Е. В. ШестаковаКадровый консалтинг и аудит. Выбор консультационной фирмы (консультанта) Алгоритм выбора консультанта по различным критериям

ВЫБОР КОНСУЛЬТАНТЫ: КРИТЕРИИ

Аргументы за использование услуг консультанта:

1. Независимый советник, который может и должен критиковать клиента;

2. Имеет богатый опыт приобретенный в ходе работы со многими клиентами, и владеет разнообразными техническими приемами;

3. Консультант имеет большее число знакомств с медиа, чем штатный сотрудник

4. Имеет больше возможностей, в том числе доступ к организациям, предоставляющим специальные услуги (фото, видео)

5. Имеет штат квалифицированных специалистов

6. Объективный взгляд

Аргументы против использования услуг консультанта:

1. Отделена от внутренней организации клиентов

2. Вероятно работает только с одним человеком в организации, не имеет внутренних каналов коммуникации, имеющихся в расположении штатных менеджеров

3. Ограничена в своих действиях величиной гонорара

4. Должна проявлять лояльность сразу к нескольким клиентам

5. Может знать относительно мало о профессиональных занятиях клиента, его отраслевых и специальных интересах

Критерии выбора консультанта

Анализ рынка консалтинговых услуг, опрос пользователей и сухие цифры статистики позволяют выделить основные качества, наличие которых у консалтинговой организации обязательно для победы в борьбе за клиента (схема 1) .

В каждом конкретном случае может быть необходимо использование дополнительных критериев выбора консультирующей организации (бюджет, временные ограничения, участие консультирующей фирмы в различных объединениях, специализация фирмы-консультанта, гибкость ценовой политики и т. д.), что существенно усложняет процесс выбора.

Имя и репутация

Репутация консалтинговой фирмы значит очень много и ко многому обязывает. При выборе фирмы "с именем" Вы можете рассчитывать на определенный уровень качества a priori. Солидные консалтинговые фирмы достаточно известны, и найти о них информацию несложно.

Качество предоставляемых услуг

Почти единственным способом составить впечатление о профессионализме консультанта являются рекомендации тех, кто уже воспользовался его услугами. Таким образом, при прочих равных условиях предпочтение отдается тем организациям, которые хорошо зарекомендовали себя и имеют достаточно внушительный список клиентов, обычно с рекомендациями от них. Использование рекомендаций от действительно солидных клиентов - прерогатива серьезных консалтинговых организаций, и уже по этому критерию можно судить об уровне их компетентности. Параллельно отметим, что наряду с традиционными видами услуг успешная консалтинговая компания должна идти в ногу со временем, предлагая передовые методики повышения эффективности как отдельных аспектов хозяйственной деятельности, так и всего предприятия в целом (на сегодняшний день среди таковых можно назвать Balanced Scorecard (BSC), Economic Value Added (EVA) и т. п.).

Квалификация персонала

Залогом успеха любой консалтинговой фирмы является сохранение и развитие ее главного актива - квалифицированного персонала. Профессиональная фирма должна быть способна привлечь самые лучшие кадры экспертов по управлению, обеспечить их дальнейшее совершенствование через постоянное (на протяжении всей карьеры) повышение квалификации и накопление практического опыта, а также создать им достаточные стимулы для продолжения работы в организации. Причем однородное рабочее ядро должно формироваться из людей с весьма разнообразным профессиональным и образовательным багажом. Все это достигается за счет создания специальных систем найма, мотивации и продвижения персонала, сложных многоступенчатых систем его переподготовки и повышения квалификации, систем трансформации накопленного опыта в методологии и их внутрифирменного распространения (так называемые системы управления знаниями), наконец, систем, процедур и стандартов клиентской работы, подразумевающих фирменный стиль и культуру. Воспользуйтесь рекомендациями в конце статьи для оценки этого критерия.

Гарантия позитивных результатов при полном внедрении

Наконец, потребителю консалтинговых услуг важно и то, за что он платит, или, говоря иными словами, каким образом можно оценить проделанную консультантом работу. Конечным результатом должно быть повышение эффективности работы предприятия клиента, для измерения которой всегда существуют параметры типа: увеличение прибыли клиента или уменьшение расходов, увеличение оборота, уменьшение количества сотрудников на больничном, уменьшение количества конфликтных ситуаций с контрагентами, уменьшение количества поврежденной продукции, больше идей, предлагаемых персоналом, увеличение числа сотрудников, гордых за свое предприятие, своевременное выполнение контрактов, доставка грузов в запланированные сроки, своевременная загрузка грузового транспорта и т. д. В конечном итоге, самым важным результатом является следующее: приносят ли все вышеперечисленные моменты в совокупности больше денег данному предприятию?

