План:

7.1 Сущность, цели, задачи и технология организации
аудита персонала
7.2 Сущность, цели, задачи и функции контроллинга
персонала
7.3 Содержательная структура контроллинга
7.4 Роль контроллинга в организации, кадровом
планировании, создании информационной системы,
проведении исследований эффективности планов, ведении
системы кадровой информации, составлении отчетов по
кадрам
7.5 Модель контроллинга персонала

7.1 Сущность, цели, задачи и технология организации аудита персонала

В сегодняшней ситуации практически любой вид бизнеса испытывает
воздействие серьезной конкуренции. Для того чтобы выжить и преуспеть в своей
деятельности организациям необходимо оставаться конкурентоспособными в
этой новой среде. Сохранение компетентности возможно только через
непрерывное развитие человеческих ресурсов. Потенциальным механизмом этого
роста является аудит (оценка) деятельности сотрудника, оценка должна носить
постоянный и всесторонний характер. Поскольку эффективная система аудита
персонала оценивает достижения сотрудника и служит основой создания планов
развития отдельных лиц и коллективов, она ставит новые задачи и цели для
дальнейшего пребывания и функционирования человека в организации.
Аудит персонала - это система консультационной поддержки,
аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала
организации.
Аудит персонала включает в себя целый ряд мероприятий, направленных
на анализ квалифицированности сотрудников.

Цель аудита персонала - является оценка эффективности и
производительности деятельности персонала как одного из важнейших
факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Задачи аудита персонала:
определить соответствие организационного и кадрового потенциала
целям и стратегии развития организации;
выявить соответствие деятельности персонала и структуру
управления организации существующей нормативно-правовой базе;
определить эффективность работы с персоналом по решению задач,
стоящих перед персоналом организации, ее руководством,
отдельными структурными подразделениями;
выявить причины возникающих в организации социальных проблем
и определить возможные пути их разрешения или снижения
негативного воздействия.

Аудит может осуществляться на:
1) Стратегическом уровне (проводится оценка на уровне высшего
руководства).
2) Управленческом уровне (оценка производится на уровне линейных
руководителей).
3) Тактическом уровне (оценка осуществляется на уровне службы
управления персоналом).
В аудите персонала используются типичные для управленческого
аудита инструменты. Каждый инструмент исследования обеспечивает
частичные понимание действий управления персоналом фирмы. Это:
o Интервью
o Анкетные опросы и обзоры
o Анализ официальных документов
o Внешняя информация
o Эксперименты в области управления персоналом

Классификация типов аудита персонала

Признак классификации
Тип аудита персонала
Основные характеристики
Проводится
по
заранее
установленному регламенту за
определенный период времени
Проводится
по
оперативному
распоряжению
руководства
Текущий Оперативный Регулярный
1. Периодичность проведения
Проводится через определенные
Панельный
промежутки времени Проводится с
определенной периодичностью, с
неизменными
методикой
и
инструментарием на тех же
группах людей и тех же объектах
Охватывает
все
объекты
Охватывает отдельно выделенную
2. Полнота охвата изучаемых
Полный Локальный Тематический группу объектов или один объект
объектов
Включает все объекты или по
одной тематике

Продолжение таблицы «Классификация типов аудита персонала»

Признак классификации
3. Методика анализа
4. Уровень проведения
5. Способ проведения проверки
Тип аудита персонала
Основные характеристики
Используется весь арсенал методов
Анализу подвергаются работники,
Комплексный Выборочный
выбранные
по
специальной
методике-выборке
Оценка производится на уровне
высшего
руководства
Оценка
Стратегический Управленческий производится на уровне линейных
Тактический
руководителей
Оценка
производится на уровне службы
управления персоналом
Проводится силами сторонних
Внешний Внутренний
специалистов
Проводится
работниками самой организации

Для выработки и обоснования рекомендаций
в ходе аудиторской проверки должны быть
изучены не только количественные и
качественные характеристики персонала, но
и весь спектр функций управления
персоналом, посредством которых
достигается обеспечение интересов
организации
Основные параметры аудита по функциям
управления персоналом
Основные функции управления персоналом
Содержание аудита
Формирование кадровой политики организации
Оценка текущего состояния кадровой политики, степени
ее согласования с целями организации, стратегией ее
развития; оценка степени связи кадровой политики со
спецификой организации и внешними условиями

Планирование персонала
Использование персонала
Наем и отбор персонала
Деловая оценка персонала
Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития
организации, будущих потребностей в персонале; анализ
штатного расписания, степени его обоснованности; анализ
изменений кадрового потенциала организации
Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения
стабильности состава работников; изучение занятости
женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев
населения
Оценка используемых методов найма персонала, источников и
путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма;
оценка результативности найма, обеспеченности вакансий
кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка
результативности
оценочных
процедур;
оценка
взаимодействия организации со службами трудоустройства,
учебными заведениями, местными органами власти,
конкурирующими организациями
Анализ используемых форм деловой оценки персонала,
периодичности ее проведения, представляемых результатов и
решений, принимаемых по ее результатам

