Эффективная товарная стратегия туристского предприятия. Маркетинговая стратегия туристского предприятия и ее элементы. Процесс разработки продуктовой стратегии

Дата написания: 03.10.2023

Время на чтение: 41 минут

Маркетинговая стратегия – это условный, глобальный план «поведения» для достижения целей предприятия и маркетинговых целей. Стратегия – искусство руководства; общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития. Перед маркетинговым планированием стоят следующие задачи:

1. Проанализировать ситуацию внутри предприятия и окружающую среду.

2. Выбрать рынок.

3. Определить размер покрытия рынка.

4. Выработать основные принципы поведения по отношению к участникам рынка.

5. Определить ключевые моменты в использовании маркетинговых инструментов

Также разработка маркетинговой политики производится с помощью маркетингового анализа и включает в себя три этапа:

1. Постановка целей.

2. Разработка маркетинговой стратегии.

3. Определение использования маркетинговых инструментов

Стратегии глобальные – стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии охвата. Стратегии локальные – стратегии ценовые, коммуникационные, сбытовые, товарные.

Стратегия маркетинга обычно строится по следующей схеме: выбор продолжительности маркетингового периода (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное планирование); установление целей маркетинга – конечных (стратегических) и промежуточных (тактических); выработка мероприятий, направленных на достижение промежуточных и окончательных целей; разработка системы контроля (мониторинга) за ходом выполнения стратегических планов.

Для управления потенциалом предприятия, его поведением на рынке, выбором конкурентного положения можно использовать возможности стратегических моделей и матриц. Портфельные стратегии позволяют принимать решения по управлению различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении потребностей рынка. В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей (рост спроса, привлекательность рынка) и внутреннего потенциала предприятия или его хозяйственных подразделений (стратегическое положение, доля на рынке).

Стратегии маркетинговой деятельности организации могут быть разных видов. Их классификацию можно проводить по различным признакам. Все возможные маркетинговые стратегии делятся на четыре основных группы: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Рассмотрим их более детально.

1. К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Дана стратегия актуальна, когда фирма ещё не исчерпала полностью возможности, связанные с её товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить:

Стратегии проникновения на рынок;

Стратегии развития рынков;

Стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объёма продаж путём внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку).

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объём продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счёт разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться уже на освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.

Преимущества: относительная защищенность от конкуренции, опыт работы, стабильность доходов.

Недостатки: сложность завоевания сегмента, необходимость поддержания постоянного контакта с клиентом.

2. Стратегии интеграционного роста. Интеграция – объединение хозяйствующих субъектов. Стратегии интеграционного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно эти стратегии используют фирмы, находящиеся на высоком уровне развития бизнеса и не имеющие возможности осуществлять стратегии концентрированного роста.

Виды: вертикальная, горизонтальная.

Стратегия регрессивной интеграции направлена на развитие фирмы за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализовав эту стратегию, фирма уменьшает зависимость от поставщиков и колебания цен.

Стратегия прогрессивной интеграции выражается в развитии фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т. е. над системами распределения и продажи (склады, транспортировка, розничная сеть). Стратегия выгодна тогда, когда посреднические услуги слишком расширены или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или постановке под более жесткий контроль предприятий конкурентов на рынке фирмы. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Проблемы, которые возникают при вертикальной интеграции: видимость прочного положения; взаимная зависимость, которая в случае какого-либо затруднения может поставить в невыгодное положение следующее звено.

Плюсы интеграции: издержки, контроль, появление стабильности.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья;

Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

Могут быть сокращены потери от налогов;

Может быть облегчен выход на мировые рынки;

Могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства, технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Преимущества: безболезненное внедрение на избранные сегменты, возможность маневров.

Недостатки: значительные расходы на маркетинг, наличие конкурентов практически в каждом сегменте, сложность достижения конкурентного преимущества в каком-либо сегменте.

4. Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Таким образом, на предприятии может быть разработано и реализованочетыре основных типа стратегий:стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения.

Похожая информация.

Логика стратегического менеджмента представлена следующей последовательностью этапов: целеполагание – анализ факторов внутренней и внешней среды – разработка стратегии – реализация стратегии – контроллинг.

Главным инструментом целеполагания является система управления по целям. Внедрение данной технологии в деятельность предприятия предполагает совместное формулирование целей руководителями и подчиненными, что позволяет обеспечить принятие персоналом поставленных целей как своих собственных и значительно повышает эффективность реализации стратегии. При разработке целей формируются количественные показатели. Сопоставление фактических и плановых (определенных на этапе целеполагания) показателей облегчает и повышает эффективность контроллинга деятельности предприятия, а также обеспечивает сотрудников организации необходимой информацией для разработки целей на следующий период. Для сохранения и укрепления взаимосвязи между этапами контроллинга и целеполагания в качестве количественных показателей для параметризации целей предлагаются показатели, которые используются различными техниками анализа на этапе стратегического конроллинга. Следует также отметить, что внедрение системы управления по целям на туристском предприятии повышает эффективность управления персоналом посредством двух факторов. Во-первых, технология позволяет обеспечить принятие персоналом целей и задач как собственных. Во-вторых, рассматриваемая технология позволяет выстроить всю систему управления персоналом в единую логическую схему – найм, адаптация, стимулирование, формирование кадрового резерва, аттестация, обучение работников.

Главным инструментом следующего этапа стратегического менеджмента – анализа внутренней и внешней среды определен SWOT-анализ. Классическая модель SWOT-анализа позволяет определить сильные и слабые стороны организации и выйти на формулировку ее отличительных компетенций, а также оценить возможности, определяющие ключевые факторы успеха, и угрозы внешней среды, что дает возможность их учесть и превратить в факторы, нейтрально воздействующие на деятельность предприятия. Наиболее комплексную аналитическую оценку в отношении существующего положения организации позволяет дать SWOT-анализ в рамках модели пяти сил М. Портера. Этот инструмент характеризует силы и слабости, возможности и угрозы предприятия по отношению к ключевым силам, выделенным М. Портером в своей модели, - существующим конкурентам, поставщикам, потребителям, потенциальным конкурентам и компаниям, предлагающим товары-заменители.

