Rapportera försäljningschefens arbete. Exempel på lägesrapporter. Hur man skriver en rapport

Denna form av rapport gör att du på ett adekvat sätt kan upprätta en plan för avdelningen. Med en sådan rapport och prognos kan man förstå det potentiella beloppet med vilket planen kan vara underuppfylld. Baserat på denna typ av rapporter fattas beslut som gör det möjligt att nå det uppsatta intäktsmålet. En veckoplan upprättas i slutet av föregående vecka. Därefter uppdateras den dagligen och skickas till prefekten.

Var särskilt uppmärksam på kolumnen "Årlig omsättning". Det anger klientens "storlek". Det finns inget enskilt kriterium, du definierar det själv. Det kan vara årsomsättning, butiksmaterial, antal butiker kunden har, antal personal osv.

Ibland finns det en kontrovers mellan avdelningschefen och hans anställda om kolumnen "När kommer att betala." De senare hävdar att det inte är möjligt att schemalägga ett betalningsdatum. Ändå rekommenderar vi starkt att du kräver att dina chefer anger förskottsbetalningsdatum. Ett sådant krav utvecklar en mer seriös och ansvarsfull attityd hos dina medarbetare och mobiliserar dem. Naturligtvis pratar vi inte om detaljhandeln. Endast stora kontroller kan planeras här.

Försäljningsrapporter: daglig rapport "Fakta om betalningar för idag"

Detta är den enklaste formen av rapporten. Kolumnnamnen talar för sig själva. I "Betalningsstatus" (kolumn 4) ange status - "betald", "delvis betald", "konto vid betalning".

Under dagen är det viktigt att kontrollera 2 referenspunkter för försäljningen för den aktuella dagen och den angivna timmen. :

• 12-00,
• 16-00.

Sådan frekvent övervakning uppmuntrar chefer att arbeta mer effektivt. Denna rapport kan fyllas i genom enkel korrespondens i en grupp i vilken budbärare som helst. Sådant att när alla chefer ser resultatet av var och en uppmuntrar det dem att inte bli lämnade, men ändå uppfylla den dagliga planen.

Försäljningsrapporter: daglig rapport "Betalningsplan för morgondagen"

Denna rapport innehåller namnen på juridiska personer och de belopp som de kommer att betala i morgon. Det är mest bekvämt att begära, komponera och ta emot det i slutet av dagen som föregår den planerade. På kvällen kan du hinna avsevärt anpassa chefernas arbete. Det är helt enkelt meningslöst att analysera den här typen av rapporter på en planerad dag (det vill säga i morgon).

Försäljningsrapporter: "Styrelse" för aktuellt datum

Fyll i kolumnerna:

1. Fyll i chefens fullständiga namn

2. Procentandelen av den färdiga planen för den aktuella dagen beräknas enligt följande formel:

Fakta för tillfället / (Planera för månaden / totalt antal arbetsdagar i månaden * antal arbetade dagar per månad) * 100.

Det vill säga, först dividerar du det absoluta antalet av varje anställds plan med det totala antalet arbetsdagar i månaden. Multiplicera sedan dagligen med antalet arbetade dagar. Därefter divideras siffran för det aktuella försäljningsfaktumet för var och en av cheferna med den resulterande siffran och multipliceras med 100 för att få resultatet i procent.

Denna formel kan även anpassas till säsongsvariationer, affärsområden etc. Denna formel är lätt att ställa in i Excel.

3. Varje dag fyller vi i det absoluta värdet av intäkterna för en viss chef.

4. Vi räknar och fyller i, baserat på hur mycket som återstår att slutföra innan veckan är slut (delårsresultat). Du kan beräkna hur många specifika chefer som behöver "stänga" kunder innan veckans slut.

5. Vi fyller i månadens plan

6. Fyll i antal arbetsdagar i en månad

7. Fyll i det faktiska antalet senaste dagar i månaden.

8. Planen för veckans slut är summan av siffrorna från 3 och 4 kolumner. Detta nummer är resultatet av att lägga till det stängda beloppet för det aktuella datumet och planen fram till slutet av den aktuella veckan.

9. Vi fyller i antal tidigare arbetsdagar varje dag.

Den sista raden i styrelserapporten är sammanfattningen av resultaten för hela institutionen. Alla vet - "Totalt".

Chefen kontrollerar dagligen avdelningens arbete på denna rapportblankett. Det låter dig också omfördela belastningen mellan de som redan har slutfört planen och de som inte gör det.