В консалтинговом бизнесе более всего прочего ценится постоянство качества, какой бы вид услуг организация ни предоставляла. Комплексность услуг организации, способность решать любые проблемы с одинаково высоким результатом также является дополнительным аргументом в ее пользу. Особенно важна эта характеристика при осуществлении масштабных проектов, требующих мобилизации ресурсов других отделов организации.

Уровень цен

Особого упоминания требует вопрос о цене консалтинговых услуг. Перефразируя известное утверждение, заметим, что среди действующих украинских предприятий нет ни одного настолько богатого, чтобы позволять себе покупать дешевые консалтинговые услуги. Ответ здесь однозначен: покупать необходимо те консультации, в качестве которых Вы уверены. Желательно, чтобы в этом были уверены не только Вы, но и большое количество других пользователей, а также других потенциальных клиентов, которые ассоциируют брэнд данной организации с качеством оказываемых ею услуг. Большинство мелких фирм, предлагающих "качественные услуги по низким ценам", обычно либо узко специализированы, либо не в состоянии гарантировать Вам результат. Если Вы хотите, чтобы с Вами работали лучшие консультанты, то наверняка их услуги не могут стоить дешево.

Рассмотрим дополнительные критерии (схема 2) , которые используются при выборе из двух или более относительно равнозначных предложений от конкурирующих консалтинговых компаний.

Схема 2. Дополнительные критерии выбора организации-консультанта

Практика разработки и внедрения систем менеджмента показывает, что обычно компании выбирают следующие подходы к реализации проекта создания системы менеджмента: с привлечением консультанта на весь объем работ; без привлечения консультанта, но с обучением персонала на специализированных семинарах; с привлечением консультанта только на начальной и заключительной стадии.

Целесообразность каждого из них необходимо оценивать сугубо с учетом текущего состояния действующей системы управления, уровня квалификации персонала, уровня занятости основных специалистов и т.д. Положительные примеры реализации проекта есть как по любой из перечисленных форм сотрудничества с консультационными компаниями, так и самостоятельной разработки и внедрения. Важнейшим при выборе является то, что консультант – это внешний для организации специалист со своим многосторонним опытом и в то же время глубокими знаниями в необходимых системах менеджмента.

Практический вопрос выбора консалтинговой компании и консультанта для создания систем менеджмента актуален для многих организаций. Сегодня найти компанию, которая помогает подготовиться к сертификации, не составляет труда: достаточно набрать в любой поисковой системе Интернета ключевые слова. На самом деле выбор консультанта довольно сложный процесс.

Рассмотрим наиболее существенные критерии для оценки консалтинговой компании:

Стоимость, сроки реализации проекта и объем оказываемых услуг

При расчете стоимости и сроков подготовки к сертификации во внимание принимают: численность сотрудников, охваченную системой менеджмента; наличие филиалов; заявленные обоснованные исключения из требований стандартов; режим работы.

Проект подготовки к сертификации как правило включает в себя три этапа:

Этап 1: Тестирование, анализ и оценка существующей системы управления организации на соответствие требованиям выбранного стандарта. Разработка Плана мероприятий.

Этап 2: Консультационно-методические услуги по разработке и документированию системы менеджмента организации.

Этап 3: Консультационно–методическая поддержка при внедрении документированной системы менеджмента организации.

При реализации проекта в полном объеме с учетом вышеперечисленных факторов, сроки могут составлять от 4 до12 месяцев.

Проводя анализ сроков реализации проекта, необходимо уточнить объем предоставляемых консалтинговых услуг (иногда речь может идти о времени, необходимом компании только для разработки документации, без учета времени на обучение персонала и внедрение документации), оценить число человеко-дней работы консультанта по данному проекту (чем больше человеко-дней консалтинговая компания планирует затратить на проект, тем успешнее, при прочих равных условиях, он окажется) и характер оказываемых услуг.

При сопоставлении стоимости услуг различных консалтинговых компаний необходимо учесть: указаны ли цены с учетом НДС и то, каким образом оплачиваются расходы по проезду и проживанию консультанта.

Опыт работы консалтинговой компании

Целесообразно узнать общий опыт работы консалтинговой компании, опыт консультирования по заявленному стандарту и опыт работы с организациями аналогичного профиля или специфики. Можно попробовать оценить финансовую устойчивость консалтинговой компании, запросив соответствующую информацию за последние несколько лет.

Штат консультантов

Имеет смысл оценить численность и квалификацию штатных и привлекаемых внештатных консультантов. Предпочтительней является компания, располагающая большим числом штатных консультантов, чья квалификация официально признана органами по сертификации персонала, а также компания, имеющая квалифицированных преподавателей и официально зарегистрированные курсы подготовки персонала.

Оценку консультантов следует проводить по следующим критериям: образование, знания и навыки, опыт работы, поддержание и повышение компетентности, личные качества. Целесообразно запросить информацию о предыдущем опыте работы консультантов и сопоставить ее с отраслевой спецификой своей компании. Консультант с опытом работы или с большим числом успешно реализованных проектов в аналогичной или родственных отраслях будет более ценен для организации.

