Примеры эталонных стратегий, способствующих развитию бизнеса. Эталонные стратегии и их краткая характеристика Базовые эталонные стратегии развития организации

Стратегия компании является одним из ключевых факторов ее развития. Ясное представление о целях деятельности и путях их достижения – непременное условие для существования долгосрочного и успешного бизнеса. Среди стратегических направлений, которые компания реализует в процессе своей деятельности, ведущее место отводится эталонным стратегиям развития . Именно они, как наиболее полные, давно и широко применяемые в практике, способны указать, какие действия совершать и в каком направлении нужно двигаться компании для того чтобы успешно реализовывать свои планы, направленные на повышение прибыльности бизнеса.

Определение понятия

Эталонные или базисные стратегии оперируют основными экономическими категориями, такими как продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология и рассматривают их с позиций существующего или нового состояния в рамках определенной компании. Поэтому эталонные стратегии связаны с изменением состояния одной или нескольких перечисленных категорий.

В зависимости от расширения или сокращения деятельности компании эталонные стратегии подразделяются на 4 группы:
- стратегии концентрированного роста;
- стратегии интегрированного роста;
- стратегии диверсифицированного роста;
- стратегии сокращения.

Стратегия концентрированного роста и ее разновидности

К стратегиям концентрированного роста относятся две группы стратегий.

Стратегии, относящиеся к первой группе направлены только на продукты или рынки компании, но не привносят изменений в отрасль, не затрагивают положения фирмы внутри отрасли и не касаются технологий.

Стратегия развития продукта предполагает, что в рамках отрасли компания должна освоить производства нового продукта или улучшить уже существующий и начать его реализацию на уже завоеванном рынке.

Выбрав стратегию развития рынка, компания может пойти двумя путями. Она может попытаться завоевать более сильные позиции с уже имеющимся продуктом на существующих рынках. Для реализации этой стратегии требуются большие вложения в маркетинг . Амбиции компании могут дойти до так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Второй путь заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия интегрированного роста и ее типы

Вторая группа эталонных стратегий представлена стратегиями интегрированного роста . Интегрирование может осуществляться как за счет приобретения новой собственности, так и за счет расширений изнутри, что в обоих случаях неизменно приводит к изменению положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Если компания приобретает новую собственность, усиливает контроль над поставщиками, создает дочерние структуры, которые осуществляют снабжение, то можно говорить, что она осуществляет стратегию обратной вертикальной интеграции. В том случае, когда деятельность компании направлена на усиление контроля над системами распределения и продажи, речь идет о стратегии вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия диверсифицированного роста:

Третья группа представляет собой стратегии диверсифицированного роста . Несмотря на то, что они требуют значительного финансирования, их необходимо реализовать в том случае, когда товар компании теряет свои успешные позиции в отрасли. К этой группе относятся три стратегии.

Стратегия центрированной диверсификации и ее разновидности

Стратегия центрированной диверсификации , которая не затрагивает ключевых моментов производства и не предполагает освоения новых рыночных пространств. Ее суть – найти новые возможности для производства новых продуктов на уже имеющихся производствах с применением использующихся на них технологий.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, которая будет производиться при помощи новой технологии, отличающейся от уже используемой на производстве. В этом случае целесообразно обратиться к выпуску технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, и могли бы быть сопутствующими уже производимым продуктам.

Стратегия конгломеративной диверсификации – одна из самых дорогостоящих и сложных для реализации. Ее успех зависит не только от наличия средств, необходимых для финансирования осуществления стратегии, но и от компетентности персонала компании, сезонности в жизни рынка и т.д.

Суть стратегии состоит в том, что компания должна расшириться за счет производства новых технологически не связанных с уже производимыми продуктов, которые реализуются на новых рынках.

В ведении бизнеса может возникнуть ситуация, когда компания вынуждена не расширять, а сокращать производство. В этих случаях прибегают к использованию четырех типов стратегий, которые предусматривают целенаправленное и спланированное сокращение.

Четыре вида стратегий сокращения

Стратегия ликвидации по сути прекращает деятельность компании, т.к. по различным обстоятельствам она не может продолжать вести бизнес.

Цель стратегии «Сбор урожая» - отказаться от долгосрочного взгляда на бизнес и в итоге совсем прекратить его. Стратегия применяется по отношению к бизнесу, у которого нет перспектив, и поэтому он не может быть продан. Но в то же время, сокращая затраты на закупки и рабочую силу, стараясь получить максимальный доход от продажи имеющегося продукта, стратегия «Сбор урожая» позволяет некоторое время получать совокупный доход.