Следует отметить, что предлагаемая совокупность инструментов может найти свое применение среди лидеров туристского рынка РБ. По причине лидерства в отрасли, которая характеризуется быстрыми темпами роста, предполагается, что эти компании будут использовать в своем развитии наступательную либо оборонительную стратегию. Тот или иной вид обозначенных стратегий разрабатывается в рамках одной из четырех групп стратегий, которые вырисовываются из комплексного SWOT-анализа в рамках модели М. Портера. Первая группа стратегий предполагает максимизацию сил и возможностей организации. В рамках этой группы разрабатывается наступательная стратегия для сохранения и приобретения предприятием новых конкурентных преимуществ. Оборонительная стратегия для защиты конкурентного преимущества может разрабатываться во второй группе, в рамках которой минимизируются слабости и угрозы. Оборонительная стратегия также может предполагать расстановку акцентов на минимизации слабостей и максимизации посредством этого возможностей, а также на максимальном развитии сил и минимизировании посредством этого угроз. В последних двух случаях компания сосредотачивает внимание на разработке превентивных действий по отношению к конкурентам.

Необходимость использования второго аналитического инструмента стратегического анализа издержек объясняется тем, что SWOT-анализ суммирует и объединяет в логическую модель характеристики деятельности предприятия, которые не затрагивают анализ издержек, влияющих на получение прибыли предприятием. Важным звеном в процессе анализа издержек является сравнение анализируемой компании по издержкам относительно конкурентов. В случае отставания от конкурентов по издержкам определяются возможные пути их снижения и повышения конкурентоспособности предприятия, чему способствуют рекомендации специалистов, которые представляют собой конкретный набор действий по снижению издержек в том или ином звене цепочки ценности.

Таким образом, SWOT-анализ и стратегический анализ издержек определяют дальнейшие направления развития предприятия и позволяют получить полноценную информационную базу для перехода на следующий этап стратегического менеджмента – разработки стратегии.

На этапах разработки и реализации стратегии предлагаются к использованию системы бюджетирования и управления финансами. Следует отметить, что основной целью внедрения этих инструментов является повышение эффективности реализации стратегии предприятия. Системы бюджетирования и управления финансами неотделимы друг от друга. Бюджетирование обеспечивает рациональное распределение средств (ресурсов) по видам деятельности посредством составления бюджета. Следовательно, можно утверждать, что он является инструментом, которые задает основные направления деятельности организации на этапе разработки стратегии. Система управления бюджетом посредством план-фактного анализа позволяет применять бюджетирование в процессе реализации стратегии. А также обеспечивать контроль за ее реализацией.

Главной целью внедрения в деятельность предприятия системы управления финансами и финансового планирования в краткосрочном периоде является обеспечение и поддержание нормального финансового состояния предприятия, под которым понимается состояние, при котором наилучшим образом удовлетворяются интересы и ожидания владельцев предоставленных предприятию ресурсов. В долгосрочном периоде главной целью внедрения рассматриваемой системы является обеспечение и поддержание финансовой устойчивости предприятия, под которой понимается его способность функционировать. Получая достаточную для собственного воспроизводства прибыль и выполняя все обязательства по платежам. Следует отметить, что система управления финансами является инструментом реализации стратегии. Финансовое планирование является составным элементом системы управления финансами и представляет собой основополагающую составляющую при разработке стратегии предприятия.

За реализацией стратегии следует этап контроллинга. Инструменты контроллинга позволяют не только определить разрыв между поставленной целью и достигнутым результатом в ходе реализации стратегии, но и оценить возможности будущего развития предприятия посредством оценки выдвинутых стратегических альтернатив, сформулированных на основе результатов контроллинга. На этапе стратегического контроллинга предлагаются к применению такие инструменты, как GAP-анализ, ABC-анализ, XYZ-анализ, CVP-анализ.

Следует отметить, что конечной целью GAP-анализа является определение разрывов между желаемым и действительным результатом по таким анализируемым позициям, как результаты реализации стратегии, анализ сегментов рынка, продуктов (потребностей), имиджа компании или ее продуктов, маркетинговой деятельности, конкурентного положения. Полученные «ножницы» требуют от менеджеров продумать план корректировки сложившегося положения и предоставляют информацию для разработки целей на следующий период развития организации.

ABC-анализ позволяет предприятию на этапе стратегического контроллинга подразделить товарные запасы на группы в зависимости от их стоимости, от объема их реализации, от объема прибыли, которую обеспечивает реализация этих товаров, и определяет формы контроля, применяемые в отношении каждой из выделенных групп. Группа А, в которую входят товары, характеризующиеся наиболее высокими объемами реализации и стоимость которых составляет 70% всех товарных запасов, должна контролироваться с помощью постоянного мониторинга. Товары группы B, обеспечивающие предприятие меньшими объемами реализации и составляющие по стоимости 20% запасов, контролируются посредством текущего ежемесячного учета. Контроль товарных групп C, которые дают предприятию наименьший объем реализации и составляют 10% стоимости всех запасов, может производиться один раз в год. Нормативы показателя доли запасов определенной группы товаров в их общей стоимости и объем реализации этих товаров являются количественными показателями, которые используются для параметризации целей. Использование этих показателей позволит распределить товары на группы в процессе разработки целей, и уже на этапе целеполагания будут определены формы контроля по отношению к сформированным товарным группам.

XYZ-анализ используется для прогнозирования стабильности продаж отдельных видов и групп товаров посредством классификации товаров по характеру потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в будущем. Отнесение товаров к одной из трех групп осуществляется с помощью расчета коэффициента вариации. К категории X относят товары, для которых коэффициент вариации не должен превышать 10%. К категории Y относят товары, для которых коэффициент вариации колеблется в пределах 10-25%. К категории Z относят товары, показатели реализации которых прогнозировать практически невозможно и для которых коэффициент вариации превышает 25%. Указанные нормативы коэффициента вариации для каждой из товарных групп являются количественными показателями для параметризации целей. Использование техники XYZ-анализа на этапе целеполагание позволяет с высокой степенью вероятности прогнозировать показатели реализации товаров, что дает предприятию возможность еще до начала реализации стратегии планировать мероприятия по закупке тех или иных групп товаров для реализации их в планируемом периоде.