Анализ используемых методов профориентации и адаптации,
оценка их эффективности (количество увольняемых
Профориентация и адаптация персонала
работников
среди
вновь
нанятых,
конфликты
в
подразделениях новичков); выявление и диагностика проблем,
возникающих в период адаптации
Анализ целей и используемых форм обучения, их
соответствия целям организации; изучение содержания и
Обучение персонала
продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего
обучение; оценка эффективности обучения, фактических
результатов
Анализ и проектирование управленческой деятельности в
организации; оценка управленческого потенциала и
Работа с кадровым резервом
определение потребности в подготовке кадрового резерва;
оценка методов работы с кадровым резервом
Анализ системы продвижения персонала в организации;
Служебно- профессиональное продвижение, деловая карьера анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана
кадрового
роста;
оценка
результативности
методов
персонала
планирования карьеры

Организация трудовой деятельности персонала
Мотивация и стимулирование труда
Трудовые отношения в коллективе
Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда;
анализ состояния нормирования труда в организации; оценка
эффективности организации рабочих мест, распределения
работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и
оценка полученных результатов
Анализ используемых форм и систем стимулирования, их
связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры
оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов,
структуры оплаты труда целям организации
Диагностика социально-психологического климата, оценка
уровня
социальной
напряженности
в
организации,
сопротивления переменам; диагностика организационной
культуры, типа управленческой команды, оценка уровня
соответствия целям и специфики организации

Этапы проведения аудита персонала:
1. Подготовительный. На этом этапе определяются цели аудита, осуществляется
подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются
внутриорганизационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки,
задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и
участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы
рассмотрения анализируемой информации.
2. Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится
мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся
наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная
обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные
информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти
процедуры.
3. Этап обработки и анализа информации. Полученная информация
обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом
по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о
деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями
или научно обоснованными нормами.
4. Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах
аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации
труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.

7.2 Сущность, цели, задачи и функции контроллинга персонала

В современных экономических условиях, характеризующихся
усилением конкуренции, усложнением производства и инновационным
развитием, все большее значение придается вопросам, связанным с
персоналом организации. При этом в последние десятилетия с
возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет
внимание к встраиванию в систему организации функционирования
предприятий тех элементов (механизмов), которые обеспечивают
взаимосвязанное совершенствование социальных, экономических и
технологических аспектов деятельности предприятий (организаций). Это
нашло отражение в формировании особого направления в деятельности
организаций, называемого контроллинг (от англ. to control -
контролировать, управлять). В наиболее общем виде контроллинг - это
система управления достижением целей предприятия.

Контроллинг персонала - система внутрифирменного планирования и
контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать
стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а
также формировать основные положения по управлению персоналом.
Необходимость появления в системе управления современных
предприятий функции контроллинга специалисты объясняют рядом
факторов:
рост важности прогнозирования и смещение приоритета от контроля
прошлого к анализу будущего;
повышение нестабильности внешней среды, выдвигающее
дополнительные требования к системе управления предприятием;
необходимость увеличения скорости реакции на изменения внешней
среды и повышения гибкости управления предприятием;
необходимость непрерывного отслеживания изменений, происходящих
во внешней и внутренней средах предприятия;
потребность в продуманной системе действий по обеспечению
выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций.

Виды контроллинга персонала:
1. Стратегический
2. Оперативный
3.Количественный
4.КачественныйУстановление целей - это определение качественных и
количественных целей предприятия, а также выбор критериев,
позволяющих проводить оценку степени достижения поставленных
целей.
Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и
планы. Сначала выполняется анализ сильных и слабых сторон
предприятия, возможностей и опасностей, а затем на основании этого
разрабатывают стратегию предприятия и план.
Оперативный управленческий учет - отражение всего процесса
финансово - хозяйственной деятельности предприятия по реализации
плана. Он отличается принципиально от бухгалтерского учета и
ориентирован на информационные потребности руководителей
предприятия и его структурных подразделений, на поддержку принятия
управленческих решений.

Система информационных потоков - важнейший элемент системы
контроллинга на предприятии. Сам процесс управления рассматривается как
процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это
информация особого рода. Управлять, не владея информацией, сегодня
невозможно. Одна иззадач контроллинга - информационная поддержка
управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного
функционирования системы информационных потоков на предприятии.
Мониторинг - отслеживание протекающих на предприятии процессов в
режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах
деятельности предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день,
неделя, месяц); сравнение целевых результатов с практически достигнутыми. На
основании сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия,
а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних
условий.
Контроль - Контроллинг не тождественен контролю: контроль занимается
фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в процессе деятельности
предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу, выполняя определенные
контрольные функции.