Текущие проекты
Следует ознакомиться с перечнем текущих проектов консалтинговой компании, желательно с указанием выполняемой стадии каждого из них. Необходимо выяснить, были ли у консалтинговой компании клиенты аналогичного профиля, и если да - запросить отзывы.

Завершенные проекты
Информация о том, какое число бывших клиентов после создания продолжили пользоваться услугами данной консалтинговой компании, также может быть интересна для анализа. Можно вместе с информацией о завершенных проектах попросить предоставить информацию о контактных лицах в организациях-клиентах и связаться с ними.

Предлагаемый спектр услуг
Большой спектр услуг, которые консалтинговая компания может предложить своим клиентам, как в процессе создания системы менеджмента, так и при ее дальнейшем развитии, говорит о постоянном повышении квалификации специалистов и серьезной методической работе в компании. Дополнительной услугой может быть сопровождение процесса сертификации и оказание методической помощи при разработке кооректирующих действий по результатам сертификации. При этом организация-заказчик должна учесть возможность выбора сертифицирующей организации по своему усмотрению и чтобы сохранялась независимость консультанта от органов по сертификации/регистрации системы менеджмента.

По результатам оценки организация-заказчик делает свой окончательный выбор и заключает договор на оказание консультационных услуг.

Заключение
Несколько слов о том, что должно быть отражено в договоре на оказание консалтинговых услуг. Во избежание спорных ситуаций и взаимных претензий в договоре следует четко установить: область применения (насколько это возможно на данном этапе); перечень этапов проекта с ориентировочными сроками их осуществления; стоимость каждого этапа и условия оплаты; взаимные обязательства организации-заказчика и консультанта по выполнению работ каждого из этапов проекта; обязательства заказчика выделять соответствующие ресурсы для проекта; механизм отчетности консультанта перед заказчиками о проделанной работе по этапу и ходе реализации проекта в целом; взаимные обязательства сторон по обеспечению конфиденциальности информации; механизм внесения изменений в договор.

Похожая информация.

Руководителю очень нелегко подобрать удовлетворяющую его консультационную фирму (консультанта). И особенно трудно делать это впервые.

Процесс поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта) состоит из следующих этапов:

разработка технического задания для консультационных фирм (консультантов);

составление предварительного списка консультационных фирм (консультантов) (long list);

составление окончательного списка кандидатов;

выбор консультационной фирмы (консультанта):

приглашение к участию в конкурсе;

анализ и оценка технических и финансовых предложений консультационных фирм (консультантов);

оценка личностных и профессиональных качеств консультантов;

объявление результатов конкурса;

разработка проекта контракта.

Первым шагом на пути к выбору консультационной фирмы (консультанта) является подготовка на основе доступных источников информации как можно более представительного объемного списка фирм и консультантов, специализирующихся в области решаемой клиентной организацией проблемы. В этот список рекомендуется включить консультационные службы министерства или ведомства, к которому относятся предприятие, а также научные и учебные заведения. Основная масса российских консультантов, консультационных организаций действует на базе экономических факультетов и вузов. Обратившись туда, клиент получит помощь, даже если никогда не имел с ними никаких отношений.

Полученную информацию систематизируют, формируя таким образом банк данных, который будет пополняться и расширяться в процессе развития отношений между клиентом и консультантами.

В «визитной» части по каждой консультационной организации (консультанту) нужно указать: название (или Ф.И.О., если это индивидуальный консультанта); адрес; телефон, факс, электронную почту; основные виды оказываемых услуг; контактная персона; источник информации о консультационной фирме (консультанте).

Вторая часть должна содержать сведения об опыте и компетентности Консультационной фирмы (консультанта).

Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по следующим учебным вопросам:

Виды консультационных организаций и организация внешнего консультанта, организация внутреннего консультанта, ассоциация консультантов.

Определение потенциальных консультационных фирм.

Модель процесса поиска и выбора консультанта.

Практическая часть предназначена для проверки остаточных знаний по изученной теме. (Создание конкурирующих пар и групп)

1. Разработайте модель поиска и выбора консультанта

2. Дайте оценку результативности модели.

Тема 7. Техническое задание консультационной фирме. Анализ предложений консультационных фирм Содержание приглашения к участию в конкурсе

Клиентная организация должна подготовить для консультационных фирм (консультантов): приглашение к участию в конкурсе; техническое задание.

В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация: срок представления предложения; кому должно быть направлено предложение; рабочий язык проекта; критерии отбора консультационных фирм (консультантов).

