в качестве нетрадиционного метода. Некоторые компании прибегают к помощи астрологов, которые составляют на претендентов персональные гороскопы. Часть специалистов считают, что нерациональные методы редко бывают ошибочными. По поведению, внешнему виду, лицу можно получить достаточно ценную информацию, но при условии, если уверенны в собственных силах, интуиции и умении отбора кандидата.

Именно поэтому применение нетрадиционных методов при подборе кандидатуры на вакантную должность всегда сопровождается долей риска, который необходимо подкреплять стандартными тестами, собеседованиями, опросниками, анкетами.

Цель работы: изучить и описать нестандартные методы оценки кандидатов при приеме на работу.

1. Оценка кандидатов как этап формирования кадрового состава

Оценка деловых качеств работников - это целенаправленная деятельность установления соответствия параметров работников (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места. Выделяют два основных уровня оценки.

1. Оценка деловых качеств кандидатов на вакантные должности;

2. Текущая оценка деловых качеств персонала.

Прием на работу требует оценки личных качеств работника, как это было показано выше деловая оценка и аттестация персонала - оценки результатов труда, и для этого необходимы другие методические приемы оценки. В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем.

По содержанию можно выделить следующие критерии оценки личности кандидата на вакантную должность общественно-гражданская зрелость, отношение к труду, умение работать с документами и информацией, организаторские способности, уровень знаний и опыт работы умение работать с людьми, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать новое, передовое, современное, морально-этические черты характера.

Для проведения оценки создается комиссия. Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств кандидатов на вакантные должности.

1. Анкетирование;

2. Интервью представляет собой беседу, направленную на сбор информации об уровне знаний (опыте) и на оценку профессионально важных качеств претендента;

3. Соционика - отнесение кандидатов на вакантные должности к одному из четырех соционических типов: сенсорных логиков, интуитивных логиков, сенсорных этиков, интуитивных этиков. На основе установленного социотипа планируется взаимодействие с претендентом на должность;

4. Тесты - наиболее популярная процедура оценки. Тест - это стандартизированное, ограниченное по времени испытание. Он позволяет установить существующий у тестируемого в данное время уровень знаний, относительно устойчивые личностные свойства (в том числе умения и навыки) и образцы, устойчивые черты поведения;

5. Ассессмент-центр представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения за поведением в деловых играх. Внешне данный метод очень похож на тренинг - участникам предлагаются задания и роли в игре, цель которой - не обучение, а оценка сильных и слабых сторон участников;

6. Экономико-математические методы.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она построена так, чтобы персонал был оценен:

Объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

Надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

Достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

С возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

Комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Таким образом, правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат. Основная задача руководителя - наиболее точно сопоставить требования к будущему специалисту или кандидату и навыки, способности, умение и личностные качества конкретной личности, используя методы оценки кандидатов при приеме на работу.

2. Нестандартные методы оценки кандидатов при приеме на работу

Набирая сотрудников, не всегда работодатели, руководствуются исключительно рациональными методами. Существует целый ряд нетрадиционных методов оценки персонала. Так, например, существует мнение, что по имени - отчеству и месяцу рождения руководителя можно определить, даст ли он вам возможность полноценного сотрудничества с ним или сделает все, чтобы не допустить вмешательства в дела своих подчиненных. По мнению ряда авторов для познания человека надо идти путем совершенствования личной техники интервью с использованием нетрадиционных методов оценки. Нет более точного инструмента в определении особенностей человека, чем соотношение губ и характера человека. Нетрадиционные методы оценки применимы исключительно для оценки личностных качеств. К профессиональным эти качества никакого отношения не имеют. Для иллюстрации эффективности использования нестандартных методов при подборе персонала приведем итоги опроса менеджеров по персоналу, организованного с целью выявления отношения к нестандартным методам оценки персонала (в скобках среднее количество баллов, полученное методом в результате опроса от 0 до 10):

1. Резюме (факты автобиографии) 9,5;

2. Внешний вид (манера одеваться) 7,6;

4. Прическа и состояние волос 6;

5. Обувь (качество и чистота) 5,8;

6. Усы, борода, перстень, галстук у мужчин 5,3;

7. Успеваемость в учебных заведениях 5,1;

8. Кисти рук и состояние ногтей 5;

