Эффективное выполнение работы. Пути повышения производительности труда на предприятии. Изменения в соотношении затрат труда

Дата написания: 09.05.2024

Время на чтение: 61 минут

В настоящее время многие работодатели перестают верить в сказки советских времен, о необходимости проводить воспитательную работу для повышения эффективности труда, понимая, что трудно добиться от работника каких-то весомых результатов ничего, не предлагая взамен. Большинство сотрудников уходят от понимания того, что они что-то должны компании, в которой работают, и даже громкое название фирмы не всегда стимулирует их к продуктивному труду.

Опытный руководитель осознает, что добиться повышения эффективности труда персонала возможно только, учитывая следующие условия:

1. Стремление повысить результативность работы должно быть обоюдным, основанным на желании работодателя и работника. Последнему необходимо понимать, что он получит, что-то взамен, и отдача от продуктивного выполнения своих должностных обязанностей позволит улучшить его материальное положение или социальный статус. Выгода же компании обеспечивается повышением эффективности деятельности своего персонала, и, как следствие увеличением прибыли и рентабельности всего предприятия за счет роста производительности труда.

2. Любой сотрудник, будь он грузчик или линейный руководитель, по своей сути простой человек, со своими эгоистическими потребностями. Ему в большинстве случаев не важны экономические показатели предприятия, материальное положение, и, что бы он мог сделать полезного для благосостояния фирмы. Каждый человек преследует, прежде всего, свои индивидуальные, «шкурные» интересы.

3. Чтобы повысить эффективность работы, помимо обоюдной выгоды, необходима инициатива, исходящая от руководства компании, дающая возможность сотруднику почувствовать стабильность. Работник должен реально ощущать заинтересованность предприятия в нем, понимая, что, повышая свою производительность, он в долгосрочном периоде может обеспечить себе не только стабильное материальное положение, но и карьерный рост.

Итак, учитывая все условия, перед руководителем встает множество вопросов:

Что же дальше? С чего начать? Каким образом оценить эффективность персонала? Как выделить тех сотрудников, которые действительно приносят организации ощутимую прибыль и необходимы для фирмы? Что является тем критерием, который позволяет оценить полезность работника для компании? Как повысить результативность работы персонала?

Чтобы понять профессиональный уровень сотрудников, работающих в компании, прежде всего, необходимо оценить степень их теоретической и практической подготовки, необходимой для эффективного выполнения своих профессиональный обязанностей.

Как в российской, так и мировой практике существует несколько методов оценки эффективности каждого сотрудника в зависимости от его продуктивности, т.е. способности наиболее качественно создавать продукт, необходимый для предприятия. К основным методам, используемым в практике, относятся:

1. Аттестация

2. Тестирование

3. Management By Objectives

4. Performance Management

1. Аттестация

Аттестация - это способ оценки профессиональных знаний и навыков. Особенностью аттестации, как способа оценки персонала является то, что профессиональную оценку способностям работника дает комиссия, состоящая из специалистов разных областей. В ходе аттестации выясняются теоретическая подготовка, основные навыки и способности работника предприятия, соответствующие его квалификации. Поэтому для талантливого и трудолюбивого человека аттестация является способом проявить себя.

Аттестации может проходить только на основании приказа руководителя предприятия, и все заключения аттестационной комиссии оформляются документально. При этом, работник вправе ознакомится с выводами аттестационной комиссии. Это может явиться дополнительным стимулом к развитию и повышению уровня своих знаний и профессиональных навыков.

Аттестация, пожалуй, единственный способ оценки эффективности персонала, который упоминается в трудовом законодательстве РФ. Неудовлетворительные результаты аттестационной проверки позволяют руководителю предприятия расторгнуть трудовой договор с сотрудником.

2. Тестирование

Тестирование является одним из наиболее объективных методов оценки персонала, особенно при устройстве на работу, когда необходимо выявить большинство навыков, полезных, а иногда и необходимых на соответствующей должности.

Существует несколько методов тестирования, которые наиболее широко применяются на практике:

Биографический метод;

Метод анкетирования;

Метод наблюдения;

Собеседование;

Метод деловой игры

Интервью по компетенциям

Ассесстмент-центр

Биографический метод

Является наиболее формальным и субъективным методом, т.к. подразумевает оценку биографических данных, используя, имеющуюся в распоряжении официальную информацию. Данный метод используется в основном при приеме сотрудников на работу.

Анкетирование

Наиболее популярный способ оценки профессиональных знаний, психологического профиля и квалификационных возможностей сотрудника. Различают два основных вида тестирования, методом анкетирования: квалификационное и психологическое.

Квалификационное тестирование

Для того, чтобы определить профессиональные способности специалиста, необходимо разработать критерии или эталонные требования к квалификации должности, на которую претендует или уже работает соответствующий сотрудник. Чтобы наиболее полно отразить необходимые навыки, к разработке тестовых заданий привлекаются самые опытные специалисты в соответствующих областях.

Наиболее объективной и беспристрастной оценкой результатов такого тестирования является компьютерное сопоставление результатов теста с эталонными значениями.

Психологическое тестирование

Психологические тесты рассчитаны, прежде всего, на определение психологического портрета испытуемого и выявление его потенциальных возможностей. Это особенно актуально при работе в большом коллективе с серьёзными психологическими и физическими нагрузками.

Таким образом, главными задачами психологического тестирования является определение стресс устойчивости работника, выявление скрытых возможностей, поиск работников склонных, к синдрому «выгорания», отсеивание «ненужного» персонала.

Тестирование методом наблюдения

Данный метод широко распространен в крупных технологических компаниях. Суть его заключается в наблюдении за сотрудниками посредством технических приспособлений. Хотя метод и объективно позволяет оценить профессиональные компетенции, работоспособность, коммуникативные навыки, большим недостатком его является субъективность, т.к. оценка зависит от мнения наблюдатели, что не всегда объективно отражает реальное положение вещей.

Собеседование

Наиболее часто этот метод применяется при приеме сотрудника на работу. На этом этапе выявляются его сильные и слабые стороны, анализируются коммуникативные способности, профессиональные навыки. Но и регулярное использование собеседования в процессе работы, позволит избежать конфликтов в коллективе, выявить специалистов недовольных своей работой и способных на другом рабочем месте выполнять профессиональные обязанности лучше и эффективнее.

Недостатком этого метода также является субъективность. Заключение основывается на мнении только одного, редко двух человек.

Метод деловой игры

Метод основан на проведении деловой игры и позволяет руководству компании выделить из числа сотрудников наиболее активных, инициативных, думающих специалистов, которые могут быть зачислены в резерв для рассмотрения их на более высокие должности, где они способны раскрыть все свои возможности.

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям является комбинацией собеседования и метода деловой игры. Основой метода является выявление навыков - компетенций, которые требуются на конкретной должности (управление, маркетинг, финансы и др.). Интервью может проходить в виде деловой игры.

Ассесстмент-центр

Ассесстмент-центр - это совокупность методов тестирования, которые позволяют всесторонне оценить способности персонала, путем комбинирования деловой игры, анкетирования и психологического тестирования.

Перед проведением АЦ, кадровой службой предприятия составляется план проведения мероприятия. Наиболее часто АЦ проводится в виде деловой игры с оценкой компетентности и эффективности сотрудников участвующих в программе. В ходе мероприятия, могут проводиться психологические тесты и тесты, направленные на выявления профессиональных навыков (компетенций).

Недостатком данного метода является его дороговизна, небольшой охват персонала и его отвлечение от производственного процесса.

Хотелось бы отметить, что оценка эффективности деятельности персонала с помощью методов тестирования, хоть и помогает определить профессиональные качества сотрудников предприятия, но зачастую являются вспомогательными и используются в основном при приеме на работу, для того, чтобы дать предварительную оценку профессиональным навыкам и психолого-физиологическому портрету сотрудника.

3. Management By Objectives

Management Buy Objectives или Управление по целям является одним из наиболее объективных способов показать, насколько эффективен сотрудник на своем рабочем месте.

Оценки эффективности специалиста на основании выполнения поставленных задач предполагает, что руководитель в начале периода (независимо будет ли это неделя или месяц) формулирует для подчиненного 3-5 четко понятных, выполнимых задач. В обязательном порядке с подчиненным согласовываются цифровые показатели планов и обсуждаются возможные стратегии и тактики работы для достижения поставленных целей.