В основе CVP-анализа лежит метод определения точки безубыточности. Под точкой безубыточности понимается объем продукции, который необходимо реализовать для того, чтобы покрыть переменные и постоянные затраты. Применение CVP-анализа также позволяет предприятию определить объем реализации, обеспечивающий получение заданного количества прибыли, и определить запас финансовой устойчивости (разницу между получаемой величиной выручки и той величиной выручки, при которой прибыль равна нулю). Если полученный размер выручки не покрывает произведенные затраты, специалисты по CVP-анализу предлагают воспользоваться стратегиями поведения для различных вариантов маржинальной прибыли (прибыль, которую предприятие получает от производства одного изделия). CVP-анализ является одним из инструментов целеполагания. Точка безубыточности является количественным показателем, который используется для параметризации целей. Определение в процессе разработки целей того объема продукции, который должен быть реализован, чтобы покрыть все затраты, позволит предупредить кризисные ситуации, в которых организация вынуждена прекратить деятельность по причине того, что выручка, полученная от реализации товаров, не покрывает произведенные затраты и предприятие оказывается банкротом. Кроме того, необходимо отметить, что использование CVP-анализа на этапе целеполагания позволяет заложить тот объем прибыли, которые организация хочет получить, и рассчитать, исходя из этого, объем товаров, который должен быть реализован. Сравнение суммы прибыли, заложенной в процессе разработки целей, и суммы фактически полученной прибыли дает возможность определить, насколько эффективно реализована стратегия. В случае значительного отклонения фактического размера прибыли от запланированного определяются мероприятия по сокращению разрыва, которые также учитываются при разработке целей на следующий период деятельности предприятия. Определив объем прибыли и объем реализации товаров в точке безубыточности на этапе разработки целей, сотрудники могут рассчитать запас финансовой устойчивости. Расчет этого показателя на этапе целеполагания позволяет постоянно сравнивать его с запасом финансовой устойчивости, который фиксируется в процессе реализации стратегии. Такой процесс сравнения позволяет отслеживать тот объем выручки, который разделяет состояние рентабельности предприятия от нерентабельности, и предупреждает переход организации в разряд убыточных.

Следует отметить, что современное состояние использования инструментов стратегического менеджмента на туристском предприятии характеризуется внедрением методов, в основе которых лежат количественные расчеты. К таким инструментам относятся системы бюджетирования и управления финансами, GAP-анализ, ABC-анализ, CVP-анализ. Наименьшее применение на сегодняшний день находят такие методы, как бюджетирование и управление финансами. Однако эти инструменты могут значительным образом повысить эффективность деятельности туристских компаний, поскольку они обеспечивают рациональное распределение средств на этапе разработки стратегии и поддержание их расходования в направлении, соответствующем поставленной цели, в процессе ее реализации. Внедрение систем бюджетирования и управления финансами требует больших затрат, однако использование этих инструментов обеспечивает в долгосрочном периоде покрытие произведенных затрат и получение прибыли в многократном размере, благодаря тому, что они позволяют следить и корректировать процесс функционирования финансовой структуры туристского предприятия на каждом из этапов деятельности.

68. Менеджмент туристского предприятия включает следующие функции:

6) Планирование – определение конечной цели, предвидение будущего, выбор из серии альтернативных программ, проектов по продукту, маркетингу, финансам, персоналу наиболее рациональных;

7) Организация уровней руководства и ответственности, установление эффективных функциональных отношений персонала для достижения поставленных целей.

8) Мотивация – поддержание максимальной активности человеческого фактора (стратегия управления персоналом, менеджмент персонала);

Обычно выделяют следующие организационные уровни туристского предприятия:

§ Уровень собственников (владельцы предприятия);

§ Линейный уровень (служащие, выполняющие конкретные задачи: директора, руководители функциональных служб);

§ Оперативный уровень (состоит из людей, выполняющих обязанности, порученные им руководителями).

9) Координация – деятельность по объединению усилий и активности каждого подразделения предприятия с целью достижения общности действий, необходимой гармонии и синхронизации (эффект «синергизма»);

10) Контроль – оценка управления и исполнения программ и планируемого бюджета для достижения предполагаемых результатов и проведения корректирующих действий.

69. Информационные технологии туристского предприятия .

Информационные технологии – совокупность методов сбора, организации, обработки и передачи информации с помощью компьютеров и компьютерных сетей.

Поскольку в деятельности туристского предприятия аккумулируется сразу несколько видов деятельности:

оформление виз;
бронирование авиабилетов;
резервирование гостиниц;
организация экскурсий, культурной программы;
обеспечение путешественника страховкой, дополнительным услугами и т.д.,

возникает необходимость планировать, управлять и контролировать этот сложный материальный и информационный процесс формирования и реализации тура.

Задачу управления материальными и информационными потоками решает деловая логистика, которая не возможна без информации и технологий работы с этой информацией. Связь туризма с логистической системой движения материального и информационного потоков, с информационными технологиями в деятельности туристского предприятия представлена на рис. 38.

Туризм – логистика – информация

Информационные технологии

Информационные технологии эффективного управления включают использование:

1. внутренней информационной системы фирмы – интранет;

2. сети Интернет для связи с поставщиками услуг и продажи продуктов фирмы на туристском рынке – экстранет системы.

Объединение интранет и экстранет в одну бизнес-среду превращает бизнес-процессы (маркетинга, финансового анализа, платежей, поиска сотрудников, поддержку клиентов и партнеров) в электронные службы. Т.о. модель электронного бизнеса состоит из:

§ автоматизации бизнес-процессов внутри предприятия. Достигается за счет оборудования сети, связывающие компьютеры сотрудников офиса, а также программное обеспечение, установленное на компьютере;

§ автоматизация бизнес-процессов, связывающих компанию с ее внешними партнерами (поставщиками и потребителями). Достигается благодаря сети Интернет, связывающей сеть офиса или целой корпорации с сетью партнеров, с компьютерами потребителей и программное обеспечение, установленное на компьютере;

§ объединение интранет и экстранет систем в бизнес-среду предприятия, которая интегрирует все внутренние службы предприятия или корпорации и обеспечивает отклик на любые запросы извне благодаря методам электронного обмена данными, электронного перевода средств, электронной коммерции.