Консалтинг или решение собственными силами, алгоритмы выбора

Бетанова Ирена - генеральный директор Центра делового развития "Бизнесград"

Консалтинг – один из инструментов управления из арсенала топ-менеджеров компании. Сам по себе он не может быть эффективным или бесполезным, все зависит от правильности выбора данного инструмента в соответствии с решаемой задачей, от эффективности схемы взаимодействия с консультантами, от умения топ-команды внедрять и поддерживать изменения. Для того чтобы разобраться, в каких ситуациях применим инструмент консалтинга, а в каких случаях задачи лучше решать собственными силами, необходимо, ответить на четыре вопроса: какие проблемы управления возникают в компании, какие вопросы решает консалтинг, какие инструменты могут быть использованы в компании вместо консалтинга и как выбрать наиболее подходящий инструмент для решения возникших проблем управления.

Разберемся сначала с классификацией возможных проблем управления в компании. Всю проблематику управления компанией можно разделить на четыре основных блока:

1. вопросы стратегии развития бизнеса и/или компании :

Определение дальнейших путей развития бизнеса,

Определение возможных вариантов инвестирования и/или диверсификации бизнеса,

Отсутствие согласованного видения будущего компании топ-командой - команда похожа на «лебедя, рака и щуку»;

Необходимость четкого плана развития, позволяющего оценить эффективность работы компании и целесообразность вложений в ресурсы;

Потеря доли рынка,

Устаревание продукта / услуги, нехватка креативных идей для развития продукта или услуги;

Падение доходности бизнеса и т.д.

Задачи в данном блоке будут связаны со стратегическим менеджментом и/или стратегическим маркетингом.

2. проблемы ресурсов (информационных, технологических, человеческих, финансовых, временных, материально-технической базы):

Неудовлетворительное качество в обеспечении, функционировании, развитии, восполнении отдельного ресурса,

Нарушение коммерческой безопасности, утечка ресурса,

Отсутствие системы планирования и оценки эффективности работы имеющихся ресурсов,

Экономическая нецелесообразность развития ресурса внутри предприятия (например, невозможно обеспечить полную загрузку более дорогого ресурса) при потребности в более высоком качестве ресурса.

Задачи в данном блоке, как правило, будут связаны с пониманием эффективности работы ресурсов, с расчетом нормативов необходимых ресурсов, способами привлечения и развития данных ресурсов.

1. проблемы организации и управления .

В основном такие проблемы делятся на три категории:

1) нарушения в бизнес-процессах компании:

Несогласованность действий различных подразделений,

Отсутствие прозрачности и управляемости процессов внутри компании,

Отсутствие четких зон ответственности, закрепленных за конкретными лицами:

Наличие часто повторяющихся проблемных ситуаций в управлении,

Потери информации, документации,

Низкое качество исполнения принятых решений,

Нарушение сроков исполнения принятых планов.

2) высокая инертность и отсутствие своевременного реагирования на изменения внешней и внутренней среды, невозможность внедрения инноваций, корректировок;

3) проблемы с управлением персоналом:

Персонал не выполняет свои обязанности или делает меньше, чем может,

Смена персонала не приводит к улучшению ситуации,

Отсутствие единой команды управленцев, ориентированных на достижение целей компании,

Темп роста затрат на содержание инфраструктуры предприятия значительно превышает темп роста доходов,

Рост затрат на заработную плату без увеличения производительности труда.

Задачи данного блока будут связаны с механизмами и технологиями управления компанией и персоналом.

4. личная эффективность руководителя – управлению компанией часто мешают ограничения и особенности руководителя. Каждый руководитель периодически задается вопросами: Как превратить свои минусы в плюсы и перестать наступать на одни и те же грабли? Каким образом теорию управления превратить в реальную практику? Как удержать свои лидерские позиции в команде? Самые замечательные управленческие технологии могут быть бессильными или бесполезными, если отсутствует навык их использования.

Итак, мы получили четыре основных блока проблем управления на предприятии, они соответствуют основным объектам управления – стратегия, система функционирования компании, ресурсы и сам руководитель. Каждому объекту управления соответствует свой вид консалтинга:

Типология консалтинга по объекту управления

Однако, определившись с видом потенциально необходимого консалтинга необходимо учесть, что консалтинг может быть осуществлен разными методами:

Типология консалтинга по используемому методу

Заказчиков часто мучает вопрос – какой метод лучше – купить готовую систему или разработать для себя. Каждый метод имеет свои плюсы и минусы. Стандартное решение можно увидеть, еще не купив продукт, но надо быть готовым, что в основе каждого продукта заложена определенная система взглядов на управление, покупая готовый продукт, вы автоматически внедряете у себя определенную систему управления с ее возможностями и ограничениями. Необходимо обязательно ознакомиться с ними подробнее и понять, насколько данная система удобна и применима в вашей компании, иначе костюмчик хоть и будет подогнан по фигуре, а выглядеть все равно будет как с чужого плеча, да и двигаться в нем будет не очень комфортно. Покупая решение – вы не можете пощупать результат, и фактически покупаете собственное доверие консультантам и их возможностям. В этом случае отчасти застраховать себя вы можете грамотно составленным договором с четким указанием параметров результата, формата предоставления решения, сроков и т.п., а также обязательным участием консультантов на этапе внедрения выработанных решений. Можно воспользоваться методологическим консалтингом – и выработать решения собственной командой под четким управлением консультантов, такой метод может быть особенно эффективен, если необходимо решить уникальный вопрос, относящийся именно к вашей компании и требующий знания множества особенностей вашей компании, персонала, собственных технологий и пр.