Det skulle också vara bra att skriva ut det eller rita det på en whiteboard för chefer att fylla i på egen hand. Samtidigt kan vilken anställd som helst jämföra sitt resultat med resultatet av kollegor. På så sätt fungerar "styrelsen" som en ytterligare form.

Chefen bör använda resultatet av rapporten för att fatta beslut om .

Försäljningsrapporter: Sammanfattande rapport

Detta formulär är en sammanfattningstabell för hela institutionen. Kolumnerna 1-4 kan beräknas automatiskt när du fyller i föregående försäljningsrapportformulär för varje anställd på avdelningen. i avsnitt: nya kunder, nuvarande bas, chefer, produkt, målgrupp, territorier. Och inuti var och en av de resulterande trattarna analyseras: total, mellanliggande, längd på tratten, längden på vart och ett av dess stadier.

3. Utveckling av kundbasen. Lär dig att mäta kundandel, värde, lojalitetsindex, retentionsgrad, etc.

4. Ekonomi. Se till att upprätta en förvaltningsbalansräkning, generera resultaträkningar samt kassaflödesanalyser.

Så, innan du är former av grundläggande försäljningsrapporter. Deras dagliga fyllning gör att du enkelt kan kontrollera och hantera försäljningen i sektioner:

• månader
• Veckor

Kom ihåg att genom att arbeta med dem kan du implementera inte bara kontrollfunktioner, utan också motivera chefer att förbättra sina resultat på en daglig basis. Den korrekta hjälper dig att se all data.

Den första rapporten som behöver fyllas i är "veckans betalningsplan". Eftersom veckan är en riktigt kritisk period i månadsprognosen för avslutande affärer måste du omedelbart lära dig hur du styr arbetet i just detta sammanhang.

1. Forma till en sådan form

2. Säkerställ en regelbunden process där chefer fyller i denna CRM-rapport varje vecka. Det är bäst om de gör detta i slutet av veckocykeln, när det redan finns vissa utvecklingar och "löften" från kunder.

3. Ladda ner ovanstående formulär från systemet och diskutera det vid ett veckomöte, till exempel en måndagsmorgon. Så du bekräftar "offentligt" varje chefs planer, vilket avsevärt ökar chanserna för deras genomförande.

Den viktigaste punkten i ovanstående tabell "När kommer att betala" är nyckeln i formuläret. Att fylla i det uppmuntrar säljare att ta ansvar och göra allt för att hålla tidsfristen.

Det är viktigt att förstå att en "dålig" arbetsvecka - och nu står verksamheten inför förlorad vinst, kassaluckor och problem med borgenärer. Veckobetalningsplanen påverkar bland annat indirekt förebyggandet av sådana situationer.

Försäljningschefsrapport: betalningsfakta för idag

Rapporten "faktumet av betalningar för den senaste dagen" fyller för det mesta en informativ funktion. Tack vare honom övervakar chefen situationen dagligen.

Observera att du kan ange följande i kolumnen Betalningsstatus:

• betalt;
• delvis betald;
• Betalnings Konto.

Huvuddragen i denna chefsberättelse är att den fylls i flera gånger om dagen. Chefen tilldelar referenspunkter för intradagskontroll av genomförandet av planen. Du kan spåra betalningar baserat på att fylla i "betalningsfaktum för idag" 2-3 gånger om dagen. Till exempel kl. 12.00, 16.00 och 18.00. Sådan timövervakning ger inte bara en förståelse för situationen, utan stimulerar även säljare.

Försäljningschefens rapport: betalningsplan för morgondagen

Chefens rapport "betalningsplan för imorgon" är en detaljerad prognos för veckan, men endast med möjlighet till daglig kontroll.

Detta formulär fylls i en gång i slutet av arbetsdagen som föregår den planerade. I slutet av den senaste dagen undersöks den med chefen och korreleras med "veckobetalningsplanen".

En sådan analys gör det möjligt att uppnå den nödvändiga effektiviteten i avdelningschefens agerande, som på grundval av den kan anpassa säljarens strategi i tid.

Försäljningschefsrapport: sammanfattande tabell över indikatorer per avdelning

Det finns en annan grundläggande form av rapporten - en sammanfattande rapport av typen "styrelse", som dynamiskt förändras och visar indikatorerna för genomförandet av planen för varje anställd på avdelningen. Dess huvudsakliga syfte är information och demonstration.

I den här formen kan den presenteras på en stor bildskärm, eller ritas för hand på en vanlig tavla. "Tavla" ska automatiskt fyllas i CRM, som återspeglar alla nödvändiga indikatorer för varje säljare.