Немаловажной задачей MBO является создание такой системы мотивации, при которой заработная плата в значительной степени (не менее, чем на 40%) будет зависеть от того насколько сотрудник справится с поставленными задачами.

Оценка эффективности методом MBO

Оценка осуществляется двумя способами:

1. Выплата фиксированных сумм за выполнение каждого из показателей эффективности. Процент перевыполнения, в этом случае, не имеет значения, недовыполнение показателя уменьшает премиальную часть пропорционально недовыполнению плана. При этом устанавливается минимальный показатель недовыполнения (чаще всего это 80-85%).

2. Для более наглядного понимания работником зависимости заработной платы от выполнения поставленных задач, а также для оценки эффективности выполнения плановых показателей, формируется матрица MBO с указанием задач и цифровыми показателями (см. таблица 1.). При этом получаем усредненный коэффицент эффективности сотрудника.

Таблица 1. Матрица МВО

Менеджер по продажам: Иванов Иван Иванович

Постоянная часть заработной платы (оклад): 15000 рублей

Базовая премиальная часть: 15000 рублей

	Цель	Удельный вес, %	Цифровые показатели№	Сумма фактическая тыс руб	Процент выполнения %	Показатель эффективности	Премия к выплате, руб
	Объем продаж, тыс руб		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	Возврат денег, тыс руб		10000.00	9000.00
	Прирост активной клиентской базы, клиентов				120%
	Продажи брендов, производимых компанией		4000.00	3900.00	98 %
Итого					29430

Премиальная часть рассчитывается по формуле:

ПР = (ПБ *УВ1*ПВ1)+(ПБ*УВ2*ПВ2)+(ПБ*УВ3*ПВ3)+(ПБ*УВ4*ПВ4)

где ПБ - премия базовая, УВ1,2… - удельный вес показателя в общей премии, ПВ1,2… -фактический процент выполнения показателя.

При этом начисляемая заработная плата составляет:

ЗП= ОЧ+ПР

где ОЧ - постоянная часть (оклад).

Основными показателями эффективности для руководителя служит процент выполнения каждой из задач, а также общий показатель эффективности, рассчитываемый по формуле:

ПЭ=∑ УВ*(ПВ/100)

В таблице 2 показана оценка сотрудника в зависимости от выполнения поставленных задач и рекомендации по эффективному использованию его навыков в дальнейшем.

Показатель эффективности, %	Оценка
	Не соответствует занимаемой должности	Перевод на другую должность
	Низкая эффективность	Дополнительное обучение, коучинг, наставничество
	Средняя эффективность	Коучинг, наставничество
	Эффективный сотрудник	Премирование, нематериальная стимуляция
	Высокоэффективный сотрудник	Перевод на более высокую должность или в резерв на повышение.

Исходя из вышесказанного, можно заключить, что система МВО является, как способом оценки персонала, позволяющим выявить не только сильные и слабые профессиональные навыки работника, но и обладает эффективным мотивирующим эффектом, стимулируя, к повышению эффективности и выполнению задач поставленных руководством.

4. Performance Management

Performance Management(PM) или Управление эффективностью - еще одна объективная система оценки персонала, основанная на постановке и контроле показателей эффективности выполнения задач, которая считается усовершенствованной формой системы МВО, позволяющая руководству более полно оценить компетенции сотрудника, а последнему быть наиболее мотивированным на получение конечного результата.

В системе РМ работник оценивается не только по ключевым показателям эффективности (KPI), но и по уровню его компетенции. Преимуществом данной методики является то, что она направлена, как на повышение результативности работы, так и стимулирование развития профессиональных навыков, необходимых в работе. Кроме того она позволяет оценить эффективность деятельности персонала на определенных должностях.

Основными этапами Performance Management, являются:

Разработка стандартов эффективности и KPI(ключевых показателей эффективности);

Постановка задач на основе KPI;

Оценка выполнения KPI;

Оценка и моделирование компетенций.

Процесс введения системы PM начинается с разработки руководством предприятия ключевых показателей эффективности (KPI), которые формируются в соответствии с профессиональными требованиями к каждой должности на предприятии. Все КРI делятся на индивидуальные, зависящие только от работы конкретного человека и коллективные или командные, которые тесно связаны с работой всего подразделения.

В качестве показателей работы подразделения, чаще всего выступают уровень отгрузки (возврат денег) и прибыль, из которой формируется премиальный фонд.

На основании разработанных KPI, определяются стандарты эффективности для каждого работника, которые основаны на его способности выполнять требования, предъявляемые к нему руководством предприятия. Важным аспектом в процессе планировании цифровых показателей KPI является непосредственное участие сотрудника, который должен будет их выполнять.

Оценка эффективности по системе Performance Management

Анализ выполнения KPI проводится, исходя из заполненной матрицы, состоящей из персональных результатов и результатов подразделения (таблица 3)

Таблица 3 Матрица KPI. Персональные результаты.

KPI	Вес KPI	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат
Отгрузка, тыс. руб.		8000	10000	12000	10000	100%
Приход денег тыс. руб.		8000	10000	12000	10 000	100 %
Прирост клиентской базы						200%
Продажи собственных брендов		3000	4000	5000	3900
Прибыль тыс. руб.			1000	1200	1000	100 %
Итог

Оценка показателей матрицы:

Bec KPI - коэффициент важности показатели. В зависимости от приоритетности задач цифровое выражение равняется 0-1, при этом сумма всех показателей не должна превышать 1.

База - минимально возможное цифровое выражение KPI.

Норма - среднее цифровое выражение KPI

Цель - сверхплановый уровень (если по факту получается превышение Цели более чем на 50%, то на лицо погрешности в планировании).

Частный результат - относительный показатель, указывающий на эффективность работы по каждому KPI, рассчитывается по формуле:

Частный результат (%) = (Факт-База)/(Норма-База) Х100%

Рис.1 Оценка показателей эффективности

После оценки каждого ключевого показателя эффективности (табл.2, рис.1) необходимо вывести общую результативность работника (рейтинг), рассчитав его по формуле:

Общий результат (%)= ∑ Частный результат (%) х Веса

На рисунке 2 показаны уровни оценки эффективности работы по системе Performance Management на базе KPI.

Рис.2. Уровни оценки эффективности работы (рейтинг)

Система Performance Management, является не только объективным способом оценки компетентности персонала, но и эффективным мотивирующим фактором, который позволяет сотруднику участвовать в планировании и стремится к выполнению поставленных задач.

Матрица эффективности использования персонала на основании MBO и PM.

Чтобы определить эффективность деятельности сотрудников, весь персонал предприятия ранжируется по группам (таблица 4).

Таблица 4. Ранжирование персонала предприятия по группам

		Описания
Ключевые	ВП (высокий потенциал)	Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) имеют потенциал для карьерного (должностного) — могут значительно продвинуться по карьерной лестнице, при этом эффективность работы не уменьшится
		Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники), которые могут незначительно продвинуться вертикально, обладая достаточным навыками для этого.
		Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники), способные незначительно продвинуться в рамках одной группы должностей.
Дополнительные	ВПр (высококлассные профессионалы)	Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) стабильно показывающие высокие результаты, но имеют ограниченный потенциал карьерного роста.
	ВС (высококлассные специалисты)	Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) -обладающий необходимыми, либо уникальными знаниями (навыками) необходимыми для функционирования предприятия, но, практически не обладают потенциалом карьерного роста. В случае увольнения такого сотрудника необходима адекватная замена.
		Прочий персонал предприятия

На основании объективных показателей можно составить матрицу, определяющую эффективность использования персонала, в зависимости от способностей и перспектив развития каждого сотрудника предприятия (табл. 5).

Таблица 5. Экономическая эффективность персонала.