Использование глобальной компьютерной сети Интернет в туристском бизнесе может быть представлена в виде трех моделей:

2. электронная торговля

2.1 турфирма – потребитель;

2.2 турфирма – поставщик;

3. создание и поддержка сайтов и прочего интернет-инструментария для двух первых моделей – осуществляют компании-провайдеры.

Каждая из представленных выше моделей обеспечивает использование большого объема информации. Накапливают эту информацию – информационные системы. Информационные системы – это совокупность больших массивов данных об объектах и явлениях реального мира (совокупности баз данных) и комплекса программных средств для обработки этих массивов.

Процесс внедрения информационной системы для автоматизации управления предприятием включает в себя:

определение миссии организации и ее стратегических целей;
анализ внутренней среды предприятия, принципов функционирования предприятия, адаптация их к миссии предприятия. На этом этапе и определяются требования к информационной системе, т.е. на основе целевых моделей («как должно быть») выявляются требования к разрабатываемой автоматизированной системе управления.

Автоматизироваться могут любые бизнес-процессы в деятельности туристского предприятия:

документооборот;
управление финансовыми и материальными потоками;
управление персоналом;
процесс разработки турпродукта.

Выделяют 5 основных этапов автоматизации туристского офиса:

применение стандартного программного обеспечения:

Операционная система Windows 98, 2000, XP;

Прикладные системы: пакет Microsoft Office, программы перевозчиков, бухгалтерских программ, финансовых программ;

Систем управления документами, бизнес-процессами;

применение специального (туристского) программного обеспечения:

Отдельных программ – ТурАнкета и др.;

Типовых программных комплексов – МастерТур, Мастер-Web, Само-Тур, ТурWin.

использование систем бронирования гостиниц, авиабилетов и др.
сопряжение типовых программных комплексов с системами бронирования;
участие в электронной торговле и электронном бизнесе.

Типовые программные комплексы для туристской сферы автоматизируют:

внутриофисную работу, обеспечивая описание услуг, объединяя их в пакет, ценообразования, ведение договоров с поставщиками и агентских соглашений, выставление услуг и пакетов в продажу, подготовку рекламы;
взаимодействия турагентов с туроператорами, экспорт и импорт пакетов предложений, рассылку корреспонденции, т.е. внешние связи.

К числу программ автоматизации работы туристского предприятия относят: МастерТур, Само-Тур, Тур Win, Аист 2.5, пакет прикладных программ «Туристский офис» и др. При выборе программы нужно определить цели использования и оценить мощность имеющихся компьютеров.

Программа Само-Тур. Имеет 4 главных режима работы: ведение информационных справочников; создание туров; обслуживание клиентов; бухгалтерия.
Программа Турбо-Тур ориентирована на туроператорские компании. Логически программа состоит из нескольких рабочих мест (максимально 16):

Руководителя, формирующего тур;

Менеджеров, осуществляющих прием заказов, бронирование и подготовку групп;

Администратора, определяющего уровни доступа пользователей, создающего новые формы отчетов;

Руководителя, осуществляющего финансовый контроль за деятельностью предприятия.

3. Программа Тур Win предназначена для работы с клиентами. Работы начинается с заполнения информационных справочников – направлений, отелей, рейсов, валют, партнеров, рекламных изданий. Далее программа самостоятельно выполняет формирование и калькуляцию тура. Оформление тура заканчивается заполнением анкетной карточки на клиента, печатного ваучера и счета к оплате.

4. Программа Аист 2.5 позволяет хранить в памяти компьютера описание туристских маршрутов, автоматически учитывать оплаты путевок, ограничить доступ к конфиденциальной информации, использовать электронную почту, использовать базу данных международного туризма, получать различную информацию (о погоде, курсах валют и т.д.).

5. Пакет прикладных программ «Туристский офис» предназначен для комплексной автоматизации туристского предприятия (туроператора) в пределах офиса. Состоит из 3-х модулей:

Туристский (справочники стран, городов, программы планирования и продажи туров, контроль за объемами продаж, оформление договоров, ваучеров, анкет);

Финансовый (первичные бухгалтерские документы, контроль за финансовыми взаимоотношениями, анализ и контроль финансового состояния);

Управление документооборотом и внешними связями – позволяет управлять документами, вносить правки, группировать и создавать новые документы по определенному шаблону и др.

Главная задача автоматизированных систем бронирования в туризме – это оперативное распределение ресурсов мест с минимальными затратами времени. Автоматизированные системы бронирования мобильны, многофункциональны, надежны, просты в управлении, интегрированы в глобальные сети Интернет. К их числу относят Амадеус, Сейбр, Габриель.

Амадеус − многофункциональная компьютерная система бронирования, в которую входят: более 38000 турагенств, 430 авиакомпаний, 35000 отелей и др. средств размещения, 55 фирм по аренде автомобилей. Амадеус концентрирует информацию о заказе билетов на рейсы международных авиакомпаний, аренде автомобилей, бронировании мест в гостиницах. Система бронирования доступна через компьютерные сети 170 тыс. работающим в сфере туристского бизнеса.

Сейбр – американская система бронирования. К числу усовершенствований этой системы относятся:

информирование об услугах всемирной ассоциации туристских агентств по предоставлению переводчиков, автомобилей, гидов, бронированию гостиниц, организации экскурсий;
информирование о валютах и курсах обмена в гостиницах;
упрощенный поиск самых низких цен с помощью запросов по критериям;
введение новой программы по бронированию мест на железных дорогах, автобусах и пассажирских судах;
автоматизация туристского обслуживания с демонстрацией географических карт, снимков мест отдыха, гостиниц.

Таким образом, к числу основных направлений развития информационных технологий в деятельности туристского предприятия относятся:

локальная автоматизация туристского офиса;
внедрение прикладных программ автоматизации формирования, продвижения и реализации туристского продукта;
использование систем управления базами данных;
использование локальных компьютерных сетей;
внедрение систем резервирования мест в отелях и бронирование билетов;
использование глобальной сети Интернет.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы - акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений. Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно.)