Var särskilt uppmärksam på den andra kolumnen från vänster "% av planen för den aktuella dagen." Det kräver ytterligare förtydliganden. Detta är inte en faktisk procentsats, vilket återspeglar hur väl månadsplanen är klar. Faktum är att denna indikator indikerar "hastigheten" för dess genomförande. Det vill säga i vilken utsträckning planen skulle uppfyllas av var och en av de anställda om han fortsätter att göra samma ansträngningar som i nuläget.

"% av planen för den aktuella dagen" beräknas med formeln:

Fakta för tillfället: (Plan för månaden: totalt antal arbetsdagar i månaden x antal arbetade dagar per månad) x 100

Således, om resultatet på denna rapport från försäljningschefen är mindre än 100%, betyder det att han inte har tid att uppfylla planen med mängden ansträngningar som gjorts och de strategier han använder.

Styrelsen syftar främst till att utöva ett psykologiskt inflytande på säljarna för att driva dem att ta mer aktiva men samtidigt rimliga åtgärder för att rätta till situationen.

Försäljningschefsrapport: pipeline

Pipeline är en term som kom till oss från västerländsk försäljningspraxis. Den karakteriserar och detaljerar status för alla transaktioner som befinner sig i olika stadier i den anställdes "portfölj". Att arbeta med en pipeline är en ständig process av interaktion mellan chefen och var och en av de anställda om beslut som så småningom kommer att leda till betalning.

För effektiv interaktion av detta slag krävs två villkor:

1. Allt arbete och rapportering av försäljningschefer utförs genom CRM
2. Chefen rangordnar erbjudanden i CRM med hjälp av filter och laddar upp följande formulär.

Nyckelmåtten för att avsluta en affär i den här tabellen är "affärsstadium" och "sannolikhet". Och de korrelerar med varandra.

Till en början justeras sannolikhetsskalan beroende på i vilket stadium affären för närvarande befinner sig. Graderna av denna sannolikhet väljs baserat på etablerad individuell affärspraxis. De beror också på branschen och nivån på den person som säljaren interagerar med: en mellanchef, en avdelningschef eller en direktör. Låt oss ge ett verkligt exempel på en sådan skala.

• Ett kommersiellt erbjudande har skickats - sannolikheten för betalning är upp till 50 %
• Skickade kontraktet - 50−70%
• Kontraktet är undertecknat - 70−90%
• Fakturerat - 90−100 %

Pipelinen och resultaten i varje chefs rapporter är ganska hanterbara saker. Du behöver bara vägledas av fyra principer.

1. Den övergripande hälsan för varje säljares portfölj övervakas regelbundet, ibland dagligen. Det är särskilt viktigt att göra detta med nyanlända och anställda som är i en professionell "depression". För att ändra tillståndet för pipelinen för en viss säljare, kontrollera den med de nämnda referenspunkterna inom en dag.

2. Vi får inte tillåta att rörledningen blir "täppt" eller tvärtom för "tom". Kontrollera processen för att avsluta affärer i tid enligt chefernas rapporter. Och fyll i tid på medarbetarens personliga tratt med uppgifter för nya affärer. Helst bör "fyllning" ske automatiskt när gamla uppgifter utarbetas, med hänsyn tagen till indikatorn för den genomsnittliga affärens längd. På så sätt kan den nödvändiga balansen uppnås.

3. Arbete med rörledningen måste konfigureras med förmågan att kontrollera den genomsnittliga räkningen. Om denna indikator inte når den erforderliga nivån, som anges i affärsprocessföreskrifterna, är det nödvändigt att schemalägga ytterligare möten med personal och genomföra utbildningar på problematiska stadier.

4. Vi bör inte glömma att mängden intäkter beror inte bara på säljarnas ansträngningar utan också på marknadsföringsstöd. Varje steg i transaktionen bör innehålla ett element som bokstavligen kommer att pressa köparen att betala. Så, tillsammans med ett kommersiellt erbjudande, kan en gåva i form av en pedagogisk e-bok med användbar information skickas. För att göra betalningen snabbare kan du ge en tidsbegränsad möjlighet till ytterligare bonusar enligt avtalet.

Vi har övervägt 5 komponenter för effektivt arbete med chefsrapporter. Det inkluderar att sätta upp hela systemet, vilket kommer att signalera status för varje transaktion separat i tid.

I min affärspraxis stöter jag med jämna mellanrum på en ytlig attityd hos vissa chefer (vanligtvis små och medelstora företag) till den operativa kontrollen av försäljningschefer eller till och med en fullständig avsaknad av sådan kontroll. Det finns en tro: "Här är uppgifterna och resurserna för dig, och få det gjort!".