Рассмотрев различные виды консалтинга, попробуем определить внутренние инструменты в компании, способные решить проблемы управления самостоятельно, не прибегая к помощи консультантов.

Основной бич эффективности менеджеров компаний – погружение в оперативную деятельность, когда привычка решать проблемы по мере возникновения превалирует над профилактикой проблем управления, т.е. выстраиванием целенаправленно планируемой, контролируемой и изменяемой системы. В итоге мы получаем управление «по хвостам» - спешный переброс сил на провальные участки и благие намерения завтра заняться тем, что отложил сегодня. «Оперативка» - это нарушение приоритетов между срочностью и важностью в решении задач управления, т.е. вы решаете проблему симптоматически и каждый раз тратите время на решение сходных задач, вместо принятия одного решения -порядка действия в определенных ситуациях или механизма предупреждения часто встречающихся проблем – которое могло бы сэкономить ваше время – основной ресурс топ-менеджера. Консалтинг – ресурсоемкий инструмент, соответственно прежде чем выбирать консалтинг, необходимо оценить собственные возможности по решению стоящих задач. Внутренние инструменты для решения важных задач – организационный механизм рабочих (проектных) групп, стандартизация и автоматизация процессов, обучение и мотивация персонала на оптимизацию и внедрение изменений. Как правило, для решения любой управленческой задачи понадобится использование всех пяти инструментов.

Возможность решения управленческих задач внутренними силами можно оценить, воспользовавшись следующим алгоритмом:

1. Вспомните историю возникновения проблемы и сформулируете перечень признаков проявления проблемы, мешающей вам в управлении. Возможно, не все признаки имеют общие корни, и придется решать не одну проблему, а несколько одновременно.

2. Определите возможные причины возникновения проблемы. Переформулируете проблему в задачу.

3. Постарайтесь убедиться, что вы не заблудились в цепочке - «симптом – проблема – причина – задача для решения», например, обсудите свои решения с командой или коллегами.

Если вы не можете установить причины возникновения проблемы или не уверены в правильности собственного решения (или решения команды), запросите диагностику общей системы управления в блоке организационно-управленческого консалтинга. На основании экспертно полученных результатов и предложенных путей решения проблемы, вы сможете определить – разрабатывать дальше все с помощью консультантов или самостоятельно.

4. Примите для себя решение по основным параметрам желаемого результата – что вы хотите получить, в каком виде, в какой срок.

5. Проработайте возможность решения задачи силами компании, ответив на следующие вопросы:

Кто может возглавить рабочую группу по решению данной задачи и в чем будет мотивация данного человека?

Каков состав рабочей группы для решения данного вопроса?

Какова зона ответственности и мотивация каждого участника рабочей группы?

Каковы необходимые ресурсы – время, персонал, технологии, бюджет?

Есть ли зоны недостаточной компетенции (знания, опыт проектной работы, навыки, технологии) в рабочей группе и как их можно ликвидировать (обучить, приобрести технологии и т.п.)?

Каков план действий (перечень мероприятий) рабочей группы по достижению поставленной задачи?

6. В результате проработки вы должны иметь на руках – сформулированную задачу, необходимые результаты, план действий, сроки, состав рабочей группы, необходимый перечень ресурсов и общий бюджет. А самое главное, вы должны спрогнозировать, каковы могут быть основные слабые места при внутренней разработке и внедрении – недостаточная мотивация, недостаточная компетенция, нехватка ресурса и т.п., и как вы будете превращать слабые стороны в сильные.

7. Проанализировав всю полученную информацию, определите степень готовности вашей компании решать задачу внутри компании.

Если после данных семи шагов для вас ясен путь решения, и вы чувствуете полную уверенность в собственных силах, то решать управленческую задачу можно самостоятельно. Если у вас есть сомнения – проведите тендер среди консалтинговых компаний и сравните возможные варианты с собственным, и после этого примите решение.

Алгоритм выбора консультантов:

1. На основании предварительной проработки проблемы (п.п. 1-4 алгоритма оценки возможности внутреннего решения) локализуйте необходимый вам вид консалтинга.

2. Сформулируйте основные параметры проекта – задача, сроки, результаты, предполагаемый бюджет (бюджет можно не показывать консультантам, но необходимо определить уровень готовности по затратам). Если вы работаете с консультантами впервые и не представляете систему организации работ по проекту, вам будет трудно прогнозировать сроки и бюджет, однако результат вы должны представлять очень точно, иначе вы можете в дальнейшем купить не то, что нужно вам, а то, что вам продали консультанты.