9. Язык мимики и жестов (манера общения) 4,8;

10. Почерк, подпись 4,3;

11. Рукопожатие 4,1;

12. Сведения о супруге и родителях 4;

13. Серьги, кольца, бижутерия, сумочка у женщин 4,1;

14. Физиогномика (лицо) 3,6;

15. Курение 3,5;

16. Фигура (рост-вес) 3,5;

17. Хобби 2;

18. Вождение автомобиля 2;

19. Походка 1,8;

20. Форма стержня губной помады 1,8;

21. Имя, отчество (методика Б.Ю. Хигара) 1,5;

22. Френология (форма головы) 1,1.

Пытаясь определить лучших, компании обращаются к графологам, изучают гороскопы и диагностируют ауру кандидатов и работников.

Техника «считывания человеческой ауры» позволяет отбирать руководителю соискателей. Физиогномика, то есть оценка характера человека по его лицу, зачастую может оказываться отличным подспорьем при вынесении важных решений.

Поэтому в большинстве компаний такие методики рассматривают как экзотические и считают верным оценивать эффективность работы своих сотрудников, внедряя самые современные системы, разработанные консалтинговыми и кадровыми компаниями.

Работодатели прибегают и к методам оценки кандидатов при приеме на работу, связанным с астрологическими прогнозами.

Специалисты составляют на всех кандидатов на трудоустройство или повышение, персональные гороскопы.

В одной из международных компаний, решение о том, соответствует ли человек занимаемой должности, или о том, достоин ли он выдвижения на более значимую позицию, принимают, основываясь на выводах графолога - специалиста, который умеет определять характер человека, изучив его почерк. Это позволяет определить, насколько человек способен четко и логично излагать свои мысли в стрессовой ситуации, а почерк свидетельствует о характере человека.

В метафорической деловой игре оцениваемые пробуют свой потенциал, проявляют креативность и скрытые возможности. Это обусловлено отсутствием страха за свои поступки, ведь это игра. Наибольший интерес представляет поиск нестандартных решений типичных задач, что развивает творческих потенциал работников их креативность.

Провокационные подходы для определения стрессоустойчивости соискателя позволят поставить кандидата в стрессовую ситуацию. Для этого достаточно задать неожиданный вопрос.

Ближе к концу беседы в случае, когда соискатель говорит все совершенно разумно, верно, заявить, что это полная бессмыслица, нелепость, это абсолютно не так. Либо сделать вид, что не понимаете человека, и задать глупый вопрос. Замолчать на минуту и посмотреть на кандидата или неожиданно встать с места и начать что-то рассматривать.

Недостаток - это достоинство, из которого еще не научились извлекать выгоду. Практика показывает, что мало кто использует профессиональные тесты при оценке и отборе кандидатов.

Основная проблема в том, что расшифровывать результаты тестирования должен специалист-психолог. Не существует точного эталона профессии, так называемого «идеального кандидата». Без сомнения для разных компаний качества, необходимые сотруднику для успешной деятельности, разнятся.

Один из важнейших критериев - совместимость кандидата с будущим начальником. Перед началом каждого нового собеседования необходимо точно определить, какие личные качества должны быть присущи кандидату на подбираемую должность, а какие несовместимы с этой работой и с этим руководителем.

Оставшееся время интервью использовать для проверки верности первого впечатления о кандидате.

Именно этот наивнейший человеческий принцип «понравился - не понравился» играет основную роль. Особо присуще это руководителям с развитой интуицией. Для правильной оценки персонала надо идти путем совершенствования техники проведения интервью с использованием нетрадиционных методов оценки персонала:

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат.

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов.

Рассмотрев психологическое состояние людей длительное время пытающихся найти работу можно отметить, что их состояние существенно отличается от психологического состояния работающих граждан. Необходимо при трудоустройстве выявлять таких людей с последующим оказанием психологической помощи при адаптации. Несомненно, проблемы отбора персонала существуют и, недостаточное их решение, приводит в конечном итоге к увеличению группы потенциально ищущих работу граждан, что отрицательно сказывается не только на психологическом состоянии самих безработных, но и на здоровье общества в целом. Среди видимых проблем отбора персонала можно выделить следующие:

Не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;

Не разработаны процедуры отбора новых работников;

Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области. Таким образом, в настоящее время существует большое количество разных подходов к оценке, для которых характерен общий недостаток - субъективность. Результат оценки во многом зависит от человека, проводящего процесс собеседования.