Å ena sidan är den psykologiska motivationen hos chefer att "arbeta på förtroende" med personalen förståelig: få människor gillar verkligen en rutin som att kontrollera rapporter och "debriefing". Å andra sidan får vi inte glömma att för det första är kontroll en av de grundläggande ledningsfunktionerna. För det andra arbetar den anställde i god tro och strävar verkligen efter att uppfylla de uppgifter som tilldelats honom endast om hans arbete är öppet, regelbundet och övervakas i tid. När allt kommer omkring börjar även de mest hängivna och "ideologiska" anställda förr eller senare, i avsaknad av kontroll, slappna av och "skämma bort" (upp till fullständig ignorering av deras direkta arbetsuppgifter).

I nästan varannan organisation (om inte oftare) som jag samarbetar med finns det en "vanlig" situation när chefen "inte alls vet" vad hans säljare gör under arbetsdagen. Samtidigt, vid närmare granskning, visar det sig att antalet samtal till nya kunder inte är mer än 5-10 (och detta är bara en halvtimmes arbetstid), personliga möten med kunder hålls mycket sällan. Vad resten av tiden ägnas åt förblir ett mysterium ... Är det konstigt att försäljningsplanerna inte konsekvent uppfylls i den här situationen och att produktionskapaciteten är ledig?

Som du kan se är priset för en oseriöst attityd till kontrollen av säljare mycket högt. Och - var uppmärksam - det är inte bara kontrollen av uppnåendet (eller inte uppnåendet) av det slutliga resultatet (till exempel implementeringen av den månatliga försäljningsplanen) som spelar roll här. Med detta mår som regel de flesta ledare bra. Som erfarenheten visar är det oerhört viktigt för en verksamhet att vara proaktiv och göra preliminära (mellanliggande) nedskärningar.

När allt kommer omkring, när du står inför det faktum att "huvuduppgiften" inte uppfylls, kan du inte göra någonting. Det du inte sålde idag (denna månad) kan du aldrig sälja igen, och företaget har förlorat intäkter som det aldrig kommer att ta igen. Dessutom kan det försvåra framtida försäljning: dina kunder skulle kunna byta till alternativa produkter/tjänster från dina aktiva konkurrenter under denna tid, och samtidigt stärka vänskapsbanden med dem (som, som du vet, inte är så lätta att betagen).

Förebyggande, å andra sidan, är alltid billigare än att analysera konsekvenserna, eftersom preliminär (operativ) kontroll hjälper till att identifiera avvikelser från nuvarande resultat från planen, vilket i sin tur gör det möjligt att rätta till situationen i tid sätt (eliminera orsakerna, tillhandahålla ytterligare verktyg, nödvändig assistans till medarbetaren etc.) och på så sätt minimera risker och förluster.

Här är några grundläggande principer som bör följas för att etablera operativ kontroll av säljare och ställa den till tjänst för strategiska affärsmål.

Definiera mellanresultat

En av de främsta anledningarna till att chefer drar sig för operativ kontroll är bristen på tydliga kriterier för vad som exakt behöver verifieras. Så:

Definiera, Vad exakt ska säljarna göra?(ringa kunder, träffa kunder, etc.) så att de i slutet av månaden kan glädja dig med utmärkta ekonomiska resultat (som regel är detta uppfyllandet av försäljningsplaner).

Sätt dina standarder(mätbara indikatorer) för dessa åtgärder/resultat, baserat på den statistik som finns tillgänglig i ditt företag, sunt förnuft och faktiskt själva försäljningsplanerna. Sådana standarder kan vara: antalet samtal, planerade och hållna möten, ansökningar, undertecknade kontrakt, det genomsnittliga ansökningsbeloppet etc.

Dela upp dessa efter vecka/dag(till exempel minst 20 samtal / 10 butiksbesök per dag, 3 nya kontrakt per vecka etc.). Det är också användbart att dela upp själva försäljningsplanerna i veckor och dagar för att hålla sig à jour. Detta kommer att vara ditt riktmärke för operativ (daglig/veckovis) kontroll. Naturligtvis måste dessa indikatorer föras till personalens kännedom.

Utveckla dagliga rapporteringsformulär

Utifrån de kriterier som utvecklats i föregående stycke kan du ta fram dagliga rapportformulär för säljare i pappersform eller elektronisk form. Ett exempel på en daglig rapport för en chef "i telefon" visas i tabell 1, ett fragment av en daglig rapport (ruttrapport) för en säljare finns i tabell 2.