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, - определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные; по сложности: простые и сложные;

по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические

Товар представляет собой продукт, созданный для удовлетворения потребностей. В системе маркетинга товар рассматривается как совокупность полезных свойств, наиболее полно обеспечивающих потребности целевой группы потребителей. Товаром может выступать материальное благо (изделие, предмет) или вид деятельности (услуга). Ценность - значимость, объектов окружающего мира для человека. Существуют три направления создания маркетингом ценностей для потребителей. Первое - реагирование на существующие потребности. Второе связано с умением определить скрытые потребности. третье заключается в активном формировании новых ценностей для потребителей, используя достижения технического, экономического или социального прогресса. Маркетинговые решения в области товара включают:

формирование ассортимента товаров с набором функциональных и эмоциональных ценностей, соответствующих требованиям рынка;

обеспечение конкурентоспособности и прибыльности товара;

разработку эффективной марочной политики;

поиск и реализацию идей товаров "рыночной новизны.

Практическая ценность товара для потребителя определяется набором атрибутов (существенных, неотъемлемых свойств данного предмета. По классификации Котлера товар воспринимается потребителем в трех измерениях:

1. Товар по замыслу - набор функциональных характеристик товара (свойства стиральной машины стирать, отжимать);
2. Товар в реальном исполнении - внешний вид, материал изготовления, эргономика, эстетика (габариты, вес и внешний вид стиральной машины);
3. Товар с расширением - гарантии, сервис, доставка (например, абонентное обслуживание по ремонту стиральной машины на дому у потребителя).

Важным основанием для управления развитием товара является концепция "жизненного цикла товара". Такой цикл имеет несколько стадий:

зарождение и внедрение - период появления товара на рынке;

развитие и рост - период признания и распространения то вара на рынке;

зрелость - период наибольшей стабильности реализации то вара, насыщения рынка;

старение, отмирание - период снижения продаж, исчезновения спроса.

В зависимости от различных стадий жизненного цикла, в которых по-разному протекают продажа и получение прибыли, предприятие также по-разному строит свою рыночную деятельность в расчете на возможно более полное использование особенностей и преимуществ той или иной стадии. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой принято объяснять существенными изменениями темпов роста продаж и прибыли.

Под конкурентоспособностью понимаются преимущества товара на рынке, способствующие его успешной продаже в условиях конкуренции. Это общее понятие раскрывается через систему показателей:

качество товара - технический уровень (соответствие стандартам и нормативам) и потребительская полезность (потребительские свойства товара);

затраты потребителя - цена покупки и эксплуатационные расходы в период срока службы товара.

Оценка конкурентоспособности производится на основе сопоставления показателей "качество/цена" по отношению к товарам-конкурентам (а также нормативов, образцов).

Проблема новых товаров в маркетинговой деятельности - это один из ключевых вопросов успеха на рынке. С помощью товара, имеющего "рыночную новизну", предприятие выдвигается вперед, формирует новый рынок, опережает конкурентов, увеличивает свои доходы. Существует система критериев, по которым можно определить рыночную новизну тех или иных товаров. Это не только принципиально новые товары, удовлетворяющие потребность в новых видах спорта (виндсерфинг, дельтапланеризм), или товары (услуги), по-новому удовлетворяющие уже существующие потребности (видеомагнитофон, Интернет). Рыночная новизна - это и новая упаковка уже известного изделия (новая упаковка молока "Тетра Пак"), новая цена по сравнению с товаром-конкурентом. Использование новых сырьевых материалов и технологий также является признаком рыночной новизны товаров.

Основные этапы разработки нового товара.

Этап 1. Поиск (генерация) идей нового товара. Области поиска:

современные сферы жизнедеятельности (скрытые потребности);

достижения научно-технического прогресса;

предложения, исходящие от потребителей;

идеи персонала фирмы;

копирование или совершенствование товаров-конкурентов;

использование патентов

Этап 2. Оценка и отбор идей. Проведение фильтрации идей на совместимость с ресурсами фирмы:

построение оценочных матриц;

тестирование рынка;

мнения менеджеров и оценки потребителей.

Этап 3. Определение и проверка концепции нового товара. Описание продуктов в терминах, которые отражают его полезность для потребителя:

проверка концепции товара;

тестирование рынка;

фокус-группа.

Этап 4. Разработка пробных образцов товара:

организация работ - создание межфункциональной группы;

обеспечение новых функций - разработка технических характеристик нового товара на основе развертывания функции качества;

* последовательность работ - метод сетевого планирования выпуска новой продукции.

Этап 5. Пробный маркетинг, испытание товара:

проведение пробных продаж;

рыночное тестирование;

имитация магазинного испытания.

Этап 6. Оценка спроса, продажи, затрат и прибыли:

оценка спроса;

точка безубыточности;

маржинальная прибыль.

Этап 7. Разработка плана маркетинговых мероприятий. Комплекс маркетинга нового товара для целевой группы.

Этап 8 . Оценка успеха/неудач . Познавательный диссонанс.

Для решения вопросов о том, как начать продажу нового товара, на кого можно рассчитывать в первую очередь, как развивать продажи с привлечением новых потребителей и других, используется классификация типов потребителей по скорости одобрения товара.

Новаторы. Действуют под влиянием собственной интуиции на новую продукцию. Имеют достаточно высокий социально-экономический статус. Пользуются информацией из различных источников. Представляют собой незначительную группу потребителей.

Рано одобряющие. Ориентируются на собственную интуицию Являются лидерами мнений в других группах. Обращают внимание на сведения, содержащиеся в средствах массовой информации. Чувствительность к изменениям цен минимальная.

Раннее большинство. Ориентируются на поведение рано одобряющих. Имеют социально-экономический статус выше среднего. При получении информации активно пользуются мнением лидеров, советами продавцов, средствами массовой информации.

Позднее большинство. Большое значение придают поведению других групп по их восприятию нового товара. Их статус находится на среднем уровне. Предпочитают увидеть товар на полках магазина. Важна оценка представителей этой же группы населения. Чувствительны к изменениям цен. К средствам массовой информации относятся сдержанно. Вместе с ранним большинством составляют основную группу потребителей по численности.

Консерваторы. Основное внимание уделяют устоявшимся мнениям. Имеют невысокий социально-экономический статус. Оказывают определенное сопротивление переменам.

Выпуская новый товар на рынок, предприятие должно принять меры по сокращению времени его одобрения различными группами потребителей. Для этого акцентируется особое внимание на новизне продукции, выделении преимуществ, легкости апробирования и проверки, доступности в торговой сети.