Анализ - Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее.
Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой
деятельности предприятия (выявление сопутствующих и
препятствующих достижению цели факторов). Анализ настоящего
помогает определить состояние предприятия в данный момент времени.
А анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться
поставленных целей, какие возможности перед ним в будущем, каким
рискам оно может подвергнуться. Эти виды анализа проводятся в рамках
системы контроллинга.
Рекомендации для принятия управленческих решений - С
учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и
опасностей, контроллинг определяет, какие альтернативные действия
есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с
точки зрения возможности достижения целей предприятия. Используя
полученные рекомендации, руководитель может осмысленно и
целенаправленно принимать решения.

7.4 Роль контроллинга в организации, кадровом планировании, создании информационной системы, проведении исследований

эффективности планов, ведении системы кадровой информации,
составлении отчетов по кадрам
Для эффективного управления трудом необходимо сформировать
систему оперативного учета и анализа кадров, отражающую в
конкретный момент деятельности действительное положение за
определенный промежуток времени на всех уровнях управления на
предприятиях. Получаемая с ее помощью информация позволит
периодически оценивать тенденции изменения состава кадров на
предприятии; разрабатывать научно обоснованные и комплексные
прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать
кадровую работу, согласующуюся с планами социального развития
каждого предприятия.
При этом кадровый контроллинг следует понимать как сквозную
функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и
информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий.

Важнейшими целями кадрового контроллинга являются:
поддержка кадрового планирования;
обеспечение гарантии надежности и повышение качества
информации о персонале;
обеспечение координации в рамках функциональных подсистем
системы управления персоналом, а также по отношению к другим
функциональным подсистемам организации;
повышение гибкости в управлении персоналом посредством
своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой
работы.
В то же время, при формировании системы контроллинга
необходимо помнить, что кадровый контроллинг определяется как
стратегический инструмент планирования и управления, как основанное
на планировании интегративное оценочное мышление и основа для
оценки решений кадровой политики, в особенности для оценки
экономических и социальных последствий.

Постоянный процесс кадрового контроллинга
вносит существенный вклад в достижение целей
предприятия, связанных с качеством продукции и
услуг, их количеством, затратами ресурсов и
временем на производство. Соответственно,
кадровый контроллинг отражает последствия
экономических мер, принимаемых в сфере труда и
трудовых отношений и уточняет тем самым
значение социальных и экономических целей для
лиц, ответственных за принятие решений.
Таким образом, кадровый контроллинг
описывает и одновременно управляет кадровой
политикой, трудовыми отношениями и
экономическими процессами.

Наименование задач
Создание системы кадрового планирования и контроля: - выбор метода и
процедур; - определение порядка проведения планирования; - разработка
основных требований по составлению плана и контроля за ним; - определение
внешних и внутренних предпосылок план
Создание кадровой информационной системы: - определение потребности в
информации; - участие в создании информационной системы о рабочих местах; участие в создании системы оценки кадров; - создание информационной системы
для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для
планирования; - иерархический анализ потребности в информации; - определение
получателей информации
Координация кадрового планирования: - подготовка заданий по
планированию; - проведение обсуждения плана с руководителями экономических
служб; - проверка выполнения заданий, установленных кадровым планом; обобщение отдельных планов в отраслевые планы; - согласование кадрового
планирования с другими планами организации; - проведение контроля
выполнения планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов

Проведение исследований эффективности планов
Выполнение функций кадрового аудита: - проверка
применения в управлении персоналом, методов, моделей
и процессов с точки зрения их экономической
эффективности; - проверка способности руководителей
правильно использовать инструменты кадрового
управления; - проведение внутренних и внешних
сравнительных оценок эффективности работы с кадрами
организации
Введение системы кадровой информации
Составление отчетов по кадрам: - Учет и анализ
трудовых ресурсов; - Выявление потребности в новых
кадрах; - Отслеживание текучести кадров
Детальный перечень задач кадрового контроллинга

7.5 Модель контроллинга персонала

Основные этапы формирования модели кадрового контроллинга в организации
Мероприятие
1.Формулирование
целей системы УП
2. Оценка
организационной
структуры и
диагностика
социальнопсихологического
климата в
организации
Содержание
Цели
Оценить уровень
стратегических
1.Анализ миссии и
организационных
стратегических целей
целей с
организации в целом.
функционирующей
2. Анализ
организационной
конкурентной среды
структурой и
с помощью SWOT- и
кадровым
PEST-анализа
потенциалом
организации.
Оценить
потенциальные
возможности
Диагностика
подсистем системы
организационной
управления
структуры
персоналом по
организации с
формированию
информационной
использованием
базы системы
модели "Дерево
управления по
показателей
эффективности
экономическим,
организационной
технологическим,
системы ДПЭ ОС" социальнопсихологическим и
организационным
параметрам.
Метод анализа
Ожидаемый
результат
Период
Создание
информационной
Сравнительный
основы для
обоснования миссии,
метод, метод
28 дней
ранжирования, метод стратегических и
структуризации
тактических целей и
целей.
параметров в системе
управления
персоналом.
Оценка
эффективности
организационной
структуры
Функциональноуправления с точки
стоимостный анализ, зрения
анкетирование,
результативности
интервьюирование. управляемого
объекта, выявление
социальнопсихологических
несоответствий.
28 дней