Daglig kontroll

Ange en tidpunkt i slutet av arbetsdagen (till exempel från 17.30 till 18.00) då säljarna ska ge dig en rapport om dagens arbete. Avsätt därför tid i ditt dagliga schema för att granska rapporter och svara på dem.

Viktig! Reaktionen på de handlingar som personalen tillhandahåller bör vara obligatoriska och regelbundna. Annars kommer dina anställda att börja tro att ingen kontrollerar deras rapporter, därför kan du inte skriva dem eller hitta på data. Detta kan antingen vara ett personligt samtal med säljaren vid den tidpunkt då anmälan godkändes, eller ett telefonsamtal efter en kort tid (till exempel om du vid den tidpunkt då den anställde lämnade in anmälan var upptagen med att prata med en annan anställd och inte kunde ägna tid åt honom).

Kvällsfeedback-algoritm kan vara något sånt här.

1. Hitta i den dagliga rapporten (eller annan daglig försäljningsrapport genererad med hjälp av ett datorbokföringsprogram) och jämföra de planerade standarderna med den volym av arbete/försäljning som faktiskt utförs av den anställde för den aktuella dagen.

2. Gör en urvalsundersökning anmäl medarbetare, ställ förtydligande frågor om klienter med vilka målen för den aktuella dagen inte uppnåddes och be om förtydligande, till exempel:

I hur många kontakter förhandlade du direkt med beslutsfattaren?
Vad hindrade dig från att uppfylla normerna för antalet samtal?
Varför vägrade kunden att träffa/köpa produkten?
Vilka argument gavs?
Vilka konkurrenters produkter köper denna kund? Till vilka priser?
Vad gillar kunden inte i samarbete med andra företag, vad kan vi använda till vår fördel?

Sådana förklaringar krävs inte nödvändigtvis för varje kund. Det räcker med att förtydliga 5-6 klienter från rapporten, och detta kommer att hålla den underordnade i god form och göra det tydligt att han kontrolleras.

3. Baserat på inkomna svar hjälpa medarbetaren att formulera mål för nästa kontakter med dessa kunder, plocka upp övertygande argument för de invändningar som har uppstått och se till att alla rekommendationer är nedskrivna (det är inte för inte som de säger: det som inte är nedskrivet finns inte).

Också registrera de rekommendationer som givits till den underordnade och datumet för deras genomförande i din dagbok och se till att fråga om de resultat som uppnåtts på den utsatta dagen (eller påminn dig om de uppgifter som ställts inför avrättningsdagen). Kom ihåg: om du åtminstone en gång tillåter dig själv att "glömma", "hoppa över" eller vara sen med kontroll, nästa gång kommer den underordnade att uppfatta din beställning som en önskan.

4. Utvärdera fullständigheten och riktigheten av att fylla i rapporten. Tillåt inte formella och "falska" svar. Om ofullständig eller felaktig information hittas, informera den anställde om tillämpningen av disciplinära åtgärder som företaget vidtagit (anmärkning, tillrättavisning, böter, uppsägning) till honom.

5. Sammanfatta en anställds arbetsdag, berömma honom eller vid behov uttrycka konstruktiv kritik (utan att bli personlig, diskutera endast handlingar och resultat).

Beroende på den nuvarande uppfyllelsen av den anställde av personliga standarder, såväl som den övergripande nivån på genomförandet av planer från försäljningsavdelningen, justera den anställdes personliga uppgifter för nästa arbetsdag. Om en av de anställda till exempel inte dök upp på jobbet på grund av permittering/sjukdom, argumentera för att du behöver fylla försäljningsluckan, "bli lite trång" och försök sälja lite mer än vanligt så att företaget som helhet kan nå det månatliga försäljningsmålet. Diskutera hur detta kan uppnås.

6. Avsluta samtalet med positiv medarbetarmotivation nästa arbetsdag ("Ta samman, du kommer att lyckas", "Bra gjort, fortsätt så!", etc.).

Analys av företagets försäljning och vinst är en av de grundläggande egenskaperna hos en marknadsföringsspecialist. Med en korrekt sammanställd försäljningsrapport till hands blir det mycket lättare för dig att ta fram en annonsstrategi för företagets utveckling, och svaret på ledningsfrågan "Vilka är de främsta förutsättningarna för att minska försäljningen?" kommer inte ta lång tid.