Показатель эффективности (МВО)	Частный результат (РМ)	3 ВС, ВПр	2 ВПр	1 ВП, П1
		Сотрудник показывает стабильные результаты. Экономическая эффективность зависит от развития потенциала таких сотрудников в ближайшем будущем	Вносит серьёзный вклад в экономическую эффективность предприятия сегодня и имеет навыки для достижения стабильных результатов в будущем	Вносит значительный вклад в экономическую эффективность предприятия сегодня и в будущем
		6 ВС	5 ВС	4
		Малоэффективный сотрудник, на данной должности не влияет на экономическую эффективность предприятия	Ценный, стабильный сотрудник, достигающий необходимых результатов, влияя, на экономическую эффективность предприятия	Сотрудники, демонстрирующие профессиональный рост, способные оказывать значительное влияние на экономическую эффективность предприятия
		9	8	7
		Неэффективный сотрудник, возможен перевод на другую должность	Новый сотрудник, недавно работающий на данной должности. Демонстрирует определенный потенциал роста	Недавно назначенный сотрудник. Демонстрирует значительный потенциал роста.
		НИЗКИЙ	СРЕДНИЙ	ВЫСОКИЙ
		ПОТЕНЦИАЛ РОСТА

Таким образом, методы оценки персонала, основанные на объективных цифровых показателях, являются важными индикаторами эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. По результатам оценки производительности труда можно не только выявить талантливых и способных работников и отсеить ленивых, нежелающих работать индивидуумов, но и увеличить эффективность деятельности сотрудников, используя, как материальные, так и нематериальные рычаги.

Оценка персонала и выявление наиболее способных и профессиональных специалистов является одной из главных задач руководителя предприятия. Другая важная проблема -это повышение лояльности персонала к организации, в котором он работает, позволяющая не только удержать ценные кадры, но и обеспечить повышение эффективности труда.

Как уже отмечалось выше, основной стимул, конечно же, уровень заработной платы. Создавая справедливую, прозрачную, понятную для сотрудников систему материальной мотивации, работодатель побуждает к повышению производительности труда.

Специалист должен не просто получать высокую зарплату, а зарабатывать ее, ориентируясь на планы, в составлении, которых он сам принимает участие.

При всей важности денежной мотивации необходимо помнить и о нематериальных способах воздействия на повышение производительности. Сотрудники должны видеть заботу предприятия о них, что повышает их лояльность и, как следствие эффективность работы.

Для повышения эффективности использования персонала, необходимо, прежде всего, обеспечить комфортные условия труда. Достаточное личное пространство, удобная офисная мебель, возможность общаться, отсутствие большого количества ненужных ритуалов во время рабочего дня, переработок, неоправданных штрафов, позволит работнику чувствовать себя комфортно и ощущать себя полноправным членом рабочего коллектива.

Важным аспектом повышения лояльности сотрудников к компании является забота о них со стороны руководства. Обеспечение возможности обучения является сильным мотивирующим фактором для большой части коллектива предприятия. Получение дополнительных знаний и навыков за счет фирмы и как следствие более высокооплачиваемой работы на «родном» предприятия является одним из наиболее сильных стимулов для персонала к эффективной работе.

В качестве основных методов организации обучения, крупные компании используют практику организации корпоративного университета, куда приглашают, как штатных специалистов, так и преподавателей на договорной основе. Более мелкие предприятия практикуют внутрикорпоративную систему тренингов, либо оплачивают обучение в аутсорсинговых компаниях.

Подводя итог сказанному, отметим, что эффективность деятельности персонала зависит, от нескольких факторов:

Насколько профессионально подобран кадровый состав предприятия, правильно ли расставлены люди, соответствуют ли они занимаемым должностям;

Насколько лояльны работники по отношению к своему предприятию;

Насколько предприятие заботится о своих сотрудниках, о постоянстве кадрового состава. Большинство сотрудников будет стремиться к повышению эффективности своего труда, если будет уверено, что руководство предприятия уважает людей, дорожит их трудом, здоровьем и временем

Каждый руководитель мечтает, чтобы его подчиненные работали результативно. Для улучшения качества и эффективности работы применяется масса методов, начиная с мотивации, заканчивая индивидуальным подходом к сотруднику. Зачастую, чтобы повысить результативность, нет надобности искать иголку в стоге сена. Достаточно обращать внимание на несколько моментов. Юрий Смагин, создатель сервиса «Шопокоп», делится своими секретами улучшения работы персонала.

Улучшение условий труда

Создайте комфортные условия труда: организуйте удобные рабочие места, приятную окружающую атмосферу. Например, в компании Google подходят к оформлению офисов творчески. Концепция нового офиса в Москве основана на культурном наследии нашей страны. На его территории можно найти переговорную, созданную по мотивам произведения «Двенадцать стульев», или игровую зону в виде избы .

Важен и психологический комфорт. Отсутствие конфликтов и интриг позволяет сотрудникам сосредоточиться исключительно на работе, не отвлекаясь на распри и плохое настроение. Хорошо сплоченный коллектив - эмоционально устойчивый коллектив. Внимательно отслеживайте настроения внутри него, применяйте методики оценок настроения в отношении коллег и руководства. Проводите тренинги и корпоративы, направленные на объединение сотрудников, организуйте группы по интересам.

Важно помнить и про индивидуальный подход к сотрудникам. Возможно, для кого-то предпочтителен гибкий график. Если Ваши сотрудники - это креативные и динамичные люди, а характер работы не зависит от времени дня, попробуйте создать условия работы, приемлемые для всех.

Мотивация

Мотивируйте своих сотрудников материально. Создайте бонусную систему, разделив заработную плату на фиксированную и премиальную часть. Надеясь на большие доходы, сотрудники будут качественнее выполнять поставленные перед ними задачи. Ставьте выполнимые условия и увеличивайте бонусы.

Устройте соревнования среди сотрудников. Это подстегнет их работоспособность.

Например, компания FreshBooks внедрила для сотрудников виртуальные бейджи, которые выдавались не только за решение важных задач, но и за такие заслуги как: ранний приход на работу («ранняя пташка), создание статьи для корпоративного блога («Хемингуэй»). В конце месяца подводились итоги, и победители получали призы.

Подтверждайте значимость. Если сотрудник потерял интерес к работе, выясните, в чем причина. Напомните, что поставленные перед ним задачи являются неотъемлемой частью общего результата. Покажите ему, насколько он важен для компании в целом.

Поощряйте развитие. Двигаться вперед - обыденное желание большинства из нас. Когда работа лишь помогает личностному росту, это благое дело и для компании, и для сотрудника. Создайте профессиональную библиотеку и позволяйте читать книги. Отпускайте сотрудников на профильные семинары, тренинги и конференции. Устраивайте мероприятия внутри компании, где сотрудники поделятся знаниями и опытом.

Повышение квалификации сотрудников

Одна из серьезных проблем, с которой регулярно сталкиваются предприниматели - отсутствие квалифицированных сотрудников. Выйти из этой ситуации можно двумя способами: перекупать сотрудников у конкурентов или воспитывать и обучать их самостоятельно. Обучение и «взращивание» сотрудников позволит создать профессионалов, лояльно настроенных по отношению к компании. Повышайте квалификацию своих сотрудников. Новые знания помогут сгенерировать новые идеи и идти в ногу с прогрессом. Один из методов - система непрерывного образования.

Например, в компании SPLAT с каждым годом проводят все больше тренингов, направленных не только на полезные для работы навыки, но и ориентированных на личностный рост сотрудников.

Работа над ошибками

Проводите работу над ошибками на совещаниях и планерках. Это поможет научить сотрудников решать возникающие в ходе работы проблемы, анализировать свои действия, оценивать последствия и вовремя устранять ошибки. Помимо этого, наиболее частые ошибки можно вносить в содержание внутренних тренингов, тем самым предугадывая их повторение разными сотрудниками.

Контроль за работой сотрудников

Доверяй, но проверяй. Контролируйте работу сотрудников. Оценивайте полноту выполняемой работы, и сможете выявить на ранних стадиях снижение мотивации среди коллектива. Особенно это важно, когда сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентами, предоставляя им услуги или продавая товар.

Проверку качества работы сотрудников можно проводить силами компании, но не всегда такие проверки являются объективными. В последние годы популярно оценивать работу персонала методом «тайный покупатель». Наемные люди приходят покупать товар или услугу по заранее подготовленному сценарию, после чего предоставляют отчет о качестве сервиса. Метод позволяет определить, насколько сотрудники компании соблюдают корпоративные стандарты обслуживания, чему необходимо обучать персонал, выявить слабые места в методике привлечения клиентов.