Стратегия сокращения, заключается в том, что компания продает или закрывает одно из своих подразделений для того чтобы на продолжительное время изменить границы бизнеса. Это бывает необходимо в том случае, когда производство плохо сочетается с другими, или возникает необходимость получить средства для развития более перспективных форм бизнеса или для организации в нем новых направлений.

Основной идеей стратегии сокращения расходов является уменьшение издержек , для чего проводятся соответствующие мероприятия по сокращению затрат и повышению производительности труда. Реализация данной стратегии может потребовать даже применения таких непопулярных мер, как сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства прибыльных товаров и закрытие прибыльных мощностей. Отличительной особенностью данной стратегии является то, что она носит характер временных или краткосрочных мер направлена, как правило, на устранение небольших источников затрат .

В практике компания может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это особенно часто встречается в многоотраслевых компаниях. В тоже время, может наблюдаться и определенная последовательность в реализации стратегий. В этом случае считается, что компания осуществляет комбинированную стратегию. Типовые комбинированные стратегии могут быть ответом на типовое изменение внешней среды. Один из примеров такой стратегии - три этапа развития стартапов (создание технологии, развитие рынка сбыта, выход на рынок ценных бумаг). Множество последовательных комбинированных стратегий можно сформулировать из анализа развития компаний, которые попадают в фазоы переходов, описанных в статье Инновационный_цикл .

Ссылки

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

В зависимости от способов осуществления роста выделяют стратегии базисные (эталонные). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1. Продукт;
2. Рынок;
3. Отрасль;
4. Положение фирмы внутри отрасли;
5. Технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Эталонные стратегии подразделяются на:

1. Стратегии концентрированного роста. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1.1. Стратегия усиления позиции на рынке , при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

1.2. Стратегия развития рынка , заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

1.3. Стратегия развития продукта , предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии интегрированного роста. Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2.2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.; антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; могут быть сокращены потери от налогов; может быть облегчен выход на мировые рынки; могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

3.1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

3.3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

4. Стратегии сокращения . Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно го и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

4.1. Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

4.2. Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

4.3. Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

4.4. Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

В зависимости от способов осуществления роста выделяют стратегии базисные (эталонные). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы

Эталонные стратегии подразделяются на:

1. Стратегии концентрированного роста . Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1.1. Стратегия усиления позиции на рынке,

1.2. Стратегия развития рынка,

1.3. Стратегия развития продукта, (новый продукт, старый рынок)

2. Стратегии интегрированного роста. Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур . Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

2.2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над системами распределения и продажи

3. Стратегии диверсифицированного роста. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. (рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; новый бизнес может вызвать синергический эффект.

3.1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой

3.3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

4. Стратегии сокращения. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п

4.1. Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

4.2. Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

4.3. Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса

4.4. Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия , - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соᴨȇрники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая комᴨȇтентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация ᴨȇрсонала и пр.).

1 Стратегия минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обесᴨȇчение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.

Практика показывает, что данная стратегия часто выбирается на практике как российскими, так и зарубежными фирмами, но в нашей стране трудно достичь максимального эффекта в связи с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблем внутреннего характера деятельности фирм.

2 Стратегия дифференциации

Цель стратегии дифференциации - это или придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов; или предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг ᴨȇрсонала, который работает с клиентами более эффективно, чем ᴨȇрсонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов, т.е. бренда

3 Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками.

Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке как по качественным параметрам, так и по уровню затрат.

4 Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда:

Рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;

Сегмент достаточно большой, чтоб обеспечить прибыль, есть перспективы роста;

Сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;

Фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;

5 Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий:

Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;
стратегия использования слабых сторон конкурентов;
одновременное наступление на нескольких фронтах;
захват незанятых пространств;
партизанская война;
упреждающие удары.

6 Оборонительная стратегия - ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты:

1. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;
2. Доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке.

7 Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели.

12. Функциональные, продуктовые, корпоративные стратегии. Классификация стратегий по этапам жизненного цикла организации .

Функциональные стратегии

Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями.

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия.

Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия.

Инновационная стратегия.

Стратегия производства (по выбору продукции (услуг)

Стратегия организационного развития (средне- и долгосрочную перспектива)

Продуктовая стратегия – это выработка наиболее выгодной продуктовой линии для эффективной работы на рынке.

Продуктовая стратегия предприятия формирует правила, приемы изучения и организации возможных рынков товаров и услуг, соответствующих миссии предприятия. Основными задачами товарной стратегии можно назвать: согласование перспективных задач предприятия с вероятными потенциалами рынка и ресурсами предприятия, которые оно сможет иметь в будущем; изучение жизненных циклов спроса продукта; выработку основ организации товарного ассортимента, который обеспечивает конкурентное преимущество предприятия и на этой базе позволяет максимально увеличить экономический доход.