Мероприятие
Содержание
1. Разработка
организационнорегламентирующего
обеспечения,
согласованного со
3. Разработка
всеми структурными
организационных
подразделениями.
основ внедрения
Автоматизация
модели кадрового
контроллингового
контроллинга
процесса. 2. Выбор
варианта
формирования
системы
контроллинга
Оценка трудового
потенциала
организации с
4. Анализ внутренней
использованием
эффективности
экспертного метода
системы управления
приведения
персоналом
количественных
показателей к
качественным
Цели
Метод анализа
Ожидаемый
результат
Разработать
нормативно-правовые
основы контроллинга
персонала в
организации, выбрать
вариант
формирования
системы
контроллинга
персонала.
Основной метод
анализа нормативный
(классификация
нормативнометодических
документов).
Разработка
нормативной
документации,
14 дней
позволяющая
автоматизировать
результаты персонала.
Оценить возможности
трудового потенциала
Функциональноорганизации по его
способности
стоимостный анализ,
обеспечить
метод оценки
трудового потенциала
достижение
заявленных целей при организации.
минимальных
затратах.
Период
Оперативная
диагностика
трудового потенциала 14 дней
по достижению
заявленных целей.

Продолжение таблицы «Основные этапы формирования модели кадрового контроллинга в организации»

Цели
Метод анализа
Ожидаемый
результат
5. Разработка
ключевых
показателей
эффективности в
рамках модели
контроллинга
персонала в
соответствии с
целями структуры
организации
Разработка
показателей
(факторов)
структурных
параметров модели
контроллинга
персонала совместно
с представителями
структурных
подразделений,
ответственных за
реализацию аспектов
кадровой политики, с
использованием
экспертного метода
Создать
интегральную,
балльную шкалу
показателей.
ССП, бенч-маркинг
(проводится как
сравнительное
исследование для
проверки
организационных
структур и
производственных
процессов)
Комплексный подход
при разработке
ключевых
показателей
эффективности
14 дней
структурных
подразделений и
ответственных лиц.
Нормативно-правовая
база
6. Мониторинг и
анализ результатов
Составление расчетов
с помощью
рекомендуемых
показателей оценки
эффективности
системы управления
персоналом
Проанализировать на
основе методов
социальноэкономической
статистики ключевые
показатели
эффективности
системы управления
персоналом.
Математический
аппарат, социальноэкономическая
статистика.
Получение
интегрального
результата, анализ
составляющих
Мероприятие
Содержание
Период
6 дней

Продолжение таблицы «Основные этапы формирования модели кадрового контроллинга в организации»

Мероприятие
Содержание
Цели
Метод анализа
Оформить результаты
кадрового
мониторинга и
выработать
Экспертный.
рекомендации по
преодолению
отклонений от
заявленных
показателей.
Разработать
управленческие
Расчет интегральной решения,
эффективности СУП в направленные на
организации, анализ повышение
Ранжирование,
"узких мест" и
эффективности
системный аудит.
выработка
организации путем
анализа интегральной
рекомендаций для
эффективности
преодоления
системы управления
персоналом.
Ожидаемый
результат
Период
Сравнительный
анализ отклонений
7. Сравнительный
для принятия
анализ интегральных
управленческих
результатов и
решений, по
выработка
возможности
рекомендаций
автоматизация всех
процессов
Комплексная оценка
системы управления 5 дней
персоналом
8. Оценка
интегральной
эффективности и
принятие
управленческих
решений
Повышение
эффективности
деятельности
организации во всех
системах управления, 10 дней
достижение
экономической и
социальной
эффективности.

Вопросы для самоконтроля:

1) Раскройте сущность и цели аудита персонала.
2) В чем заключается технология организации
аудита персонала?
3) Определите сущность, цели, задачи и функции
контроллинга персонала.
4) Охарактеризуйте структуру контроллинга
персонала.
5) Каковы основные этапы формирования
модели контроллинга персонала в организации.

Уральский социально-экономический институт

Академии труда и социальных отношений

Контрольная работа по дисциплине:

"Аудит и контроллинг персонала"

вариант № 3

Выполнила

студентка

группы ЭЗ – 504

Воложенина Евгения

Анатольевна

г. Челябинск

Введение

2. Инструментарий проведения аудита персонала

2.1 Интервью

2.2 Анкетные опросы и обзор отношений

2.3 Анализ отчетов

2.4 Внешняя информация

2.5 Эксперименты в области управления персоналом

3. Нормативы прямых затрат труда

Заключение

Список литературы

Введение

Персонал организации - это главная ценность, основное в понимании процесса управления.

Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их в жизнь всегда люди, действующие на основе своих жизненных интересов. С этим процессом напрямую связаны сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения проблем. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала - наиболее слабое звено управленческого аудита предприятия, проводя который акцентируют внимание на проблемах юридического сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес проектах, характере и направленности финансовых потоков, стандартизации и автоматизации системы управления, но не работе персонала.

Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т.п. Но существуют и специфические показатели:

· результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;

· удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации;

· текучесть кадров;

· соблюдение трудовой дисциплины;

· наличие конфликтов на всех уровнях отношений;

· характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации. Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита - аудит персонала. В данном случае термин "аудит" означает "экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений".

Аудит персонала - это "система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации".

Главная функция управления персоналом - это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации

Объект - система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет - эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Цель аудита персонала - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

1. Объект, предмет, цели и задач аудита персонала

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции "управление персоналом").

Аудит персонала может применяться в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С последней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.

Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т.е. результаты работы.

Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.

Итак, аудит персонала:

· показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

· повышает профессиональный имидж службы УП;

· стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;

· уточняет права и обязанности службы УП;

· обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;

· выявляет основные кадровые проблемы;

· гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

· обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

· стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;

· осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.

Внутрифирменное управление персоналом - это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.

Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями специальная и специфическая деятельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений.

Концепция управления персоналом - это концентрированное выражение методологии менеджмента в той ее части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, УП используется в аспектах:

· функций, которые специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри организации;

· управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.

Главная функция руководства персоналом - непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:

· постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;

· основополагающий характер управленческих функций. Деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;

· относительно большой объем властных полномочий. Власть линейных руководителей по отношению к подчиненным намного превосходит права функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом - линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его новая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления.

· Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.

· Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.

· Управление персоналом: решение вопроса об Определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.

· Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных.

· Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.

Аудит персонала и системы управления персоналом - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы эффективности деятельности организации по управлению персоналом и регулированию социально-трудовых отношений, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить:

• соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;
• соответствие деятельности персонала и структурных подразделений управления организацией существующей нормативноправовой базе;
• эффективность системы управления персоналом с точки зрения решения задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
• причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

В практике управления организацией аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

Посредством аудита персонала возникает возможность видоизменения состояния системы управления персоналом организации в соответствии с политикой организации и воздействием внешней среды функционирования (рис. 7.1).

Общая схема аудита персонала показана на рис. 7.2.

Рассмотрим подробнее отдельные ее элементы.

Главная цель аудита персонала - совершенствование системы управления персоналом и на этой основе повышение эффективности использования кадрового потенциала и человеческого потенциала организации.

Подцели аудита персонала включают в себя:

Определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии целям развития организации;

Рис. 7.1. Схема включения аудита персонала в систему управления организацией

• улучшение имиджа и повышение значимости (авторитета) службы управления персоналом внутри организации.

Объектом аудита персонала являются различные аспекты использования кадрового потенциала организации и управления персоналом в целом.

Субъектом аудита персонала могут выступать как внешние эксперты (внешний аудит), так и сотрудники (подразделения) организации при их временной изоляции от производственного процесса и исключении из организационной подчиненности (внутренний аудит).

1. Цель аудита персонала:

совершенствование системы управления персоналом и на этой основе повышение эффективности использования кадрового потенциала и человеческого капитала организации

• 5. Основные направления:
  • аудит кадрового потенциала;
  • аудит функций и функционального разделения труда в системе управления персоналом;
  • аудит организационной структуры системы управления персоналом;
  • аудит эффективности управления персоналом

• 6. Уровни аудита персонала:
  • стратегический
  • (уровень высшего руководства);
  • функциональный (уровень службы управления персоналом);
  • линейный (уровень линейного руководства)
• 2. Задачи аудита персонала:
  • определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям развития организации;
  • совершенствование системы управления персоналом и определение перспектив ее развития;
  • выявление меры соответствия желаемого и действительного состояния кадрового потенциала в разрезе стратегических задач организации;
  • выявление проблем в сфере управления персоналом, препятствующих эффективному развитию организации;
  • совершенствование методов и технологий управления персоналом;
  • установление соответствия деятельности по управлению персоналом требованиям законодательства;
  • повышение эффективности расходов на персонал;
  • повышение конкурентоспособности организации на рынке труда;
  • оценка деятельности службы управления персоналом и ее вклада в деятельность организации;
  • улучшение имиджа и повышение значимости (авторитета) службы управления персоналом внутри организации
• 8. Методы аудита персонала:

организационно-статистические;

социально-психологические;

экономические;

комплексные

• 7. Принципы аудита персонала:
  • комплексность; многоаспектное^;
  • оперативность; согласованность;
  • перспективность; адаптивность (гибкость);
  • параллельность

Технология аудита персонала

3. Объект аудита персонала:

различные аспекты использования кадрового потенциала организации и управления персоналом в целом

4. Субъект аудита персонала:

внешние эксперты (внешний аудит) или сотрудники (подразделения) организации при их временной изоляции от производственного процесса и исключении из организационной подчиненности (внутренний аудит)

• 9. Обеспечение:
  • информационное;
  • нормативно-правовое;
  • нормативно-регламентирующее
• 10. Результаты аудита персонала:

аудиторское заключение о состоянии системы управления персоналом и кадровом потенциале организации, а также комплекс рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом и повышению эффективности использования кадрового потенциала и человеческого капитала организации

Рис. 7.2. Общая схема аудита персонала в организации

На основе определения аудита персонала внутренний аудит представляется нам как часть внешнего аудита, исходя из того, что внутренний аудит производится внутренними силами организации и может выполнять лишь отдельные элементы анализа, так как при проведении аудита персонала основной критерий - независимость.