I den här artikeln kommer vi att överväga ett exempel på att underhålla och analysera försäljningsstatistik i ett tillverkningsföretag. Exemplet som beskrivs i artikeln är också lämpligt för detalj- och partihandeln, för att analysera försäljningen av en enskild butik. Mallen för försäljningsanalys i Excel som utarbetats av oss är av mycket storskalig karaktär, den innehåller olika nyanser för att analysera försäljningsdynamiken, som inte alltid är nödvändiga för alla företag. Innan du implementerar en mall, se till att skräddarsy den efter dina företagsspecifikationer, och lämna bara den information du behöver för att övervaka försäljningsfluktuationer och utvärdera tillväxtegenskaper.

Introduktion till försäljningsanalys

Innan du analyserar försäljningen måste du samla in statistik. Bestäm därför de viktigaste egenskaperna som du vill överväga och frekvensen för att samla in dessa egenskaper. Här är en lista över de mest nödvändiga egenskaperna för försäljningsanalys:

De viktigaste punkterna som du måste vara uppmärksam på när du gör en försäljningsanalys:

• Dynamik av försäljning efter varor och fronter som utgör 80% av företagets försäljning
• Dynamik för försäljning och vinst i förhållande till samma period föregående år
• Förändring i pris, kostnad och lönsamhet vid försäljning för enskilda artiklar, produktgrupper
• Tillväxtkvalitet: försäljningsdynamik per 1 RT, per 1 kund

Insamling av försäljnings- och vinststatistik

Låt oss gå igenom specifikt till exempel och tydligt visa hur man gör en försäljningsanalys.

Som ett första steg samlar vi in ​​försäljningsstatistik för varje viktig företagspost. Vi samlar in försäljningsstatistik för 2 perioder: föregående och innevarande år. Vi delade in alla artiklar i produktkategorier, för vilka vi är nyfikna på att titta på dynamiken.

Fig.1 Ett exempel på insamling av försäljningsstatistik per varupost

Vi fyller i tabellen ovan enligt följande indikatorer: bitar, rubel, genomsnittlig försäljningskostnad, kostnad, vinst och lönsamhet. Dessa tabeller kommer att vara den primära källan för den kommande försäljningsanalysen.

Positionell försäljningsstatistik för föregående år av den aktuella perioden behövs för att jämföra de aktuella rapporteringsegenskaperna med föregående år och utvärdera egenskaperna hos försäljningstillväxten.

Därefter samlar vi in ​​statistik över försändelser på försäljningsavdelningens huvudfronter. Vi delar upp de totala intäkterna (i rubel) efter försäljningsfronter och efter huvudproduktkategorier. Statistik behövs uteslutande i rubeltermer, eftersom det hjälper till att hålla den övergripande försäljningssituationen under kontroll. En mer detaljerad analys behövs endast i det här fallet, om det sker en kraftig förändring i försäljningsdynamiken i en av riktningarna.

Fig.2 Ett exempel på att samla in försäljningsstatistik efter försäljningsfronter och regioner

Försäljningsanalysprocess

Efter att all nödvändig försäljningsstatistik har samlats in kan du gå vidare till försäljningsanalysen.

Analys av genomförandet av försäljningsplanen

Om företaget planerar och en försäljningsplan fastställs, är det första steget att utvärdera genomförandet av försäljningsplanen per produktgrupper och analysera kvaliteten på försäljningstillväxten (dynamiken i leveranser i förhållande till samma period förra året).

Fig. 3 Ett exempel på att analysera genomförandet av en försäljningsplan per produktgrupper

Vi analyserar genomförandet av försäljningsplanen enligt tre indikatorer: leveranser i fysiska termer, intäkter och vinst. I varje tabell beräknar vi % av planen och dynamiken i förhållande till föregående år. Alla planer är indelade i produktkategorier, vilket gör att du kan förstå mer detaljerat källorna till underförsäljning och överuppfyllelse av planen. Analysen görs månads- och kvartalsvis.

I tabellen ovan använder vi också det extra fältet "prognos", vilket gör att vi kan förutse genomförandet av försäljningsplanen med tanke på dynamiken i försändelser.

Analys av försäljningsdynamik efter fronter

En sådan försäljningsanalys behövs för att förstå vilka områden på försäljningsavdelningen som är de viktigaste försäljningskällorna. Rapporten låter dig utvärdera dynamiken i försäljningen i varje område och snabbt identifiera viktiga skillnader i försäljningen för justering. Vi delar upp de allmänna implementeringarna i OS-fronter, för varje riktning analyserar vi implementeringarna efter produktkategorier.