Корпоративная стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития предприятия, его производственно-сбытовой деятельности Корпоративная стратегия распространяется на все предприятие, охватывает все направления его деятельности, том и формируется высшим руководством предприятий.

Самые распространенные и проверенные практикой стратегии называют базисными или эталонными. Данные стратегии отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния таких элементов, как: рынок , продукт, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. Каждый из перечисленных элементов может находиться либо существующем состоянии либо новом состоянии.

Стратегии концентрированного роста

Первая группа стратегий - это так называемые стратегии концентрированного роста, в которые включаются стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка и три других элемента не затрагивают. При следовании данным стратегиям фирма улучшает свой продукт или начинает производить новый, отрасли при этом не меняя. Что же касается рынка, то фирма осуществляет поиск возможностей улучшить свое положения на существующем рынке или же переходит на новый рынок.

Среди стратегий этой группы выделяют:

• стратегия усиления рыночных позиций, при которой фирма делает все для того, чтобы на данном рынке с данным продуктом завоевать наилучшие позиции. Для реализации такой стратегии необходимы существенные маркетинговые усилия, а ее использование допускает осуществление также «горизонтальной интеграции», при которой фирма делает попытки установить над своими конкурентами контроль;
• стратегия развития рынка, которая заключается в поиске нового рынка для уже выпускаемого продукта;
• стратегия развития продукта, которая предполагает решение задачи роста за счет выпуска нового продукта и реализации его на рынке, уже освоенном фирмой.

Стратегии бизнеса

Вторая группа стратегий – это стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы через добавление новых структур. Данные стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Как правило, фирмы могут прибегать к осуществлению этих стратегий, если они находятся в сильном бизнесе, не могут осуществлять стратегии концентрированного роста, а интегрированный рост не противоречит долгосрочным их целям. Фирма может интегрировано расти как с помощью приобретения собственности, так с помощью расширения изнутри: в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли.

Выделяют следующие основные типы стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на расширение фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, или за счет создания дочерней структуры, осуществляющей снабжение.
• стратегия идущей вперед вертикальной интеграции, которая выражается в расширении фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися конечным потребителем и между фирмой, т.е. над системами продажи и распределения. Этот тип интеграции является выгодным в случаях, когда посреднические услуги растут или когда фирма найти посредников с качественным уровнем работы не может.

Стратегии диверсифицированного роста

Третья группа стратегий развития бизнеса - это стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, когда фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках конкретной отрасли. Среди стратегий данного типа выделяют:

• стратегия центрированной диверсификации, основанная на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе. При этом существующее производство в центре бизнеса остается, а новое возникает, ориентируясь из те возможности, которые имеются в освоенном рынке, используемых технологиях или в прочих сильных сторонах в функционировании фирмы;
• стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей развития на существующем рынке за счет новой продукции, основанной на новой технологии, отличной от уже используемой. При этой стратегии фирме следует ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставки. Поскольку новый продукт должен ориентироваться на потребителя базового продукта, то по качествам своим он должен быть соответствующим уже производимому продукту. Основным условием реализации этой стратегии является осуществление предварительной оценки фирмой своей компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации, которая состоит в том, что фирма растет за счет производства не связанных технологически с уже производимыми новых продуктов, реализуемых на новых рынках. Эта стратегия - одна из самых сложных стратегий развития для реализации, поскольку успешное ее осуществление зависит от множества факторов, например, от компетентности персонала, а в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых денежных средств и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертый тип стратегий развития бизнеса - это стратегии сокращения, реализуемые тогда когда фирме нужна перегруппировка сил после продолжительного периода роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются кардинальные изменения и спады в экономике. В таких случаях фирма прибегает к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация этих стратегий часто проходит не совсем безболезненно для фирмы. Но важно четко осознавать, что они являются такими же стратегиями развития фирмы, как и рассмотренные выше стратегии роста, и при некоторых обстоятельствах их избежать невозможно. Более того, при ряде обстоятельств это является единственно возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку в большинстве случаев обновление и ускорение - взаимоисключающие процессы в развитии бизнеса.