Тайные проверки заказывают в маркетинговых агентствах или самостоятельно нанимают тайных покупателей. Другая возможность - использовать веб-технологии поиска тайных покупателей. Полная автоматизация метода «тайный покупатель» позволяет сделать систему более простой и прозрачной. Вы можете напрямую связываться с исполнителями, выбирая их на основании рейтинга. Тем самым исключается посредник, что приводит к более оперативному взаимодействию.

Подведем итоги

Повышение эффективности работы сотрудников - задача непростая, но выполнимая. Уделяя внимание мотивации, развитию сотрудников и контролю, можно вывести бизнес на новый уровень, увеличить прибыль и сплотить команду мечты.

Процент «трудоголиков» среди ИТ-специалистов невероятно велик: они могут часами обсуждать решение задачи, сутками сидеть за компьютером, годами не бывать в отпуске, переходя из проекта в проект. Однако это подвижничество почему-то может никак не сказываться на эффективности работы коллектива ИТ-департамента.

Повышение эффективности работы персонала - предмет заботы практически каждого руководителя ИТ-службы - и небольшой компании, и промышленного гиганта. Система мотивации персонала нередко строится методом проб и ошибок, причем количество ошибок довольно велико. Как оптимизировать мотивационные модели? Как вызвать у людей желание работать именно в этой организации, работать на достижение бизнес-результата?

В ИТ-службах часто складывается ситуация, когда люди хорошо мотивированы в работе над проектом, понимают цели и задачи работы, четко видят горизонты, осознают зоны ответственности и работают с полной отдачей. В повседневной же работе картина часто существенно отличается: люди не задумываются о конечных целях своей работы, не чувствуют стимула выполнять ее максимально хорошо. Получается, что спринтерские дистанции коллектив проходит быстро и слаженно, а вот достижения на стайерских дистанциях выглядят куда более скромно. Поскольку зачастую руководители не в состоянии переломить ситуацию, начинается поиск внешних факторов влияния. В ход идут любые объяснения - от общего состояния российской экономики, которое, как океан в капле, отражается в организационных особенностях отдельных компаний, до специфики российского менталитета, который, конечно, иногда позволяет «быстро ехать», но лишь за счет того, что перед этим долго и медленно «запрягают». Однако каким бы успокоительным и достоверным ни выглядело объяснение, проблемы оно не решает.

Для того чтобы понять причину этого феномена, надо рассмотреть реальные, а не декларируемые организационные принципы компании в целом и ИТ-подразделения в частности.

Формула успеха

О создании или совершенствовании системы мотивации задумываются, когда возникает необходимость в повышении эффективности работы сотрудников, в более рациональном использовании трудовых ресурсов. Нередко руководители описывают проблему примерно так: «Люди работают замечательно, любят свою профессию - вплоть до того, что готовы отдавать компании и свое личное время, по собственной инициативе работая сверхурочно. Они - хорошие профессионалы. Но в целом ИТ-служба работает не так эффективно, как это могло бы быть, время и трудовые ресурсы используются нерационально». Зачастую ощущение неэффективного использования трудовых ресурсов возникает на интуитивном уровне и не подкреплено никакими показателями. Выходом из создавшейся ситуации руководителям часто видится изменение системы мотивации персонала, под которым, как правило, понимается увеличение оклада.

«Повышение эффективности работы компании или ее подразделения не ограничивается созданием мотивационных схем. Эффективность работы людей зависит не только от мотивации, поэтому необходимо рассматривать ее в сочетании с другими значимыми факторами влияния. Подход к созданию эффективной системы работы персонала, который мы практикуем, довольно часто применяется на Западе, но пока не получил широкого распространения в России», - рассказывает Дмитрий Волощук, консультант направления «Управление эффективностью персонала» компании «Экопси Консалтинг».

В рамках этого подхода эффективность рассматривается как производная трех элементов:

Эффективность = компетентность / организационные барьеры x мотивация, где компетентность - это профессиональные знания и навыки (а в случае работы сотрудника на руководящей позиции - еще и менеджерские навыки). Лидерские качества - важная составляющая компетентности сотрудников ИТ-службы, поскольку в бизнес-среде, значительная часть которой организована по проектному принципу, большинство специалистов время от времени становятся на менеджерскую позицию - менеджер проекта, руководитель проектного офиса и пр.;
мотивация - система материальных и нематериальных стимулов, опирающаяся на ценностные установки и ориентиры людей;
организационные барьеры - это установки и особенности организационной структуры, которые мешают людям работать с полной отдачей на благо компании. Это могут быть неорганичные правила работы, стандарты, затрудняющие работу сотрудников, пробелы в оргструктуре, отсутствие регламентов и процедур - например процедур реакции на проблемные ситуации, и прочее.

Исходя из формулы, можно рассмотреть деятельность сотрудников в трех измерениях - профессионализм, мотивация и корпоративная среда. «Для того чтобы понять степень эффективности работы подразделения, надо посмотреть, в какой точке этой трехмерной системы координат она находится: насколько велики компетентность и мотивация, и каковы организационные барьеры. Только после этого можно сделать вывод о том, какие шаги необходимо предпринять для повышения эффективности», - говорит Дмитрий Волощук.

Уровень профессионализма ИТ-специалистов можно измерять с помощью профессиональных тестов или опираясь на оценку непосредственного руководителя. Сложнее обстоит дело с их менеджерскими навыками и компетенциями - зачастую ИТ-специалисты не проходят никакого обучения менеджерским навыкам и реализуют свои менеджерские функции, исходя из собственных представлений о них. Причем распространена ситуация, когда начальником ИТ-службы становится лучший ИТ-специалист, независимо от того, есть у него задатки и навыки руководителя или нет.

Организационные барьеры в разных компаниях очень индивидуальны. Бесконечные обязательные служебные записки, которые требуется писать по любому поводу, усложненные процедуры согласования действий, устаревшие корпоративные стандарты и многое другое может сдерживать развитие организации. «Людям сложно взглянуть на свою деятельность со стороны и предпринять шаги по ее оптимизации - есть очень много текущих операционных приоритетов и абсолютно нет времени на критический взгляд. В результате значение организационных барьеров часто недооценивают. Между тем, опыт показывает, что несложные шаги по совершенствованию бизнес-процессов могут высвободить 20–30% полезного времени сотрудников, - говорит Дмитрий Волощук. - Кроме того, если человек занимается „мартышкиным трудом“, его это демотивирует».

Теория и практика

Роман Журавлев: «Практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы».Как и любой другой процесс в системе управления ИТ, управление персоналом должно иметь четко определенные цели, явно связанные с целями ИТ-подразделения, согласованными, в свою очередь, с целями и приоритетами компании. Для достижения этих целей должны быть определены задачи, основные виды деятельности, процедуры. Должна быть распределена ответственность за выполнение как отдельных процедур, так и процесса в целом. Должны быть выделены необходимые ресурсы, обеспечено наличие нужных компетенций. Желательно определить и научиться оценивать измеримые показатели эффективности процесса управления персоналом. Важно, чтобы деятельность по управлению персоналом включала в себя фазы планирования, исполнения, оценки и совершенствования.

«Как правило, практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы, - рассказывает Роман Журавлев, директор департамента ИТ-обучения компании IT Expert. - Процессы если и идентифицированы, взаимодействуют неэффективно. Цели ИТ-службы не определены или не имеют отношения к целям компании». Основные виды деятельности в области управления персоналом осуществляются, по его словам, примерно так:

планирование: количественное - в рамках квоты на расширение штата, как правило, ежегодно. Расчет квоты ни на чем не основан. В области обучения - в рамках бюджетов - с одной стороны, смутных представлений о перспективах развития инфраструктуры - с другой.
подбор персонала: источники не систематизированы. Деятельность соответствующего отдела на уровне компании не дает результатов, когда речь идет о персонале ИТ-службы. Профессионально-ориентированный подбор ведется бессистемно. Отобранные на основании экспертной оценки руководителей ИТ-отделов сотрудники отправляются «в кадры» для оформления и формальных проверок.
обучение: в полном соответствии с планированием, то есть случайным образом. (Детальный календарный план может быть не только составлен, но и соблюдаться. Однако вопрос «Почему в нем именно эти люди и именно эти программы?» принадлежит к разряду риторических.)
мотивация: сотрудники, занятые в проектах, материально мотивируются на завершение проекта в срок. Сотрудники, занятые в операционной деятельности, мотивируются на удержание в рамках общекорпоративной программы мотивации (зарплата, премии, «соцпакет»). Руководитель ИТ-службы принимает в этом участие в особых случаях, таких, как попытка ключевого сотрудника оставить компанию.