Fig.4 Ett exempel på försäljningsanalys efter fronter

För att bedöma tillväxtens egenskaper används indikatorn "dynamik för försäljningstillväxt jämfört med föregående år". För att bedöma betydelsen av riktningen i försäljningen av en viss produktgrupp, används parametrarna "andel i försäljning, %" och "försäljning per 1 kund". Dynamiken spåras kvartalsvis för att eliminera fluktuationer i leveranser.

Analys av försäljningsstrukturen

Analys av försäljningsstrukturen hjälper till att ta en generell titt på effektiviteten och betydelsen av produktgrupper i företagets väska. Analysen låter dig förstå vilka produktgrupper som är mer lönsamma för näringslivet, om andelen av huvudproduktgrupperna förändras, om prishöjningen täcker kostnadsökningen. Analysen genomförs kvartalsvis.

Fig. 5 Ett exempel på att analysera strukturen för försäljningen av företagets sortiment

Enligt indikatorerna "leveranser i fysiska termer", "intäkter" och "vinst" uppskattas varje grupps andel i företagets ryggsäck och förändringen i andel. Enligt indikatorerna "lönsamhet", "kostnad" och "kostnad" uppskattas dynamiken i värden i förhållande till föregående kvartal.

Fig.6 Ett exempel på analys av försäljningens kostnad och lönsamhet

ABC-analys

Ett av de sista stegen i analysen av försäljningen är den vanliga ABC-sortimentsanalysen, som hjälper till att föra en kompetent sortimentspolicy och utveckla effektiva handelsmarknadsföringsaktiviteter.

Fig. 7 Exempel på ABC-sortimentsanalys

ABC-analys genomförs i samband med försäljning och vinst en gång per kvartal.

Restkontroll

Det sista steget i försäljningsanalysen är att övervaka lagret av företagets produkter. Analys av saldonen gör att du kan identifiera kritiska positioner för vilka det finns ett stort överskott eller en brist på produkten förutsägs.

Fig.8 Ett exempel på analys av produktrester

Försäljningsrapport

Ofta i företag hålls marknadsavdelningen ansvarig för att uppnå försäljningsmål. För en veckorapport räcker det att spåra nivån på genomförandet av försäljningsplanen med en kumulativ summa och ange prognosen för genomförandet av försäljningsplanen för den aktuella nivån av leveranser. En sådan rapport låter dig i tid upptäcka farorna med att försäljningsplanen inte uppfylls och skapa korrigerande åtgärder.

Fig.9 Veckoförsäljningsrapport

Till en sådan rapport, bifoga en liten skylt som beskriver de huvudsakliga hoten mot genomförandet av försäljningsplanen och föreslagna lösningar som kommer att minska den negativa effekten av de identifierade omständigheterna vid misslyckande att uppfylla planen. Beskriv vilka andra källor som kan användas för att öka försäljningen.

I varje månatlig försäljningsrapport är det viktigt att återspegla det faktiska genomförandet av försäljningsplanen, kvaliteten på tillväxten i förhållande till samma period föregående år, en analys av dynamiken i det genomsnittliga leveranspriset och produktens lönsamhet. .

Fig.10 Månatlig försäljningsrapport

Arbetsprocessen består av att ställa in uppgifter av chefen och deras genomförande av den anställde på företaget. Då och då gör varje anställd en rapport om utfört arbete. Frekvensen beror på företagets interna regler, såväl som formen. Vikten av detta dokument för ledningen ska inte underskattas.

I den här artikeln kommer vi att titta på hur man korrekt formaterar en rapport om utfört arbete, ett exempel på att fylla i ett dokument och några tips för att sammanställa det.

Varför du behöver kunna rapportera om arbetet ordentligt

Arbetsflödet kan representeras som en komplex mekanism där varje anställd i företaget är en växel. I detta exempel fungerar organisationschefen som en ingenjör som är skyldig att se till att alla mekanismer fungerar smidigt och så snabbt som möjligt.

I verkligheten är det ganska svårt för chefer att bedöma hur väl anställda sköter sitt jobb om de inte ser resultatet av sitt arbete. Därför ålägger ledningen i nästan alla företag varje anställd att regelbundet upprätta en rapport om utfört arbete. Ofta skapas detta dokument med en frekvens på 1 vecka. Därmed kan myndigheterna se vad de anställda gjorde, samt hur användbara de var för företaget.

Fel exempel

Dokumentet är i fri form. Kanske är det därför det finns ett stort antal anmälningar som inte säger något till ledningen eller får dem att tro att arbetaren inte klarar av de funktioner som tilldelats honom. Samtidigt kan en viss anställd vara en riktig hårt arbetande och överuppfylla sin plan. Anledningen till detta är en felaktigt upprättad rapport över utfört arbete. Nedan finns ett exempel på ett sådant dokument.