представлены на рис 7.3.

В табл. 7.1 приведен пример определения конкретных задач аудита персонала в организации в разрезе выделенных направлений.

Лудит персонала проводится на уровнях: высшего руководства организации, службы управления персоналом, линейного руководства. Содержание каждого уровня представлено на рис. 7.4.

В специализированной литературе в качестве основных принципов аудита персонала выделяют следующие: 1) этика поведения; 2) независимость; 3) профессионализм.

Таблица 7.1

Определение конкретных организационных задач аудита персонала

Объект аудита персонала
Аудит кадрового потенциала
Формирование и использование кадрового потенциала	Анализ списочного состава работников Оценка укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса Оценка образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала Анализ структуры кадрового состава Анализ использования рабочего времени Оценка текучести кадров и абсентеизма, движения рабочей силы, перемещений внутри организации Исследование социальных аспектов трудовой деятельности Анализ санитарно-гигиенических, производственных и бытовых условий Диагностика управленческого, инновационного потенциала персонала организации Социально-психологическая диагностика персонала организации
Аудит функций системы управления персоналом
Формирование кадровой политики организации	Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласованности с целями организации, стратегией ее развития Оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями
Планирование персонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале Анализ штатного расписания, степени его обоснованности Анализ изменений кадрового потенциала организации
Использование персонала	Анализ уровня занятости персонала Анализ обеспечения стабильности состава работников

	Продолжение табл. 7.1
Объект аудита персонала	Конкретные организационные задачи
Подбор и отбор персонала	Оценка используемых методов подбора персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости подбора Оценка результативности подбора, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов Оценка результативности оценочных процедур Оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями
Деловая оценка персонала	Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичности ее проведения, получаемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам
Профориентация и адаптация персонала	Анализ используемых методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности Выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствия целям организации Оценка персонала, прошедшего обучение Оценка эффективности обучения, фактических результатов
Работа с кадровым резервом	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва Оценка методов работы с кадровым резервом
Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персонала	Анализ системы продвижения персонала в организации Анализ схем замещения должностей Анализ реализации плана кадрового роста Оценка результативности методов планирования карьеры
Организация трудовой деятельности персонала	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда Анализ состояния нормирования труда в организации Оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ Анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов
Мотивация и стимулирование труда	Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связь с мотивацией персонала Анализ уровня и структуры оплаты труда Оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации
Трудовые отношения в коллективе	Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивление переменам Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфики организации

Окончание табл. 7.1

Объект аудита персонала	Конкретные организационные задачи
Аудит организационной структуры и функционального разделения труда в системе управления персоналом
Организационная структура	Оценка организационной структуры организации в целом, соответствие стратегии организации Оценка места службы управления персоналом в общей организационной структуре Оценка структуры службы управления персоналом, соответствие стратегическим целям организации
Функциональное разделение труда в системе управления персоналом	Оценка штатной структуры службы управления персоналом Анализ деятельности топ-менеджмента, линейных руководителей и коллегиальных органов их взаимодействий в процессе управления персоналом Анализ функционального разделения труда и взаимодействия между руководителями различного уровня, влияния данных взаимоотношений на процесс управления персоналом
Аудит эффективности управления персоналом
Система управления персоналом	Оценка экономической и социальной эффективности системы управления персоналом

• 1. Этика поведения. Кроме требований человеческой этики, аудиторам следует придерживаться следующих требований профессиональной этики:
  • выполнение своих обязанностей;
  • учет интересов общества;
  • честность;
  • объективность и независимость;
  • надлежащее внимание;
  • объем и виды услуг.
• 2. Независимость. В теории и практике аудита независимость - это прежде всего объективность и честность суждений. Общественное признание профессионального статуса аудиторов основано на признании их независимости, которая обеспечивает эффективность аудита. Аудитор обязан иметь возможность оценивать любую ситуацию, говорить правду и предлагать честные и объективные рекомендации относительно того, что следует делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы.