Описанные практики совсем не похожи на рекомендации, изложенные в современных моделях управления ИТ, такие, как COBIT , MOF , определяющих необходимость эффективного управления персоналом, включая планирование, подбор, обучение, развитие, мотивацию, ротацию и увольнение. Причинами такого несоответствия, по мнению Романа Журавлева, являются:

невысокий уровень зрелости процессов управления в большинстве российских компаний;
неопределенность статуса и целей ИТ-службы в компании;
недостаточная подготовка руководителей ИТ-служб в области управления;
отсутствие адаптированных методик управления персоналом, учитывающих специфику ИТ-служб.

«В таких условиях в большинстве случаев нет практической необходимости „оптимизировать мотивационные модели“. Они так и останутся моделями», - отмечает Роман Журавлев.

«Самое главное - встроить систему мотивации конкретного человека в общую систему целеполагания компании (или подразделения, если речь идет об ИТ-службе), - считает Елена Шарова, заместитель директора департамента корпоративных систем управления компании IBS. - Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“ и видеть свой вклад в достижение общего успеха. И мотивационная схема должна быть напрямую связана с достижением бизнес-целей подразделения и компании в целом.

В процессе постановки общие стратегические цели компании декомпозируются до уровня отдельных исполнителей. Каждый сотрудник должен, с одной стороны, иметь перед собой перечень понятных целей и объективных критериев их достижения, а с другой - видеть, каким образом его работа способствует общему успеху. Все это создает важнейший психологический эффект - ощущение причастности к большому делу. Без него заинтересовать сотрудника практически невозможно.

Очень важно, чтобы изначально были заданы правила игры, не только с точки зрения мотивации, но и организации работы вообще. Нужно четко зафиксировать - каковы зоны ответственности сотрудников, как мы работаем, как мы общаемся, как и кто будет контролировать работу, как будем наказывать. Правила работы (и правила мотивации в частности) не должны быть „черным ящиком“ - они должны быть прозрачны и понятны. Чем меньше субъективизма - тем лучше».

Источники вдохновения

Елена Шарова: «Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“».Для построения эффективной системы управления и мотивации для ИТ-службы, подчеркивает Роман Журавлев, важно:

четко сформулировать цели деятельности - ИТ-службы в целом, отдельных ее подразделений, индивидуальных исполнителей. Согласовать высокоуровневые цели с руководством компании, довести их до сведения сотрудников;
сделать подкрепления зависимыми только от явных результатов деятельности ИТ. Награды за чужие успехи не стимулируют работать лучше. Премии и другие поощрения по результатам работы компании могут способствовать лояльности сотрудников ИТ-службы, но не повышению качества работы;
определить промежуточные точки оценки деятельности - смысловые или временные. Премия по итогам года стимулирует лучше работать в декабре. Результаты промежуточных оценок должны быть оперативными и явными. Премия за хорошую работу в первом квартале, выплаченная в сентябре, воспринимается как поздно возвращенный долг;
сделать систему управления и мотивации адекватной сложности организации, обеспечив простоту, справедливость и точность оценок. Учесть особенности разных способов управления деятельностью. Использовать данные систем автоматизации деятельности по управлению ИТ (записи о выполненных работах, отчеты, протоколы и др.);
помнить, что сотрудники ИТ-службы - разные. Оператор службы поддержки пользователей, программист и сетевой инженер обладают разными характерными особенностями личности, предпочитают разные объекты деятельности, по-разному организуют свою работу… И эффективная система управления и мотивации должна учитывать эти различия;
обеспечить возможность профессионального роста. Для ИТ-специалистов он обычно приоритетнее карьерного. Возможность обучения обеспечивает актуальность профессионального уровня, поддержание и повышение квалификации;
постараться наладить эффективное взаимодействие с отделом кадров. Часто он не помогает ИТ-директору потому, что ни одна, ни другая сторона не понимает, в чем состоят общие задачи, а не потому, что эти задачи не имеют решений.

Хлеба, знаний, душевной атмосферы!

«Если сравнить всю систему мотивации с айсбергом, то зарплаты, премии и прочие материальные блага - это то, что лежит на поверхности, то, что видно и относительно легко сопоставлять, - говорит Надежда Шалашилина, директор по персоналу группы компаний „Ланит“. - А вот нематериальная мотивация - это та самая подводная часть айсберга, которая существенно объемнее и глубже, и ее не сразу разглядишь, хотя она и составляет большую часть глыбы».

Тем не менее, пока для большинства людей главным мотивирующим фактором является материальная мотивация. Но с этим фактором, по словам Елены Шаровой, нужно тонко и грамотно работать: «Финансовая компенсация - не просто покупка квалификации человека, она должна мотивировать его на достижение конкретных целей и стимулировать его расти. Часто встречающееся „ритуальное“ повышение зарплаты ежегодно на определенный процент никак не мотивирует на достижение успеха. Сотрудники воспринимают его как факт и не видят связи между повышением зарплаты и ростом их квалификации. А более способные сотрудники не мотивированы на стремительный профессиональный рост, поскольку не видят, как их заработок зависит от качества работы. Таким образом, объективная оценка (в денежном эквиваленте) способностей сотрудника должна формироваться с учетом вклада сотрудника в достижение проектных целей (если мы говорим о проектном управлении) и возможностей его профессионального роста».

Одним из эффективных механизмов материальной мотивации является аттестация персонала. В процессе аттестации с сотрудником оговариваются цели на год, связанные с профессиональным и карьерным ростом. В аттестационной форме записываются не просто его обязанности, а план развития - в какой новой роли надо себя попробовать, какие навыки и компетенции следует развить, чтобы шагнуть на новый уровень. В рабочих целях на год закладывается база для развития определенных навыков. За ростом квалификации, развитием навыков и компетенций следует и изменение компенсации.

Вторым инструментом выстраивания мотивационных схем служит мотивация по целям. «Цели должны быть четкими, и должны быть заданы внятные индикаторы их достижения, чтобы не возникало разночтений, - подчеркивает Елена Шарова. - Принцип - лучший результат гарантирует большее вознаграждение. Всегда существует премиальный фонд. Надо лишь придать смысл премиям, которые в разных компаниях по традиции выдаются ежегодно, ежеквартально или ежемесячно, нужно привязать их к достижению конкретных целей. Этот механизм не должен быть „черным ящиком“, а должен быть понятным и объективным».

«При неоспоримой важности денежного фактора нематериальная мотивация, на мой взгляд, самый надежный способ удержать высококлассных специалистов, особенно в условиях кадрового голода и стремительного роста зарплат, - говорит Надежда Шалашилина. - А все потому, что именно нематериальная мотивация дает людям общие ценности и цели, увлеченность своим делом, возможности развития и самореализации, признание и истинное удовольствие от работы».

В отрасли ИТ, по общему мнению, основным фактором нематериальной мотивации является профессиональный и карьерный рост. Поэтому нужно планировать, как сотрудник будет расти и в профессиональном, и в карьерном плане, на перспективу двух-трех лет, говорит Елена Шарова. «И здесь снова вступает в действие инструмент аттестации, - продолжает она. - Именно в ходе аттестации (если в компании это действующая, а не формальная процедура) вырабатываются цели персонального роста сотрудника и происходит их согласование с общими целями компании.

Чтобы обеспечить согласованность стратегических целей компании и целей отдельных сотрудников, в IBS принят принцип проведения аттестации „сверху вниз“ - сначала руководство, и далее вниз по должностной лестнице. Благодаря этому общие цели верхнего уровня декомпозируются до конкретных целей каждого сотрудника. В соответствии с рабочими целями сотруднику ставятся цели развития - чему нужно обучиться, что освоить. Более того, чтобы показать сотруднику возможности развития, мы всегда ставим в аттестации несколько более амбициозные цели, чем положено по квалификации. Это стимулирует и мотивирует его развиваться, дает уверенность в том, что у него много перспектив и есть возможность постоянно учиться новому».