Товарная, торговая, фирменная марка - имя, образ, знак, символ, рисунок или их комбинация. Марка позволяет отличать товары (услуги), а также их производителей или продавцов от конкурентов. Марочные товары усиливают ценностную значимость продукции. Выделяют их из массы аналогичных товаров, подчеркивают выгоду для потребителей, обеспечивают успех реализации. Значение марочной продукции постоянно возрастает и все больше становится одним из стратегических ресурсов предприятия. Марочная продукция создает не только добавленную ценность для потребителей, но и марочный капитал (стоимость будущих денежных потоков, создаваемых торговыми марками), Наконец, марка (бренд) является своего рода инструментом управления компанией (привлечение лучших специалистов, создание хорошей управленческой команды, разделяющей общие ценности). Управление марочной политикой требует от. -предприятия определенных действий:

создания марки (формирования идеи и выбора названия);

продвижения марки (выработки марочной стратегии, развития "рыночной силы марки", оценки стоимости марки);

контроля и защиты марки.

Создание марки, создание марки начинается с нахождения идеи (обещания, послания, сообщения). Идея, как правило, формируется на основе поиска выгод, ценностей, ожиданий потребителя. Вторым шагом создания товарной марки является перевод идеи в коммерческое название. Здесь возможно использование метода заимствования и метода составления новых слов.

Наименование марки должно удовлетворять определенным требованиям. В частности, отражать характер товара, качество товара, не походить на другое обозначение и фигурировать как самостоятельный образ. Быть кратким, легко произносимым и легко запоминающимся. Продвижение марки включает вопросы определения марочной стратегии компании, обеспечения "рыночной силы" марки и оценки стоимости марки. Марочные стратегии преследуют цель выделить товары или товарные группы по их полезности (ценности) для потенциальных потребителей. На практике могут разрабатываться следующие стратегии:

продуктовые марочные стратегии (индивидуальные марки);

стратегии марочного расширения (корпоративные марки).

Продуктовая марочная стратегия предполагает, что различные товары, выпускаемые предприятием, имеют свои индивидуальные марки. Такая стратегия основана на уникальном рыночном позиционировании отдельных товаров и снижении общего риска компании на рынке. Стратегия марочного расширения, во-первых, связана с формированием (семейной) марочной стратегии - одно и то же марочное название дается для различных вариантов одной продуктовой линии; во-вторых, используется одно наименование марки для всех товаров, выпускаемых компанией

Оценка стоимости марки. Стоимость марки представляет собой нематериальный актив предприятия, "прибыль от лояльности" потребителей, излишек над ценностью по отношению к немарочным товарам. При этом объектом оценки является не сам знак (картинка, символ ркт д.), а право на его использование. Соответственно используются следующие методы.

Затратный метод. Главный недостаток - расхождение между фактическими затратами и реальной стоимостью.

Рыночная оценка (метод сравнения продаж). Данный подход фиксирует конкурентоспособность марки в реальном времени.

Метод роялти предполагает оценку суммы, которую компания должна была бы заплатить третьей стороне, если бы она не владела своей маркой, а приобретала право на ее использование.

Экономический метод оценивает чистый вклад марки в бизнес (средневзвешенная прибыль на коэффициент доходов).

Метод дисконтированных денежных потоков. Основан на прямом прогнозе генерируемых маркой будущих поступлений.

Упаковка представляет собой важнейший составной элемент товара в восприятии потребителя. Ее значимость постоянно возрастает в силу роста заинтересованности потребителей в удобствах, повышения роли самообслуживания, расширения марочной продукции, развития технических возможностей. Упаковка выполняет различные функции, связанные с защитой товара, удобством хранения и пользования, идентификацией и информированностью, стимулированием и рекламой. Разработка упаковки предполагает принятия ряда решений.

Определение концепции упаковки, т.е. какое значение придать тем или иным ее функциям.

Проектирование упаковки (установление размера, формы, цвета, материала, текста упаковки).

Тестирование упаковки. Так, инженерные тесты дают возможность проверить технические параметры упаковки; дилерские тесты позволяют определить отношение торговцев к упаковке в процессе ранения и транспортировки товара; визуальные - восприятие надписей, цвета, формы упаковки; потребительские - позволяют выявить реакцию потребителей

Под сервисным обслуживанием понимается система обеспечения, позволяющая потребителю рационально эксплуатировать приобретенный товар Различают сервис предпродажный и послепродажный. Последний рассматривается как гарантийный и послегарантийный. К предпродажному сервису относятся такие виды деятельности, как консультирование, обучение, пробная эксплуатация, передача документации. Гарантия- заверение производителя или торговца в том, что товар соответствует принятым стандартам по качеству. Поэтому гарантийное обслуживание связано с вероятностью возникновения дефектов, сокращения срока службы изделия. Устранение дефектов производится бесплатно в течение установленного периода времени. Послегарантийное обслуживание осуществляется за плату по установленным расценкам и тарифам. Формой послепродажного обслуживания является рассмотрение жалоб потребителей ("Клиент всегда прав").

Одна из основных целей маркетинга? установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности туристского предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без него трудно добиться согласованных действий внутри туристского предприятия, сложно поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую формальность.

Стратегическое маркетинговое планирование? процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Смысл и особенности стратегического маркетингового планирования заключаются в том, что оно:

· поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;
· координирует решения и действия в области маркетинга;
· сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;
· ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели на реагирование на уже происходящие изменения;
· позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритета распределения всегда относительно ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и сконцентрировать все свои усилия на их достижение;
· служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;
· мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);
· дает возможность обоснованно разрабатывать программы маркетинга, ориентированные на достижение поставленных целей;
· создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд уровней:

· ситуационный анализ;
· планирование целей предприятия;
· разработка альтернативных стратегий;
· выбор и оценка стратегии;
· разработка программы маркетинга.

Определение маркетинговой стратегии туристского предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности предприятия? ситуационный анализ.

Ситуационный анализ основывается на результатах маркетинговых исследований, с помощью которых выявляются рыночные возможности предприятия.