3. Предварительный отбор участников тендера может быть произведен по ряду критериев:

Вид консалтинга (объект и метод см. выше),

История и репутация консалтинговой компании на рынке,

Имена конкретных консультантов и их репутация,

Опыт работы консультантов с аналогичными проектами.

Помните, профессиональных консультантов гораздо больше, чем полезных именно для вашей компании. Успешный опыт реализации в одной компании не гарантирует успешной реализации в другой компании. Вам нужно найти именно «ваших консультантов». Эффективный консалтинг не бывает односторонним. Залог успех консалтинга – во взаимной плодотворной работе консультантов и представителей компании заказчика.

4. Переговоры с консультантами – цель – найти «ваших консультантов».

Какие правила поиска и ведения переговоров являются обязательными:

1) «доверие» - консультанты должны вызывать внутреннее чувство доверия, вам должно быть приятно и легко с ними общаться. В процессе работы над проектом всегда будут возникать те или иные трудности, вы должны убедиться, что консультанты готовы вести переговоры, слушать заказчика, а не только диктовать свои условия. Возможно, к вам на переговоры приедет только менеджер по работе с клиентами, обязательно проведите встречу с предполагаемым менеджером проекта, не видя менеджера проекта, никогда не принимайте решение о работе с данной консалтинговой компанией.

2) «понимание» - второе правило очень простое, но почему-то именно оно часто забывается потенциальными заказчиками. На решения каждого человека всегда влияют разные установки, в том числе мода, известность, авторитетное мнение и пр. Постарайтесь на встрече посмотреть на консультантов с точки зрения здравого смысла. Вы должны не только слышать, но и понимать все, что они говорят, не покупайтесь на красивые слова и умные термины, мудреные названия технологий и непроизносимые аббревиатуры. Если вам что-то непонятно – спрашивайте, задавайте вопросы, «ваши консультанты» должны уметь переводить любые сложные проблемы на язык заказчика, если сейчас вы что-то не поймете, то рискуете купить кота в мешке. Консультанты должны объяснить вам возможности и ограничения (!) предлагаемых технологий, объяснить способы и методы работы на проекте, с определенной долей допуска спрогнозировать срок выполнения проекта, спрогнозировать возможные трудности внедрения. И самое главное, общение должно быть двусторонним, консультанты не только рассказывают о том, какие они замечательные и профессиональные, но и задают вопросы вам - о решаемой проблеме, о компании, об уже предпринятых способах решения, о причинах выбора той или иной технологии - дабы убедиться в правильности выбранного вами способа решения возникшей проблемы, для планирования собственных ресурсов на проекте и учета особенностей заказчика. Чем меньше у вас требуют информации, тем больше риск, что проданное платье может оказаться не того размера или не того фасона.

3) «экспресс-проверка компетентности» - постарайтесь подготовить для встречи вопросы консультантам о том, как бы они видели решение какой-то конкретной задачи (общей или локальной) из соответствующей их компетентности области управления. Оцените логичность хода рассуждений, степень креативности предложенных решений, полноту анализа заявленной проблемы. Вас должен насторожить отказ от продуцирования любых решений вне оплаченного договора, особенно если вы ведете переговоры с представителями консалтинга решений. С другой стороны проверьте, не одно ли то же решение предлагается в разных ситуациях – от всех болезней нам полезней … Консультанты должны убедить вас в их профессиональной компетентности на живых примерах, а не только ссылками на предыдущий опыт и имидж своей компании.

5. Если консультанты прошли предварительный отбор, вызвали у вас доверие, понимание и выдержали проверку компетентности, можно проанализировать представленное ими предложение по решению управленческой задачи, где обязательно должны быть указаны задача, сроки, подробно описан вид получаемых результатов, указана степень задействования внутреннего ресурса компании (интервьюирование, работа с документами и т.п.) и, конечно, бюджет. В случае «долгоиграющих» проектов должны быть указаны некие этапы и промежуточные результаты. Обязательно необходимо проработать с консультантами схему оперативного взаимодействия, механизм решения текущих проблем, определить возможного руководителя проекта от компании, который будет осуществлять основное взаимодействие с консультантами, установить способ передачи полученных результатов. Также важно определить на данном этапе схему работы с консультантами на этапе внедрения, механизмы взаимодействия в случае возникновения проблем при внедрении, способы постпроектной поддержки.