Среди других важных факторов нематериальной мотивации можно отметить значение личности руководителя. «Очевидно, руководитель и создаваемая им атмосфера в коллективе многое значат - через руководителя транслируется миссия компании, он должен воспламенять сердца. Но все-таки оргструктура, особенно если мы говорим о промышленных масштабах, должна держаться не на личности руководителя, а, прежде всего, на некоторой культуре, регламентах, правилах взаимодействия и планах развития», - считает Елена Шарова.

Согласно опросу, проведенному компанией «Экопси Консалтинг» на тему «Что в первую очередь удерживает в компании талантливых сотрудников?», 44,78% респондентов ответили, что их удерживает постоянный профессиональный вызов, возможность решать интересные задачи, а на втором месте (17,91%) оказалась личность непосредственного руководителя. Высокий уровень дохода выше третьей ступеньки не поднялся (16,42%). «Люди остаются людьми. Материальная составляющая важна, но более важны условия - профессиональные и личностные. Никто не готов работать с неприятными для себя людьми и переливать воду из пустого в порожнее, - резюмирует Дмитрий Волощук. - Тема нематериальной мотивации российскими компаниями пока еще плохо освоена, во многом из-за того, что не израсходован потенциал материальной мотивации. Конкуренция за специалистов идет во многом благодаря этому ресурсу. Но поскольку мы уже находимся в ситуации, когда кандидаты формируют рынок, и спрос на них гораздо выше, чем предложение, вопрос нематериальной мотивации будет стоять остро в перспективе ближайших лет. Когда оплата труда достигнет потолка, начнут изыскиваться другие ресурсы. И тут российский рынок пойдет по западному пути: скорее всего, это будет мотивация, которая для компании затратна, но выдается сотрудникам в виде нематериальных благ: социального пакета, возможности бесплатного обучения и отдыха, оплаты ряда потребностей семьи - страхование жизни, оплата обучения детей и т. п. Эти практики хорошо развиты на Западе и вскоре активно начнут внедряться в российских компаниях».

Как тайное сделать явным

Разработка системы мотивации для каждой компании индивидуальна, она зависит от множества внутренних и внешних факторов. «При создании системы мотивации необходимо, прежде всего, выяснить внутренние установки людей и то, насколько собственные цели сотрудников связаны с целями компании, - подчеркивает Дмитрий Волощук, консультант компании „Экопси Консалтинг“. - В тот момент, когда разрабатывается система мотивации на операционную деятельность, очень важно понять, с одной стороны, чего компания ожидает от сотрудников и на что готова их мотивировать, а с другой стороны - чего люди ожидают от компании.

Если система мотивирует на одно, а люди ожидают от компании другого, то система мотивации не будет работать, поскольку она не подходит для этих конкретных людей. И напротив - мотивационные схемы должны быть адекватны ожиданиям компании от персонала. Если компания ожидает от подразделения коллективной работы, но система мотивации при этом нацелена на поощрение проявления индивидуальных качеств, не учитывая то, как человек вовлекается в коллективную работу и работает на общий результат, сплоченной команды не сложится».

Внутренние установки людей - область сложно идентифицируемая. Они складываются из общественных, групповых и индивидуальных предпочтений, целей и традиций. Но, несмотря на все многообразие внутренних мотивов, некоторые характерные черты, присущие ИТ-специалистам, выделить можно.

Жизнь от проекта к проекту

Надежда Шалашилина: «Нематериальная мотивация - подводная часть айсберга».Руководители, подбирая сотрудников, симпатизируют близким по духу людям. В результате со временем коллектив складывается из людей с одинаковым образом мышления. Наряду с очевидными преимуществами, такой подход несет в себе некоторые недостатки.

Сегодня руководителями компаний и их подразделений в подавляющем большинстве случаев являются люди, нацеленные на постоянный профессиональный и карьерный рост, причем сфера ИТ, как уже отмечалось, отличается тем, что профессиональный рост имеет приоритет. Каждая очередная ступенька профессионального роста, как правило, соотносится с участием в каком-либо проекте. Соответственно, у многих ИТ-специалистов выработалось проектное мышление. Становясь руководителями, они подбирают сотрудников со схожими деловыми качествами. Если работа ИТ-подразделения в такой ситуации организуется по проектному принципу, оно будет очень эффективным, особенно в динамично развивающейся компании. Но если текущая операционная деятельность сотрудников не размечена четкими временными периодами и внятно описанными целями, люди на этой «равнине» быстро начинают терять вкус к жизни и вскоре отправляются на поиск новых эверестов. «Повседневная деятельность таких сотрудников может быть организована в виде мини-проектов, с четкими целями и понятной системой оценки результатов, - говорит Дмитрий Волощук. - Мотивация должна быть построена таким образом, что люди видят четкие ориентиры и осознают, чем для них отзовется достижение или недостижение поставленных целей».

Проектное мышление таит в себе еще одну опасность. Люди, привыкшие к проектной работе, считают необходимым включиться в реализацию как можно большего числа проектов, независимо от реальной возможности их выполнить. Основным показателем профессионального неуспеха они считают отказ от проекта. Поэтому ИТ-подразделение может быть вовлечено во множество одновременно реализуемых внутренних проектов, направленных на автоматизацию различных бизнес-процессов или совершенствование созданных систем. При этом совокупный объем работ значительно превышает возможности имеющихся ресурсов. Соответственно, десятки проектов могут годами находится в незавершенном состоянии. «Существенное отличие внутреннего ИТ-подразделения от самостоятельной компании, реализующей проекты на рынке, состоит в том, что внутреннее подразделение не оценивает собственную рентабельность, - отмечает Дмитрий Волощук. - Такая ситуация складывается в большинстве ИТ-служб крупных компаний. Разумеется, руководитель должен был бы фильтровать предложения внутренних заказчиков, исходя из имеющихся в его распоряжении ресурсов. Но, как правило, ему самому свойственно проектное мышление, и команду он сформировал из единомышленников. Круг замыкается.

В такой ситуации мы предлагаем сменить ценностный ориентир - главным становится не количество реализуемых, а количество успешно реализованных проектов. Это автоматически влечет за собой создание фильтра предложений заказчиков - в работу начинают приниматься только те проекты, в которых функциональные подразделения действительно заинтересованы. Одновременно должны быть прекращены заведомо безнадежные проекты, чтобы ресурсы не расходовались впустую».

Синдром играющего тренера

Проблема «играющего тренера» очень типична именно для ИТ-служб. Сотрудники ИТ-службы - замечательные профессионалы с высоким уровнем знаний и богатым опытом. Они прошли путь от начинающих программистов и администраторов систем до профессионалов высокого уровня, досконально знают предметную область и хорошо понимают, чем занимаются их подчиненные всех уровней. Однако их нынешняя работа лежит в большей степени в области менеджмента, чем в специфически предметной области. Основная функция этих специалистов - постановка задач и контроль их исполнения. Но знание предметной области и отсутствие менеджерских навыков приводят к тому, что они стремятся разбирать каждую проблему, возникающую у сотрудников, слишком досконально или берутся исправлять недочеты сами. На любой запрос о помощи или в процессе контроля исполнения поручений они реагируют не как менеджеры, а как инженеры. «Это очень распространенная проблема в ИТ, - отмечает Дмитрий Волощук. - Подразделение работает неэффективно, потому что сотрудники более высокого должностного и квалификационного уровня тратят свое время и силы на решение задач своих подчиненных. Они очень любят свою работу и не в силах отказаться от интересных задач предметной области, потому что управленческие задачи их так не увлекают. В такой ситуации очень важно выстроить систему приоритетов в мотивационной схеме. Если сотрудники будут мотивированы на бизнес-результат, они будут решать задачу в комплексе, не вдаваясь в мелкие детали».

Общественное выше личного

Дмитрий Волощук: «Мотивация должна быть построена так, чтобы люди видели четкие ориентиры».Еще одна распространенная ошибка в создании системы мотивации - когда система мотивирует людей лишь на индивидуальную работу и все показатели отражают личную эффективность каждого сотрудника. В такой ситуации сотрудникам для комфортной работы не хватает ощущения команды, коллективной взаимопомощи и поддержки. Кроме того, в команде, где каждый ощущает себя «звездой», командного эффекта не возникает. Напортив, люди неосознанно стремятся лоббировать приоритеты своего участка, что тормозит общее дело. Не хватает синергетического эффекта от работы команды.