Рыночные возможности представляют собой направления деятельности, открывающиеся перед предприятием, исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности фирме необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности в будущем, так и появляющиеся новые возможности. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса туристских услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Именно поэтому сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия в такой же мере, как угрозы и возможности, измучаются в процессе ситуационного анализа.

Таким образом, ситуационный анализ главным образом направлен на выявление:

· возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде;
· сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды предприятия.

После того как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности туристской фирмы.

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.

Нематериальные (неосязаемые) активы? это, как правило, качественные характеристики предприятия: престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т. д.

Конкурентными преимуществами в сфере туризма могут быть:

· известное имя;
· высокое качество оказываемых услуг;
· индивидуальный контакт с клиентами;
· ориентация на потребителя, его запросы и пожелания;
· устойчивая клиентура;
· действенная реклама;
· благоприятные условия для продажи услуг;
· квалификация персонала, грамотный менеджмент;
· опыт работы и т.д.

Таким образом, ситуационный анализ дает возможность оценить внутренние ресурсы и возможности предприятия, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. В результате ситуационного анализа можно получить ответы на два стратегических вопроса:

· Каково настоящее положение предприятия?
· В каком направлении предприятие развивается, на что нацелена его деятельность?

Ответив на них, можно сформулировать еще один вопрос: на что должна быть нацелена деятельность предприятия?

Следовательно, на втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия.

Рассмотрение целей, устанавливаемых туристским предприятием в процессе стратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований. Маркетинговые цели должны характеризоваться:

· конкретностью и измеримостью;
· достижимостью;
· ориентацией во времени;
· избирательностью;
· участием сотрудников в их постановке.

Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности.

Достижимость целей? принципиальное требование при планировании.

Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

К выбору целей необходимо подходить избирательно.

Типичные цели туристских предприятий могут быть объединены в следующие группы:

· экономические;
· «эгоистические»;
· социальные.

Экономическими целями могут быть увеличение объема продаж, прибыли, доли рынка, конкурентоспособности, выявление новых сегментов рынка, достижение лидерства на рынке, улучшение сбыта, рационализация продукта, предупреждение устаревания некоторых видов услуг и т.д.

«Эгоистические» цели включают повышение престижа, известности, имиджа туристского предприятия.

Социальные цели рассматриваются с точки зрения развития услуг, рассчитанных на слои населения с низким уровнем дохода. Эти цели также могут выражаться в развитии продуктов, которые способствуют охране окружающей среды, содействуют определенному улучшению социальных условий, позитивно сказываются на занятости населения и т.д.

При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой маркетинга модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт? рынок» (табл.2).

Таблица 2 Матрица «продукт? рынок»

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):

· фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;
· фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;
· фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;
· фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специалистов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, выглядят следующим образом (табл.3)

Таблица 3 Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт? рынок»

Ряд маркетинговых стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост? рыночная доля», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.

В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты? основной источник доходов фирмы.

В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост).

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хромые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост).

После определения места туристских продуктов в системе координат «рост объема продаж? относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл. 4).

Таблица 4 Выбор стратегии в зависимости от доли рынка

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю.

Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:

· если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
· внедрение на рынок нового продукта;
· фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

· при удовлетворительной позиции фирмы;
· в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
· в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных активных ответных мер со стороны конкурентов.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

При разработке альтернативных маркетинговых стратегий применяется также модель конкуренции М. Портера. Она выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, нежели можно предположить первоначально.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство и сбыт продукта, но способность фирмы разрабатывать и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты.

Не так однозначно, как может показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на определенных услугах, как можно было подумать, а способность удовлетворять особые потребности клиентов и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов.

Имея в виду такое толкование конкурентных преимуществ, с целью их получения выделяют следующие стратегии:

· массового маркетинга;
· дифференцированного маркетинга;.
· концентрированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам.

Основная идея стратегии дифференцированного маркетинга заключается в том, что туристское предприятие предлагает разливные продукты, отличающиеся от услуг конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает продукты в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп клиентов.

Выбор маркетинговой стратегии осуществляется руководством туристского предприятия. Основными, ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе маркетинговой стратегии, являются следующие.

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию.

Интересы и отношения руководства играют очень большую роль при выборе маркетинговой стратегии.

Финансовые ресурсы предприятия очень существенно сказываются на выборе стратегии.

Сильным ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии является квалификация персонала.

Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в его развитии.

Во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно приниматься во внимание временной фактор.

Оценка выбранной стратегии производится по критериям ее соответствия:

· целям предприятия (анализ правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность ее реализации);
· состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды (насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения; в какой степени учтены факторы динамики рынка, развития жизненного цикла продукта; приведет ли стратегия к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.);
· потенциалу и возможностям предприятия (в какой степени выбранная стратегия увязана с другими стратегиями; соответствует ли она возможностям персонала; позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию и т.п.);
· степени риска (реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям может привести провал стратегии; оправдает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии).

Для выбранной стратегии разрабатывается программа маркетинга, которая дает ответы на вопросы:

· что будет сделано?
· когда?
· где?
· кем?
· какие для этого необходимы средства?

Следовательно, на этапе разработки программы речь идет в основном о выборе, значении и форме элементов маркетинга, об объединении их в наиболее оптимальный с точки зрения поставленных целей комплекс, а также о распределении финансовых средств в рамках бюджета маркетинга.

Структура маркетинговых программ может быть различной. Однако суть их, как правило, типичная. В начале программы освещаются итоги деятельности предприятия за предыдущий период. Затем приводится краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели фирмы на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления выбранной маркетинговой стратегии.

Наибольшую часть программы маркетинга занимает описание инструментария и способов реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга:

· продуктовой стратегии;
· ценовой стратегии;
· сбытовой стратегии;
· коммуникационной стратегии.

В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.).

В заключительной части программы дается предварительная оценка эффективности программы, предусматриваются меры по контролю за ходом ее выполнения, а также приводится расчет бюджета маркетинга.

В практике маркетинга используются различные методы формирования бюджета.

Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным.

Финансирование «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить».

Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема продаж. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года.

Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств.

Метод на основе целей и задач требует стройной системы четко сформулированных целей и задач.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив реализации маркетинговой стратегии.