Выделяются следующие типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, которая представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется только в случае, когда фирма вести дальнейший бизнес не может;
• стратегия «сбора урожая», которая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимально возможного получения доходов на краткосрочную перспективу. Данная стратегия может применяться по отношению к бесперспективным видам бизнеса, которые не могут быть проданы прибыльно, но могут принести доход в период «сбора урожая». Эта стратегия подразумевает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение прибыли от распродажи имеющихся продуктов и производства, продолжающего сокращаться. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы добиться получения максимального совокупного дохода при постепенном сокращении до нуля данного бизнеса;
• стратегия сокращения, которая заключается в том, что фирма продает или закрывает одно из своих подразделений для того, чтобы долгосрочно изменить границы ведения бизнеса. Обычно стратегия эта реализуется диверсифицированными фирмами в случаях, когда одно из производств с другими плохо сочетается. Еще один случай реализации данной стратегии - когда нужно получить средства для развития более перспективных или начала новых, более соотносящихся с долгосрочными целями фирмы бизнесов;
• стратегия сокращения расходов, основная идея которой - это поиск возможностей сокращения издержек и проведение соответствующих мероприятий по уменьшению затрат. Эта стратегия обладает некоторыми отличительными особенностями, состоящих в том, что она ориентирована больше на устранение достаточно несущественных источников затрат, а также в том, что реализация ее несет характер временной или краткосрочной меры. Реализация этой стратегии связана со сокращение производственных затрат, ростом производительности, снижением найма или даже увольнением персонала, закрытием производства прибыльных продуктов и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма одновременно может реализовывать несколько стратегий. В наибольшей степени это распространено среди многоотраслевых компаний. Фирма может производить и определенную последовательность при реализации стратегий. В части первого и второго случаев обычно говорят, что фирма реализует комбинированную стратегию.

В стратегическом маркетинге (Ф. Котлер) принято выделять так называемые эталонные стратегии бизнеса. Та или иная стратегия связана с изменением состояния одного из следующих пяти элементов:

2. Отрасль

3. Положение фирмы внутри отрасли

4. Продукт

5. Технология

Каждый из этих элементов может находиться в существующем или новом состоянии. Всего выделяется четыре типа стратегий: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения.

1. Стратегии концентрированного роста

Данные стратегии связаны с изменением таких элементов, как рынок и (или) продукт. Фирма остается в той же отрасли с теми же технологиями, но пытается либо улучшить продукт, либо производить новый, а также улучшить свое положение на старом рынке или перейти на новый.

Конкретные разновидности стратегий концентрированного роста:

1. усиление позиций на рынке – фирма старается осуществить глубокое внедрение на существующий рынок, т.е. завоевать на нем лучшие позиции за счет маркетинговых усилий или поглощения других компаний.

2. развитие рынка (расширение рыночных границ) за счет поиска новых рынков (географических) для уже производимого продукта;

3. развитие продукта – производство нового продукта (усовершенствование старого) и его реализация на существующем рынке.

2. Стратегии интегрированного роста

Данные стратегии связаны прежде всего с изменением положения фирмы внутри отрасли. В этом случае происходит изменение структуры организации за счет добавления новых подразделений путем поглощения или посредством внутреннего роста.

Разновидности стратегий интегрированного роста:

1. Обратная вертикальная интеграция (регрессивная интеграция) – усиление позиций фирмы в отрасли обеспечивается за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. Фирма либо создает дочерние структуры, обеспечивающие поставки материалов, комплектующих, сырья, либо приобретает существующие компании, занимающиеся поставками. Данная стратегия ослабляет рыночную власть поставщиков.

2. Интеграция вперед (прогрессивная интеграция) – фирма усиливает свои позиции в отрасли за счет присоединения компаний или создания дочерних структур, осуществляющих функции распределения и сбыта произведенной продукции. Данная стратегия ослабляет рыночную власть дистрибуторов, дилеров, торговых посредников.

3. Горизонтальная интеграция – фирма усиливает свои позиции в отрасли за счет приобретения компаний, производящих аналогичную продукцию и являющихся конкурентами данной фирмы. Данная стратегия ослабляет рыночную власть конкурентов.

3. Стратегии диверсифицированного роста

Данные стратегии реализуются в том случае, когда фирма не может дальше оставаться на старом рынке и в старой отрасли. Диверсификация (от лат. Diversification - изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате предприятия превращаются в сложные многоотраслевые конгломераты.

Основные условия использования стратегии диверсифицированного роста:

· старые рынки находятся в состоянии насыщения или сокращения спроса вследствие того, что продукт находится на заключительной стадии жизненного цикла (умирание);

· текущий бизнес обеспечивает доходы, превышающие потребности фирмы, поэтому дополнительные денежные средства могут быть вложены в другие перспективные направления развития;

· новый бизнес может вызвать синергетический эффект;

· антимонопольное законодательство не разрешает дальнейшего расширения в данной отрасли, на данном рынке;

· может быть снижено налоговое бремя;

· может быть облегчен выход на мировые рынки;

· могут быть привлечены новые квалифицированные специалисты.