«Необходимо создать показатели коллективной работы подразделения, - советует Дмитрий Волощук, - и подкрепить достижение этих показателей системой премирования. Премии в этом случае будут раздроблены: часть выдается на основе общих показателей, а часть - на основе индивидуальных. В таком способе мотивации нет ничего революционного - именно так, например, была организована система премирования на промышленных предприятиях еще во времена СССР. Но руководителям ИТ-служб практически никогда не приходит в голову примерить этот опыт на работу подведомственного подразделения. Возможно, на первый взгляд, идея сравнить труд человека, производящего материальные ценности, с трудом человека, создающего ценности интеллектуальные, выглядит абсурдной. Но если присмотреться пристальнее, в процессе организации их труда и целевых установках обнаруживается много общего. Надо лишь выстроить систему мотивации в точном соответствии с ожиданиями сотрудников».

CIO на заметку

Как любая область деятельности, область информационных технологий проходит различные стадии жизненного цикла. Сначала в новую область приходят творцы, но со временем технологии отрабатываются и возникает широкий слой ремесленников. Появляется четкий порядок действий, набор алгоритмов и шаблонов, предназначенных для решения задач. Это необходимо и неизбежно. Так как сфера ИТ достаточно молода, творчество в ней превратилось в ремесло сравнительно недавно. Поэтому для сегодняшнего дня характерна ситуация, когда ИТ-специалист, достигший высочайшего профессионального уровня, теряет интерес к предметной области, которая больше не дает ему возможности решать задачи все более высокой сложности. Встает сакраментальный вопрос: что делать? «Есть два выхода: либо отодвинуть профессиональные приоритеты на второй план и получать удовольствие от жизни, либо искать себе новые применения в профессиональной деятельности, - говорит Дмитрий Волощук. - Если первый вариант неприемлем, то для CIO решение проблемы может быть в смене роли, в выходе на менеджерскую деятельность. Тем более, ИТ-среда так устроена, что человек может дойти до очень высокого карьерного уровня, оставаясь экспертом.

Сегодня у компаний возникает серьезная потребность в повышении эффективности ИТ-служб, в увеличении управляемости ими. У ИТ-служб большие бюджеты, большие перспективы, большие риски при неграмотном управлении. Ситуация подошла к критической точке, когда необходим выход на качественно новый уровень управления ИТ-службами. Компании уже начали позволять ИТ-менеджерам принимать участие в управлении бизнесом, в стратегическом планировании. Соответственно, будут востребованы не просто специалисты, а специалисты с задатками и знаниями менеджера. Конкурентоспособными, интересными рынку уже сейчас становятся те, кто умеет совмещать в себе обе эти роли - эксперта и менеджера».

Елена Некрасова

Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Единственный объективный критерий, с помощью которого можно оценить производительность труда на предприятии, – конкурентоспособность товара на рынке. Поэтому сравнивать показатели производительности (такие как объем продукции, деленный на численность персонала) в разных компаниях, на мой взгляд, некорректно. Результаты сравнения будут сильно различаться в зависимости от того, что стоит в числителе дроби: цена, вес, нормо-час, добавленная стоимость или какой-либо иной параметр.

Я почти 20 лет проработал на руководящих постах в разных компаниях Белоруссии и России, поучаствовал в консалтинговых проектах на десятках различных производств – и вот какие выводы относительно повышения производительности труда сформулировал.

Вывод 1. Чтобы предприятие постоянно развивалось, производительность труда должна расти более высокими темпами, чем зарплата. Есть два способа достичь этого.

Усложнять выпускаемый продукт, отказываясь от относительно простых в технологическом отношении изделий, имеющих низкую стоимость единицы веса, в пользу более сложных, стоимость единицы веса которых выше. Разные варианты такого подхода применимы на любом предприятии.
Использовать более производительное оборудование. Этот способ экономически целесообразен только при условии серийного выпуска и лишь при достижении определенных объемов производства.

Вывод 2. Мероприятия по повышению производительности труда каждая компания должна разрабатывать самостоятельно; больше того – для разных цехов одного и того же завода потребуются различные методы. Например, на производственном объединении «БелАЗ» выработку таких подходов вела специальная лаборатория научной организации труда. Чтобы повысить эффективность и производительность, там в первую очередь централизованно совершенствовали нормирование и контроль отклонений от нормы. Любые вновь вводимые стимулы к более интенсивной работе опирались на расчетные нормы, а доля переменной части в зарплате не превышала 30%. На меньшем по размеру заводе, которым я руковожу сейчас, мы достигаем тех же целей, стимулируя поиск резервов повышения производительности на каждом рабочем месте; при этом переменная часть зарплаты составляет больше 60%. Нельзя сказать, что один из этих вариантов лучше другого, но менять их местами, вводя первый на предприятии вроде моего, а второй – в такой компании, как «БелАЗ», я бы не рекомендовал.

Что влияет на производительность труда

1. Массовость и серийность заказов. Большие объемы выпуска оправдывают использование дорогостоящего, но зато высокопроизводительного оборудования и позволяют детально нормировать производство.

2. Инновационный характер продукта.

3. Горизонт планирования производства. Чем дольше срок, на который составляются планы, тем более четким и ритмичным можно сделать процесс производства.

4. Доступность длинных и дешевых кредитов или долгосрочных инвестиций.

5. Степень автоматизации сбора учетной информации на производстве.

6. Увеличение объемов производства при сохранении численности персонала за счет диверсификации выпуска и изготовления технологически более сложных продуктов.

7. Проведение мероприятий, стимулирующих интенсификацию труда каждого работника (прежде всего – подготовка и принятие соответствующих премиальных положений).

Очевидно, что повлиять на первые четыре фактора, особенно важные для повышения производительности труда, руководителю конкретного предприятия не под силу: самые существенные условия определяются качеством проводимой государственной политики. Так что, когда наших директоров ругают за низкую эффективность вверенных им компаний, это не всегда критика по адресу.

Однако в условиях свободного рынка главам компаний под силу стимулировать рост производительности за счет трех последних факторов. Этого может оказаться достаточно для достижения благоприятного эффекта – даже в, казалось бы, безнадежных ситуациях. Хороший пример – положительная динамика развития нашего предприятия. Еще 10 лет назад оно имело минусовые чистые активы и находилось под внешним управлением. А сегодня практически при той же численности персонала объем выпуска продукции в стоимостном выражении вырос в 11 с лишним раз, а средняя зарплата – чуть больше чем в пять. При этом стоимостная выработка на одного работника увеличилась без малого в 11 раз, тогда как натуральная выработка (измеряемая в тоннах на человека) – напротив, почти вдвое упала благодаря усложнению выпускаемого продукта (см. рисунок). Быстрее всего повлиять на ситуацию позволяет введение новых схем оплаты труда. Остановлюсь на этом методе чуть подробнее.

Нажмите на рисунок чтобы его увеличить

Повышение производительности за счет премиальных схем оплаты

Каждая схема оплаты труда действенна лишь до тех пор, пока показатели производительности продолжают расти. Вот почему так важно не пропустить тот момент, когда рост закончится: для Вас это будет сигналом, что используемые резервы повышения эффективности исчерпаны и надо искать новые. Я разработал системы мотивации для сотен трудовых коллективов, и мой опыт позволяет утверждать: если найти правильное решение, уже через два месяца Вы достигнете ощутимого положительного результата. Расскажу, по какой системе на нашем предприятии последние два года рассчитываются премии рабочих механосборочного цеха.

Итак, при расчете мы используем следующие показатели.

1. Выполнение плана цеха. Базовое (нормальное) значение вознаграждения за достижение этого показателя равно 60% (верхнего предела размера премии не существует – мы используем гибкий подход). Итоговое значение зависит, во-первых, от процента выполнения плана выпуска продукции (см. табл. 1), во-вторых, от двух коэффициентов.

К1 – отношение выпуска товарной продукции (в рублях) к базовому показателю, равному 80 млн руб. в месяц. Введение К1 стимулирует работников цеха изыскивать резервы при принятии тяжелых планов и страхует от выплаты слишком больших зарплат в случае низкой загрузки.
К2 – отношение базовой численности сотрудников (35 человек) к фактической. Присутствие К2 в схеме расчета удерживает руководство цеха от того, чтобы привлекать для выполнения плана избыточное число рабочих, – ведь при численности, превышающей базовую, коэффициент окажется меньше единицы и общий размер премии уменьшится. Уверяю Вас: теперь без объективной потребности в дополнительном персонале заявки на прием новых сотрудников из цеха никогда не поступают.