Заключение

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством.

Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. В настоящее время при устройстве на работу работодателя интересуют только знания, умения и опыт работника. Все теоретические разработки направлены на изучение и оценку навыков, умений, интеллекта. При подборе кадров совершенно не учитывается психологические особенности и эмоциональное состояние предполагаемых работников. Люди, находящиеся в ситуации поиска работы пребывают в почти постоянном стрессе, что не может не сказаться на их психологическом состоянии. Агентства, осуществляющие подбор персонала не учитываю этот факт, что приводит к формированию целых списков трудно устраиваемых клиентов. Феномены, мешающие объективно оценить кандидатов при приеме на работу, не попадают в зону диагностики с помощью стандартных методик.

В данной работе были рассмотрены нестандартные методы отбора персонала, используемые в настоящее время большинством организаций. Из чего можно сделать вывод, что несмотря на огромное количество методов и тестов при подборе персонала от внимания работодателей ускользает важный фактор, влияющий на эффективность трудоустройства - психологическое состояние личности. менеджер персонал работник

Список используемой литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремен Б.Л. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. - М.: Центр кадровых технологий. - 2009. - 260 с.

2. Гладких Ю. Современные методы оценки кандидата при приеме на работу / Ю. Гладких // Кадровые технологии. - 2010. - №10. - С. 11-12.

3. Доскова Л.С. Управление персоналом. - М.: Пресс, 2007. - 86 с.

4. Кабинов А.Я. Управление персоналом организации / Под ред. Кабинова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2011. - 104 с.

5. Шевченко Т.В. Нестандартные методы оценки персонала. - М.: Ай Пи Эр Медиа, 2010. - 128 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Методы оценки кандидатов при приеме на работу. Навыки проведения интервью по компетенциям. Характеристика методов, используемых для оценки кандидатов при приеме на работу в ООО "Работа для Вас". Метапрограммный профиль кандидата на должность менеджера.

дипломная работа , добавлен 24.10.2014


Службы управления персоналом. Понятие и особенности оценки кандидатов для приема на работу. Процесс и технологии отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в кафе и ресторанах. Проведение собеседования с кандидатом на работу в ресторан или кафе.

реферат , добавлен 07.01.2011


Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО "Газпром". Разработка эффективной технологии отбора персонала в организации.

курсовая работа , добавлен 05.09.2015


Теоретические основы психологического тестирования кандидатов при приеме на работу. Собеседование как основной метод оценки кандидатов. Проблема отбора работников. Анализ состояния системы оценки и отбора персонала, недостатки при найме в ООО "Мир".

курсовая работа , добавлен 10.07.2015


Факторы, влияющие на формирование деловых качеств менеджера. Профессиональная деятельность менеджеров - молодых специалистов. Управление персоналом на современном предприятии. Методы оценки деловых и личностных качеств менеджера при приеме на работу.

курсовая работа , добавлен 10.06.2014


Методы оценки кандидатов для приема на работу. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов. Зарубежный опыт найма, оценки и отбора работников. Практический анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере "Магазин №17".

дипломная работа , добавлен 24.10.2007


Основные методы и критерии отбора персонала, его адаптация. Оценка эффективности системы подбора и найма работников. Анализ подбора и найма персонала в ООО "СМП 855". Пути совершенствование системы методов оценки кандидатов при приеме на работу.

курсовая работа , добавлен 16.04.2014


Основные понятия деловой оценки и отбора персонала. Цели процесса отбора персонала. Отбор кандидатов на вакантную должность, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения, обучение. Методы оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

контрольная работа , добавлен 08.12.2012


Стратегия развития и структура управления компании. Анализ кадровых проблем. Разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности. Техника проведения интервью и психологические аспекты оценки кандидатов. Анализ методов отбора персонала.

дипломная работа , добавлен 28.11.2012


Основные источники найма персонала, их плюсы и минусы. Организация профессионального отбора претендентов. Обзор методов тестирования при приеме на работу. Творческий подход к привлечению работников. Методы подбора кандидатов крупных российских компаниях.