Основные разновидности стратегий диверсифицированного роста:

1. Центрированная диверсификация предполагает поиск возможностей производства нового продукта за счет старой технологии (фирма остается в той же отрасли, но выходит на новый рынок).

2. Горизонтальная диверсификация - фирма осуществляет поиск возможностей роста на существующем рынке за счет производства новой продукции, не связанной технологически с производством старой продукции. Новый продукт ориентирован на старого потребителя, но расширяет его потребности. Производится как бы сопутствующий основному продукт.

3. Конгломеративная диверсификация предполагает рост фирмы за счет производства продукции отличной технологически от производства старой и ориентированной на новый рынок, т.е. полностью меняется и отрасль, и продукт, и рынок, и технология.

4. Стратегии сокращения

Разновидности стратегий сокращения используются в тех случаях, когда:

· фирма испытывает потребность в перегруппировке сил и ресурсов;

· наблюдаются спады и резкие изменения в экономике;

· фирма в целом или отдельные виды бизнеса находятся в кризисном состоянии.

Выделяют четыре разновидности стратегий сокращения:

1. Ликвидация бизнеса применяется тогда, когда фирма не может вести в дальнейшем свой бизнес;

2. «Сбор урожая» предполагает максимальное получение доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который трудно продать. В данном случае организация сокращает закупки сырья, материалов, затраты на рабочую силу и старается максимизировать доход от быстрой распродажи имеющегося продукта и производственных объектов и мощностей.

3. Сокращение бизнесов – в данном случае фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов. Данная стратегия часто реализуется диверсифицированными компаниями, когда один бизнес плохо сочетается с другими. В этом случае средства, вырученные от продажи бизнеса могут быть инвестированы в более перспективные направления.

4. Сокращение расходов – данная стратегия ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. Реализация данной стратегии связана с сокращением производственных затрат, повышением производительности, сокращением или увольнением персонала, закрытием неприбыльных мощностей.

Выбор и оценка стратегии развития организации

Выбор стратегии развития осуществляется на основе анализа внутренней и внешней ключевых факторов внутренней и внешней среды, определяющих конкурентные преимущества фирмы, с учетом анализа бизнес-портфеля.

Основные ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии:

· Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли. Фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, предоставляемых их положением в отрасли и на рынке. Например, если отрасль идет к упадку, то следует избрать стратегию диверсификации. Наоборот, если отрасль развивается динамично, то следует избрать стратегию концентрированного роста или интеграции.

· Цели фирмы. Если цели не предполагают интенсивного роста, то не могут быть избраны соответствующие стратегии.

· Интересы высшего руководства и других влиятельных стейкхолдеров.

· Финансовые ресурсы. Любая стратегия должна быть обеспечена соответствующими финансовыми ресурсами организации.

· Квалификация персонала. Той или иной стратегии, особенно если речь идет о стратегии первопроходца, должен соответствовать определенный уровень квалификации сотрудников.

· Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям. Уже реализуемая стратегия создает сильную зависимость фирмы от сформированных обязательств как перед внешними, так и перед внутренними стейкхолдерами. Поэтому фирме бывает крайне трудно избрать новую стратегию, пока не исчерпаны возможности и обязательства по старой.

· Степень зависимости от внешней среды. Сильные зависимости от сил рынка: поставщиков, потребителей, могут существенно сдерживать возможности реализации новой стратегии. Огромную зависимость могут создавать такие факторы внешней среды, как государственное регулирование, экологические нормативы, давление общественных организаций.

· Временной фактор. Для реализации стратегии необходимо выбирать подходящее время, предусматривать этапы реализации стратегии и их продолжительность и т.п. временные факторы.

Оценка выбранной стратегии

Оценка избранной стратегии осуществляется по следующим критериям:

· соответствие поставленным целям.

· Соответствие стратегии состоянию (возможностям и угрозам) внешней среды. Здесь необходимо оценить, в какой степени учтены факторы внешней среды, динамика рынка, стадия жизненного цикла продукта и т.п.

· Соответствие стратегии потенциалу фирмы. В данном случае необходимо оценить, насколько избранная стратегия подкреплена соответствующими ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными, временными), насколько избранная стратегия учитывает ключевые компетенции.

· Приемлемость риска, заложенного в стратегию.

При выборе стратегии используется матрица А. Томпсона – А. Стрикланда