Typ av dokument: rapport om utfört arbete för perioden 15 februari 2016 till 19 februari 2016.

Följande har gjorts:

• tidpunkten för produktionsbutikens arbetstid genomfördes;
• Resultaten av tidtagningen inkluderades i arbetsprogrammet.
• nya tidsnormer beräknas;
• svar på förfrågningar från yrkesinspektioner, såväl som flera kunder;
• deltog i en konferens om effektivisering av arbetskraften på företaget.

Sammanställningsdatum: 19/02/16

Signatur: Yu. R. Petrov.”

Om en anställd skriver en rapport om det arbete som utförts på detta sätt, kommer ledningen att anse att han är underbelastad.

Vilka är felen?

Ovanstående exempel visar tydligt standardfelen vid utarbetandet av sådana dokument.

De viktigaste är:

Ovanstående krav bör användas både vid sammanställning av veckoformulär, och när en rapport genereras om årets arbete.

Lämpligt alternativ

Det är troligt att första gången för att göra en kvalitetsrapport inte kommer att fungera. För att göra det lättare för dig att göra detta, här är ett exempel på hur det var nödvändigt att skriva en rapport till chefen om det utförda arbetet, som anges i det första exemplet:

"Till vem: chefen för planeringsavdelningen Ivanov P.M.

Från vem: ekonom i första kategorin vid planeringsavdelningen Petrov Yu.R.

Rapport om arbetsresultat för (15.02.16-19.02.16)

För rapporteringsveckan ställdes följande uppgifter för mig:

Alla uppgifter slutfördes, nämligen:

• 5 tidtagningar genomfördes och samma antal nya normer för produktionsverkstadens arbete utarbetades;
• deltog i konferensen, bifogas ett PM med förslag.

Arbete har också utförts med den inkommande dokumentationen, nämligen:

• Sammanställd 2 svar på IOT-förfrågningar.
• Svar på brev från Mr. Yurieva A. A., Zhakova S. I., Mileeva K. B.

En affärsresa planeras för perioden 22 februari 2016 till 26 februari 2016 för att kontrollera arbetet i den strukturella underavdelningen av Pechersk-filialen.

Sammanställningsdatum: 19/02/16

Signatur: Petrov Yu.R.”

Håller med om att den här versionen av rapporten läser bättre, så kan ledningen se hur väl en av medarbetarna fungerar.

Hur skriver man rapporter för längre perioder?

Naturligtvis är en period på en vecka inte svårt att vackert måla på papper. Det är svårare att göra en rapport om det arbete som gjorts under ett halvår eller till och med ett år. Detta är dock lättare att göra än det kan tyckas vid första anblicken. Till exempel, om du har veckorapporter för den period som krävs, kan du säkert använda dem.

Maximal volym - 1 A4-ark

Samtidigt är det värt att försöka förstora informationen något så att resultatet får plats på 1-2 sidor. I händelse av att veckoresultat inte hålls i organisationen, men du är skyldig att generera en rapport om årets arbete, bör du inte få panik och kämpa i hysteri.

All information finns omkring dig: titta på historiken för meddelanden i dokumentloggarna eller i e-post, öppna mappen med dina rapporter, studera reseblad. Allt detta kommer att hjälpa till att komma ihåg de bedrifter som du åstadkom under arbetsåret.

Summering

Ovan har vi gett några exempel på hur man skriver en lägesrapport. Det viktigaste är att ange de utförda operationerna, vilket indikerar kvantitativa egenskaper (så många gånger eller så och ett sådant antal bitar, etc.). Således kommer du att informera ledningen om hur mycket arbete du lyckats utföra.

Vi får inte glömma att i början av rapporten ange en lista över specifika uppgifter som du togs med för att utföra. En viktig del är färdigställandet av rapporten. Se till att skriva vad du vill implementera på jobbet inom en snar framtid. Genom detta kommer du att visa att du ser bredare ut än bara det område av dina omedelbara arbetsuppgifter och funktioner som måste utföras enligt arbetsbeskrivningen.

Du kan också titta på exemplet ovan.

För att göra det enklare att sammanställa sådana rapporter kan du skriva ner det dagliga arbetet i en anteckningsbok eller elektroniskt dokument. Du kommer att spendera bara 3-5 minuter om dagen på denna bagatell. Det är inte så mycket. Men på grund av sådana register kan du enkelt skapa en rapport om ditt arbete för vilken period som helst i framtiden utan problem.