Определяя бюджет, необходимо не только подсчитать общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования, разработка продуктов, реклама, стимулирование сбыта и т.д.), так и внутри их.

В настоящее время в процессе своей деятельности туристские предприятия сталкиваются со многими проблемами: высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на предоставляемые услуги, ужесточение конкуренции, политическая нестабильность. Поэтому для того, чтобы постоянно обеспечивать приемлемый уровень конкурентоспособности предлагаемых туристских услуг (турпродуктов), необходимо находить пути и способы уменьшения степени неопределенности и риска, а в итоге - и самого туристского предприятия, в том числе на основе концентрации ресурсов (финансовых, трудовых, материальных,

информационных и т.д.) на целевом рынке. Достижение этой цели предполагает необходимость формирования и последовательной реализации маркетинговой стратегии предприятия.

Что же такое «маркетинговая стратегия»? Что означает понятие «стратегия»?

Слово «стратегия» (греч. strategos) означает «искусство генерала». Однако в современной российской и зарубежной литературе существует множество определений стратегии. Так, в 1960-х гг. под стратегией фирмы понималось определение долгосрочных целей развития компании с учетом ограничений ее внутренней и внешней среды. Именно в этот период сформировалась концепция корпоративных стратегий, суть которой сводится к выбору оптимального набора видов бизнеса на соответствующем наборе рынков. В 1970-х гг. акцент предмета стратегического управления сместился на изучение конкурентных преимуществ фирмы, которые были определены М. Портером в терминах рыночного позиционирования. В конце XX в. основной задачей в рамках стратегического управления становится поиск устойчивых конкурентных преимуществ и понимание механизма их создания. Доминирующей стала ресурсная концепция, идея которой состоит в признании внутренних организационных способностей и ресурсов фирмы определяющими источниками ее конкурентных преимуществ.

М. Портер определил стратегию как продуманный выбор видов деятельности, обеспечивающих уникальную природу создаваемой ценности; создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности.

М. X. Мескон, М. Альберт дают следующее определение: стратегия - план по реализации миссии компании и достижению ее целей.

Г. Минцберг определяет стратегию через модель пяти «П»: план, направление развития; принцип поведения; позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках; перспектива, основной способ действия организации; прием, особый маневр, с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов.

Сегодня все научные подходы к определению понятия «стратегия» можно объединить в следующие группы:

стратегия как план или программа;
стратегия рыночного позиционирования;
комплексное понятие, включающее различные аспекты реализации стратегии.

Разнообразие определения понятия «стратегия» соответственно приводит и к различным трактовкам понятия «маркетинговая стратегия». Некоторые из них приведены в табл. 5.1. При этом следует иметь в виду, что понятия «маркетинговая стратегия» и «стратегия маркетинга» - это синонимы .

Г. Л. Багиев определяет стратегию маркетинга как генеральную программу маркетинговой деятельности предприятия на целевых рынках,

включающую главные направления маркетинговой деятельности фирмы и инструментарий комплекса маркетинга (маркетинг-микс), с помощью которого разрабатывают и осуществляют маркетинговые мероприятия для достижения поставленных целей. Для каждого сегмента целевого рынка определяют стратегию товарной, ценовой, распределительной и сбытовой политики фирмы. Стратегия маркетинга показывает, с каким продуктом, на какие рынки, с каким объемом продукции следует выходить для достижения поставленных целей. Таким образом, стратегия маркетинга представляет собой использование фирмой собственного потенциала и достижение успеха в окружающей ее среде (рынок, факторы макросреды и т.д.). Она является основным способом достижения маркетинговых целей, формируя и конкретизируя соответствующую структуру маркетинга-микса |9, с. 189-190].

Отечественные и зарубежные трактовки понятия «маркетинговая стратегия»

Таблица 5.1

	Определение понятия «маркетинговая стратегия»
В. В. Герасименко, А. В. Черников	Совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей
Г. Ассэль	Стратегии маркетинга предполагают: 1) разработку товаров, удовлетворяющих потребности потребителей; 2) позиционирование товаров для целевых сегментов; 3) разработку эффективного комплекса маркетинга
Ф. Котл ер	Рациональное, логическое построение, руководствуясь которым, организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг
А. В. Алферов, А. Г. Бездудная	Выбор целевого рынка, конкурентной позиции и разработка эффективной программы мероприятий маркетинга для достижения и обслуживания выбранного рынка \|2, с. 113]
Э. А. Уткин	Составная часть всего стратегического управления предприятием, это план его деловой активности
О. Уолкер-мл.	Эффективно распределенные и скоординированные рыночные ресурсы и виды деятельности для выполнения задач фирмы на определенном товарном рынке
С. Е. Чернов	Стратегия маркетинга разрабатывается для каждого целевого рынка с определением стратегических установок но продуктам, каналам распределения, методам продвижения продуктов, ценам, другим элементам комплекса маркетинга, а также по бюджету маркетинга

Окончание табл. 5.1

Следовательно, маркетинговая стратегия в широком смысле применительно к предприятиям индустрии туризма - это:

во-первых, средство достижения цели;
во-вторых, генеральное стратегическое направление деятельности туристского предприятия, с которым должны увязываться все аспекты маркетингового плана;
в-третьих, совокупность решений туристского предприятия относительно выбора целевого рынка и турпродукта (туруслуги) для этого рынка;
в-четвертых, оптимальное управление турпродуктом (туруслугой) и оптимальное распределение ресурсов;
в-пятых, сочетание ресурсов и навыков туристского предприятия, с одной стороны, и возможностей риска, исходящих из окружающей среды, с другой, при котором достигаются основные цели .

Основоположник стратегического маркетинга Ж.-Ж. Ламбен считает, что «с точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре/ услуге, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар/услуга. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются» .

Основные проблемы, решаемые в процессе обоснования, разработки и реализации стратегии маркетинга на туристском предприятии, представлены на рис. 5.1.

Рис. 5.1.

В соответствии с этим в процессе обоснования, разработки и реализации маркетинговой стратегии применительно к туристским предприятиям должны быть решены следующие три взаимосвязанные задачи:

1) разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов гуриродуктов (туруслуг); создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т.п.);
2) адаптация деятельности туристского предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры, изменения законодательства, международной политики и т.п.);