Как видно из таблицы 1, первая часть премии за объем производства при выполнении плана на 70–100% составляет от 0 до 40%. Гибкая шкала позволяет поддерживать нацеленность на результат, даже если плановые показатели кажутся недостижимыми. Второе слагаемое этой премии рассчитывается по формуле 20% × К1 × К2. Примеры расчета премии за объем производства при различных входных данных приведены в табл. 2.

2. Качество продукции. Базовое значение вознаграждения за обеспечение этого параметра – 30%. На конкретный размер выплаты влияют, во-первых, показатели соблюдения технологического процесса, выясняемые в ходе внутреннего контроля, а во-вторых, число зарегистрированных претензий, поступающих от заказчиков. Таким образом, эта составляющая премии не имеет отношения к производительности труда – а потому здесь я на ней подробно не останавливаюсь.

В современном менеджменте сформировались новые модели управления деятельностью организаций, которые базируются на представлении организации как системы. Организация как система представляет собой структуру, элементы которой (подсистемы) взаимосвязаны и взаимодействуют как между собой, так и с внешним окружением организации. Внутренняя структура организации отражает цели и ценности работающих в ней людей и обеспечивает непрерывность протекающих в организации процессов. «Внешняя среда» организации не является сферой непосредственного воздействия со стороны менеджмента, но своим воздействием может менять поведение организации.

Современный подход к управлению деятельностью организации строится на рассмотрении как внутренних процессов, происходящих в организации, так и на выявлении и описании ее неразрывных связей с внешним миром. Все проблемы управления организацией при этом рассматриваются через призму управленческих процессов, то есть через взаимоувязанные между собой управленческие действия, направленные на принятие решений для реализации целей организации.

Организации стремятся добиться поставленных целей. Для этого им постоянно необходимо находиться в движении. Движение в бизнесе - дорога к успеху. Одного движения недостаточно, необходимо правильное направление. Если организация движется в правильном направлении, она совершенствуется. Совершенствовать можно продукты или услуги организации, доставку клиентам этих продуктов или услуг, или же процесс их создания.

Качество деятельности организации показывает изменение между двумя состояниями организации во времени. Таким образом, качество рассматривается как степень соответствия и совершенствования на всех этапах функционирования организации.

Цели и задачи совершенствования работы основываются на результатах оценки степени удовлетворенности клиента (полученной в ходе обратной связи) и показателей деятельности самой организации.

Совершенствование деятельности организации должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Чтобы на практике «запустить» механизм совершенствования деятельности организации необходимо предпринять следующие действия:

Определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем;

Использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможного совершенствования;

Постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов;

Поощрение профилактических действий;

Обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования (например, такими, какие описаны в данной главе);

Создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений.

Улучшение качества или повышение производительности своей работы является естественной потребностью практически любого работника, связанной как с накоплением производственного опыта, так и с повышением уровня знаний в области своей деятельности. Во многих случаях улучшение деятельности вызвано приведением организма в менее напряженное состояние с меньшими энергетическим затратами.

В то же время, системное, а самое главное, непрерывное улучшение качества процесса, в котором задействован не один работник, а весь коллектив, требует организационно - методического воздействия, которое направлено не только на улучшение состояния организма работающих, но и на удовлетворение требований потребителя. Практика TQM показала, что непрерывное многолетнее совершенствование качества может привести к выдающимся результатам.

Выделяют следующие области или направления улучшения, которые будут способствовать удовлетворению запросов потребителя:

Процессы проектирования продукции;

Процессы производства;

Процессы управления качеством;

Бизнес-процессы предприятия;

Окружающая среда.

Улучшение процессов проектирования продукции достигается постоянными инновациями качества благодаря тщательному изучению и прогнозированию будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции - это скорее формирование новых потребностей, чем просто улучшение существующих и привычных для потребителя характеристик и свойств.

Улучшение процессов производства достигается посредством:

Изменения технологии (технические инновации);

Своевременного ремонта или замены оборудования;

Изменения методов управления (например, внедрение статистических методов управления процессами);

Улучшение приемов работы;

Повышения технологической дисциплины;

Реинжиниринга;

Улучшения производственной инфраструктуры.

Основная цель улучшения процессов - снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния причин, порождающих изменчивость. Снижение уровня дефектности является результатом снижения изменчивости.

Практически на каждом предприятии требуют улучшения следующие проблемы:

Снижение дефектности;

Повышение квалификации работников;

Улучшение методов контроля процессов;

Улучшение менеджмента процессов;

Внедрение новых стимулов мотивации к качеству труда;

Изменение структуры процессов;

Повышение производительности процессов;

Улучшение метрологического обеспечения качества.

Преимущество работы в команде заключается в том, что решая данные проблемы коллективно, можно найти ещё целый ряд важных вопросов, которые на первый взгляд находятся в «тени».

Проанализировав деятельность ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» и изучив все его слабые стороны можно предложить следующие направления для улучшения повышения качества некоторых показателей:

Сокращение личного персонала. В ходе исследования было выявлено что 86 человек на предприятии работает не эффективно, в связи чем производительность труда снижается, а затраты на персонал увеличиваются. Если, например, средняя зарплата одного работника составляет 12000 руб., то получается, что 12000*86=1032000 руб. тратится предприятием на не эффективных работников, которые приносят предприятию только убытки;

Уменьшить расход материалов, необходимо избегать перерасхода сырья, в том числе хозяйственного инвентаря. По мнению специалистов, предприятие теряет за счёт перерасхода оборотных средств около 2% от издержек производства.

То есть, например, в 2012 году себестоимость продукции составила 378842 тыс. руб., а могла бы составить 378842 - 1032 - (378842*0,2)=370233 тыс. руб.;

Повышение выручки за счёт повышения цен и внедрение в производство новых видов продукции. Если повысить цены в среднем на 7%, то например, в 2012 году выручка от реализации товаров бы составила 453368*1,07=485104 тыс. руб., а валовая прибыль = 485104 - 370233=114879 тыс. руб.

Таким образом, в результате проведения предложенных нами мероприятий, организация может получить дополнительную валовую прибыль в размере?=114879 - 74526=40345 тыс. руб.

Данные мероприятия в итоге приводят к улучшению прогнозных данных, которые проводились и по валовой прибыли, и по производительности труда методом экстраполяции.

Также необходимо отметить, что пессимистические результаты прогнозирования должны стать инструментом для принятия управленческих решений в сторону создания необходимых условий для улучшения прогнозных данных основных показателей качества деятельности предприятия.

Также для повышения общей эффективности деятельности предприятия, которое подразумевает и эффективность финансовой деятельности, ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» рекомендуется:

Наладить обратную связь с внешними потребителями (покупателями), а также с внутренними потребителями (персоналом), повысить их мотивацию труда и улучшить моральное стимулирование;

Ускорить процесс внедрения ИСО 22000 - 2007. Этот стандарт является стандартом более высокого уровня. Он позволяет повысить конкурентоспособность отечественных продуктов после вступления России во Всемирную Торговую Организацию (ВТО);

Систематически проводить внутренний аудит, планомерно проверяя и все подразделения предприятия;

Документировать все производственные процессы, которые могут существенно повлиять на качество готовой продукции.

И на конец, поскольку управление качеством пищевых продуктов на предприятии ОАО «Нижнекамский Хлебокомбинат» осуществляется на основе системы ХАССП, и система ХАССП - как совокупность организационной структуры, документов, производственных процессов и ресурсов, необходимых для реализации ХАССП обеспечивает контроль на всех этапах производства пищевых продуктов, любой точке процесса производства, хранения и реализации продукции, где могут возникнуть опасные ситуации и используется в основном предприятиями - производителями пищевой продукции. Поэтому Для эффективного внедрения системы ХАССП производители в том числе ОАО «Нижнекамский хлебкамбинат» обязаны не только исследовать свой собственный продукт и методы производства, но и применять эту систему и ее требования к поставщикам сырья, вспомогательным материалам, а также к системе оптовой и розничной торговли.