Независимость аудита обеспечивается посредством:

• финансовой независимости, означающей, что аудитор профессионально выполняет свою работу с заранее оговоренной достойной оплатой;
• административной независимости, предполагающей независимость аудитора от административных решений клиента и непод-чиненность последнему;
• ------------------ (

Аудит кадрового потенциала:

• списочного состава работников; ,
• укомплектованности кадрового |

состава в целом и по уровням I

управления, включая I

обеспеченность персоналом 1

технологического процесса;

Образовательного и

профессиональноквалификационного уровня |

персонала; I

• структуры кадрового состава; I
• использования рабочего времени; 1
• текучести кадров и абсентеизма, движения рабочей силы, перемещений внутри организации;
• социальных аспектов трудовой |

деятельности; |

Санитарно-гигиенических, I

производственных и бытовых 1

• управленческого, инновационного потенциала персонала организации;
• социально-психологического |

состояния персонала организации |

Основные направления аудита персонала

..і________1_7Г_і

Аудит функций системы управления персоналом:

• планирования и маркетинга персонала;
• управления наймом и учетом персонала;
• управления трудовыми отношениями;
• обеспечения нормальных условий труда;
• управления развитием персонала;
• управления мотивацией

и стимулированием персонала;

• управления социальным развитием;
• развития организационной структуры управления;
• правового обеспечения службы управления персоналом;
• информационного обеспечения службы управления персоналом

Аудит организационной структуры и функционального разделения труда в системе управления персоналом:

• деятельности специализированных функциональных подразделений по управлению персоналом;
• деятельности топ-менеджмента;
• деятельности линейных руководителей;
• деятельности коллегиальных органов:
  • -аттестационной комиссии;
  • - органов общественной деятельности;
• взаимодействия между специализированными подразделениями, участвующими в управлении персоналом;
• взаимодействия между руководителями различного уровня

Аудит эффективности управления персоналом:

Затрат на персонал и на

управление персоналом; ,

Собственно экономической |

эффективности; |

Степени укомплектованности I

кадрового состава; 1

Удовлетворенности 1

работников;

Косвенных показателей,

эффективности: ,

• - текучести кадров; |
• - производительности труда; I
• - качества продукции и т.д. I

Рис. 7.3. Основные направления аудита персонала

Рис. 7.4.

• политической независимости, подразумевающей невозможность влиять на решения аудитора, используя политическую власть, связи и аналогичные способы воздействия;
• эмоциональной независимости, предполагающей сохранение отчужденности аудитора, независимо от чувств, которые он может испытывать к представителям организации-клиента.
• 3. Профессионализм. Аудитор должен обладать навыками общения с людьми и обмена опытом, выявления и решения проблем, связанных с оцениваемой деятельностью, нахождения нужной информации, осуществления анализа и синтеза, планирования изменений, разработки предложений по совершенствованию работы, преодоления сопротивления изменениям, помощи в освоении более совершенных методов. Аудиторы умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем, помогают в поиске правильного решения, постоянно следят за литературой по проблемам оцениваемой деятельности, включая разработки, осуществляемые в университетах и научных институтах, имеют широкий взгляд на исследуемые проблемы в их взаимосвязи с проблемой организации. Также в аудиторских стандартах, утвержденных российским законодательством, выделяют такие принципы, как честность, объективность, конфиденциальность, профессиональное поведение.

Данные принципы являются общими как для аудита персонала, так и для аудиторской деятельности в целом. Среди специальных принципов аудита персонала можно назвать принципы комплексности, оперативности, перспективности, многоаспектности, согласованности, адаптивности (гибкости), параллельности.

Методы аудита персонала можно разделить на четыре группы:

• 1) организационно-статистические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала;
• 2) социально-психологические, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий;
• 3) экономические, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средним или лучшими в отрасли показателями оценить конкурентоспособность организации на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом, эффективность самого аудита персонала;
• 4) комплексные, позволяющие всесторонне обследовать и проанализировать состояние системы управления персоналом, разработать и экономически обосновать рекомендации по ее совершенствованию:

К комплексным методам аудита персонала относятся:

• метод системного анализа, который служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом, ориентирует на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов - целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений;
• метод декомпозиции, позволяющий расчленить сложные явления на более простые;
• метод сравнений, позволяющий сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде, с учетом однородности;
• динамический метод, который используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом, предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений, отражая устойчивые тенденции;
• экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом, основывающийся на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования для выявления основных направлений совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и выявление причин недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Метод эффективен при многошаговой экспертизе;
• нормативный метод, предусматривающий применение систем нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации;
• метод корреляционно-регрессионного анализа, устанавливающий линейные зависимости и связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами);
• метод функционально-стоимостного анализа, т.е. метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления. Этот метод позволяет выбрать вариант построения системы управления персоналом либо выполнения той или иной функции управления персоналом, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов, определить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, степень централизации и децентрализации функций управления персоналом. Необходимой составляющей аудита персонала является информационное, нормативно-правовое и нормативно-регламентирующее обеспечение аудита персонала.