Теперь вы имеете на руках обоснованные варианты решения управленческой задачи силами консалтинга и собственной команды – выбор за вами. Безусловно, в управленческих решениях не бывает стопроцентной уверенности и стопроцентной информированности, однако, вспомним одну из классификаций стилей принятия решений: если для принятия управленческого решения вы собираете 50 % информации, необходимой для принятия решения – ваш стиль управления – «игра», а ваше управленческое решение – это угаданная случайность, если вам необходима 100 % информация – ваш стиль управления – «перестраховка» – вы допускаете неоправданный перерасход ресурсов, если вам достаточно 75 % информации, ваш стиль – эффективный менеджмент – у вас есть шанс проявить управленческую интуицию и принять грамотное решение.

Т. «Выбор консультационной фирмы» Вопросы 1. Необходимость привлечения консультантов: пути, способы, факторы ВИДЫ. 2. ПРОЦЕСС (ПРОЦЕДУРА) ВЫБОРА КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ.

Актуальность Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже свыше двадцати лет. Несмотря на столь длительный срок, ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.

ПУТИ ОКАЗАНИЯ ПОМОЩИ КОНСУЛЬТАНТАМИ Найти проблему и предложить пути решения. проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения (экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы). Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. ситуации, когда консультанты оказывают клиенту методологическую поддержку и проходят вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее решения (процессное консультирование, т. е. консультирование в процессе управленческой деятельности клиента). Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы, является сущностью обучающего консультирования. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения "домашнего задания".

СПОСОБЫ ОТБОРА КОНСУЛЬТАНТОВ в России пока не так отработаны, как в развитых странах. Обычно применяется метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска. Российский менеджер выбирает консультантов двумя способами: 1. Он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам. Этот способ является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т. д. 2. Менеджер знакомится с консультантами на каком либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т. д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе (более плодотворен способ). Опыт работы показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых "трудных" клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов.

ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР КОНСУЛЬТАНТОВ Время. Как правило, любая проблема вносит свои временные ограничения. В зависимости от того, насколько велик запас времени на решение конкретной проблемы, делается выбор в пользу того или иного подхода. Обычно экспертное консультирование является наиболее быстрым путем решения проблемы, если приглашенный консультант обладает наработанными методиками решения подобных проблем. Трудовые ресурсы. Каждая проблема требует трудовых ресурсов, затрачиваемых на ее решение. Когда масштаб проблемы достаточно велик, бывает довольно трудно выделить людей, которые будут заниматься исключительно ее решением, учитывая, что у всех штатных сотрудников клиента есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности. Вместе с тем, нанимать и держать особый штат специалистов на случай возникновения каждой проблемы, как это иногда предпочитают делать некоторые компании, экономически нецелесообразно. Консультанты в данном случае являются дополнительным трудовым ресурсом, который доступен, когда он необходим, и удаляется, когда необходимость в нем прошла.

ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР КОНСУЛЬТАНТОВ Деньги. Привлечение консультантов требует затрат. В зависимости от того, какие денежные ресурсы клиент может выделить на решение проблемы, выбирается тот или иной подход консультирования. Как правило, обучающее консультирование является наиболее дешевым способом решения проблем, если у клиента есть необходимые трудовые ресурсы и время на их обучение. Знания. Уровень специальных знаний является не менее критическим фактором, чем время или деньги. Безусловно, знания можно получать путем самообразования. Однако степень закрепления знаний и навыки их практического применения при этом будут уже другими. Неслучайно эффективность очного обучения выше, чем заочного. Кроме того, самообразование это учеба на собственных ошибках, тогда как, привлекая консультантов, можно учиться на чужих.

ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР КОНСУЛЬТАНТОВ Объективность. Консультант представляет независимый взгляд со стороны на проблемы клиента. В силу его независимости он свободен от штампов и предубеждений, которые сложились у клиента за годы его деятельности и которые зачастую сами являются источниками проблем. Консультант может задавать вопросы, о которых клиент сам не задумывается, поскольку в силу сложившихся привычек не считает их вопросами. Консультант является незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным интересом является наиболее эффективное разрешение реальных проблем клиента, и у него нет собственных интересов в рамках этих проблем.

ДЕЙСТВИЯ, КОТОРЫЕ КОНСУЛЬТАНТ НЕ ДОЛЖЕН СОВЕРШАТЬ ЗА КЛИЕНТА Принятие решений за клиента, т. к. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес; Игра с законом - не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфликтах клиента. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, т. е. (формальных результатов).

УЧАСТИЕ КОНСУЛЬТАНТА ЭФФЕКТИВНО В СИТУАЦИЯХ Когда проблема носит комплексный, системный характер. Когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Когда существуют расхождения во взглядах на проблему Когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия.