Информационное обеспечение аудита персонала призвано предоставить информацию в области управления персоналом, обладающую следующими характеристиками:

• содержание информации. Она должна иметь качественный аспект (используемые понятия и критерии) и количественное измерение (используемые единицы измерения, точность измерения);
• степень детализации информации. Определяется целями и задачами, стоящими перед аудиторами;
• временные характеристики информации. Исследуемый период времени должен быть достаточно длительным, чтобы иметь возможность объективно оценить исследуемую проблему, исследуемые промежутки времени должны быть сопоставимы;
• полнота охвата. В зависимости от целей аудита персонала может собираться вся информация в масштабах организации, имеющая отношение к исследуемой проблеме, или только некоторые ее элементы в разрезе отдельных продуктов, групп сотрудников, подразделений, процессов.

В табл. 7.2 приведены данные, характеризующие содержание аудиторской информации.

Для облегчения поиска аудиторской информации ее источники разбиты по группам (рис. 7.5).

Фактически информация может быть получена в трех формах:

1) записи - это данные в форме, пригодной для считывания или преобразования. К ним относятся документы, отчеты, публика-

Таблица 7.2

Характеристика аудиторской информации в сфере управления персоналом

Критерий
1. Вид информации	1.1. Нормативно-правовая информация 1.2. Научно-методическая информация 1.3. Фактическая информация (плановая, учетная, отчетная, статистическая) 1.4. Справочная информация 1.5. Информационные поисковые системы (Консультант-Плюс, Гарант, Кодекс, Ассистент аудитора) 1.6. Компьютерные системы службы управления персоналом
2. Требования к информации	2.1. Достоверность (предоставляемая информация не должна содержать искажений по содержанию) 2.2. Достаточность (информация должна быть полной) 2.3. Своевременность (информация должна поступать конкретному человеку в требуемое время) 2.4. Понятность (информация, используемая в отчетности должна быть понятна пользователям) 2.5. Уместность (информация должна быть полезной для пользователя при оценке прошлых или настоящих событий и при прогнозировании) 2.6. Материальность (информация должна быть свободной от ошибок) 2.7. Сущность формы (информация должна отражать реальные процессы, а не их формальные представления) 2.8. Нейтральность (типовые алгоритмы обработки информации не должны изменяться по желанию одной из сторон) 2.9. Осмотрительность (включает два аспекта: отсутствие в информации неточностей и предусмотрительность аудитора при выработке суждений) 2.10. Сопоставимость (параметры контроля должны иметь одинаковые единицы измерения для одинаковых процессов, характеристик и показателей объекта)
3. Методы получения информации	3.1. Анализ общеэкономических, региональных и отраслевых особенностей деятельности организации 3.2. Знакомство с организацией, технологией производства и системой управления персоналом, подлежащими проверке 3.3. Сбор информации о структуре организации, службе управления персоналом, персонале, производственной структуре, выпускаемой продукции (услугах), применяемых методах управления персоналом, используемом документообороте, системе отчетности и бюджетирования системы управления персоналом
4. Источник получения информации	4.1. В ходе проверки 4.2. От работников аудиторской организации 4.3. От третьих лиц, включая экспертов

ции, компьютерные файлы, фильмы, магнитные ленты, рисунки, фотографии, графики и т.д.;

• 2) события и условия - это поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства;
• 3) память - это вся информация, хранящаяся в памяти людей, работающих в организации, связанных с ней или просто могущих

Источники информации

Законодательная і база		Статистические] и отраслевые I данные	Публикации і о деятельности 1 организации,			‘нтация і і /ізации 1	Трудовые ][ показатели і і организации 1		Информационная і база аудитора 1
		Государст-		Финансовая			Наблюдения		Информацион-
Нормативные				отчетность			Специальные
документы		статистические		Бизнес-планы					аудитора,
Постанов-				Экономи-			Специальные
		Информация		ческие обзоры					данные об
Государст-		управленческих					Результаты		аналогичных
		ассоциаций,		материалы			анкетиро-		организациях,
инструкции		профсоюзов		организации					их деятель-
							Результаты		ности и пока-
		отраслевых		правительст-			интервьюиро-
договоры									эффектив-
Трудовые		исследова-		кредитным			работников		ности органи-
соглашения		тельских и		учреждениям			Экономи-		зации в целом
				Технологи-					и системы
		учреждений					показатели		управления
				разработки					персоналом
				и рыночные

• - отчетность отдела труда и заработной платы
• - бухгалтерская отчетность
• - баланс трудовых ресурсов
• - описание работ и спецификации -должностные инструкции
• - трудовые договоры
• - данные об издержках на наем, увольнение, обучение и т.д.
• -документы службы управления персоналом
• - анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности
• - акты проверок
• - объяснительные записки, протоколы, письма, заявления, выговоры, жалобы работников

• 6 8-о о

• * >5 03 О О. X I- з-
• 03 о X чо

• 5 СО о
• 03 03 2

;г О. і ГС гг г:

О- 2 ф оз с о.

О. со О СГ ГС

• * С 03
• 1 >ч *

^ 2 гс Ф ос со

X X о х х а ГС ГС ^ СО СО О

О О і-С}