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ВЫБОРА КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ ■ ■ РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ ТЗ); (СОСТАВЛЕНИЕ СПИСКА КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ ФИРМ (10 15 ФИРМ); ■ ФОРМИРОВАНИЕ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО СПИСКА (КРИТЕРИЯМИ ЗДЕСЬ ВЫСТУПАЮТ: ИМИДЖ, ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, КЛИЕНТЫ, МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ); ■ ВЫБОР КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ: - ПРИГЛАШЕНИЕ К УЧАСТИЮ В КОНКУРСЕ; - АНАЛИЗ ПРЕДЛОЖЕНИЙ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ ФИРМ; -ОЦЕНКА ДЕЛОВЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ КОНСУЛЬТАНТОВ; - ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ ПО ПОДВЕДЕНИЮ ИТОГОВ КОНКУРСА; - РАЗРАБОТКА ВАРИАНТА КОНТРАКТА.

В ТЗ ОБЫЧНО СОДЕРЖИТСЯ СЛЕДУЮЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ: - КРАТКАЯ ИНФОРМАЦИЯ О КЛИЕНТЕ; - ЦЕЛИ ПРОЕКТА; - УСЛУГИ, КОТОРЫЕ ТРЕБУЮТСЯ ОТ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ; - СРОКИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА; - ПЕРЕЧЕНЬ ПРЕДСТАВЛЯЕМЫХ НА КОНКУРС ДОКУМЕН ТОВ, ПОДТВЕРЖДАЮЩИХ ОПЫТ И КОМПЕТЕНТНОСТЬ ФИРМЫ; - РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ МЕЖДУ КОНСУЛЬТАН ТОМ И КЛИЕНТОМ; - ТРЕБОВАНИЯ К ИНФОРМАЦИИ О ГОНОРАРАХ И ЗАТРА ТАХ НА ПРОЕКТ; - КОНТАКТНАЯ ПЕРСОНА. СТРУКТУРА ТЗ: ВВЕДЕНИЕ, ИНФОРМАЦИЯ О КЛИЕНТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, ЦЕЛИ, ОБЪЕМ РАБОТ, ТРЕБОВАНИЯ К КОНСУЛЬ ТАНТАМ, ПЕРЕДАЧА ОПЫТА, ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА, ОТЧЕТНОСТЬ И ПРОЦЕДУРЫ УТВЕРЖДЕНИЯ, УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА КЛИЕНТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОЕКТЕ.

ХАРАКТЕРИСТИКА КРИТЕРИЕВ ВЫБОРА КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ Имижд фирмы; Проф. Компетентность; Отзывы о деят – ти; Качество разработки; Способность выполнить работу в установленный срок; Наличие дополнительныхтсвязей; Затраты наконс – ые услуги; Соблюдение этических норм.

ОБЩАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТ – ТИ КОНСУЛЬТАНТА ДОЛЖНА УЧИТЫВАТЬ: ■ ■ ■ СООТВЕТСТВИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ТЕХНИЧЕСКОМУ ЗАДАНИЮ; ОЦЕНКУ ТЕХНИЧЕСКОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ; СРАВНЕНИЕ УРОВНЯ ЦЕН И КАЧЕСТВА УСЛУГ; ПРЕЗЕНТАЦИЮ ПРЕДЛОЖЕНИЯ; ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДЛОЖЕНИЯ. НО, ДАЖЕ ВЫБРАВ ЛУЧШЕГО КОНСУЛЬТАНТА, ОРГАНИЗА ЦИЯ НЕ ЗАСТРАХОВАНА ОТ НЕУДАЧИ: ■ КОНСУЛЬТАЦИОННАЯ ФИРМА МОЖЕТ НАПРАВИТЬ КЛИЕНТУ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРАКТА ДРУГУЮ КОМАНДУ КОНСУЛЬТАНТОВ, А НЕ ЗАЯВЛЕННУЮ В ПРЕДЛОЖЕНИИ; ■ КОНСУЛЬТАЦИОННАЯ УСЛУГА НЕОДНОРОДНА ПО СВОЕМУ СОСТАВУ, ПОЭТОМУ ВЛИЯНИЕ ОПЫТА ФИРМЫ НА ОКОНЧАТЕЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ НЕ ДОЛЖНО ДОМИНИРОВАТЬ. УДЕЛЬНЫЕ В ВЕСА ЗНАЧИМОСТИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КОНСУЛЬТА ЦИОННОЙ ФИРМЫ МОГУТ ВЫГЛЯДЕТЬ ПРИМЕРНО ТАК: КОМАНДА КОНСУЛЬТАНТОВ - 0, 5; РАБОЧИЙ ПЛАН - 0, 3; ОПЫТ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ - 0, 2. НАЧАЛЕ ОТБРАСЫВАЮТСЯ ФИРМЫ, ПОЛУЧИВШИЕ СА МЫЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ ПО ОДНОМУ ИЗ ТРЕХ УКАЗАННЫХ ВЫШЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. ЗАТЕМ УТОЧНЯЮТСЯ ПАРАМЕТРЫ ОСТАВШИХСЯ ФИРМ ПУТЕМ ПРОВЕДЕНИЯ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ ВСТРЕЧ С НИМИ.