Методические подходы к оценке эффективности управления производством. Управление качеством медицинской помощи. Доступность медицинской помощи

СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

Любое исследование преследует определенную цель. Конечной целью исследования системы управления является повышение эффективности функционирования исследуемой организации.

Только целеустремленная организация способна добиться успеха, поскольку деятельность ее становится осмысленной, производительной.

Собственно «эффект» (от лат. effectus) и означает действенность, результативность, производительность. Эффект - абсолютная величина каких-либо целе­направленных изменений в системе.

В научной литературе нет единого мнения относительно того, что означает эффективность как в теоретическом, так и в практическом смысле. Самым известным и наиболее широко применяющимся под­ходом к оценке эффективности является целевой подход, в котором доминирует критерий целедостижения.

Эффективность - степень реализации целей организации при ми­нимальных, но необходимых затратах. Это отношение результата дея­тельности организации к затратам на ее качественное достижение. Эффективность - относительная величина, т. е. результат сравнивает­ся с затратами на его достижение. При этом результаты (Р) и затра­ты (3) могут быть сопоставимы в различных комбинациях:

Р / 3 - результат, полученный на единицу затрат;

3 / Р - удельная величина затрат, приходящаяся на единицу по­лученного результата;

(Р - 3) / Р - удельная величина эффекта, приходящаяся на еди­ницу получаемых результатов.

Эти простые соотношения являются базовыми при разработке показателей эффективности.

Критерий отражает сущность эффективности и предопределяет набор показателей, характеризующих достижение целей. Критерии оценки эффективности деятельности организации для всех заинтере­сованных лиц (собственники, менеджмент, кредиторы, персонал) мо­гут отличаться.

Эффективность производственной организации - понятие много­критериальное. Дерево целей организации - иерархическая, много­мерная модель целей. Выбор критериев и показателей для целеполагания определяет содержание иерархической многомерной модели эффективности.

Классификация целей организации дает основание для клас­сификации и видов эффективности:

§ по степени значимости для организации разделяют стратегиче­скую и тактическую эффективность;

§ по отношению к внешней среде - внешнюю и внутреннюю эффек­тивность;

§ по масштабу - общефирменная, внутрифирменная, групповая и индивидуальная эффективность;

§ по общесистемным характеристикам - эффективность организа­ционной структуры и эффективность механизма управления;

§ по отношению к объекту и субъекту управления выделяют эффек­тивность производства и эффективность управления.

Эффективность системы управления - это степень достижения поставленных перед производственной организацией целей при ми­нимальных, но необходимых затратах. В данном случае результаты соотносятся с затратами системы в целом (производственные затра­ты + коммерческие расходы + административно-управленческие расходы).

Очень часто понятие «эффективность» отождествляется с поняти­ем «результативность», что в корне неверно. Результативность - спо­собность добиваться результата (Р/Ц), а вот сколько стоил организа­ции этот результат (Р/3) - экономичность. Эффективность - более емкое понятие, чем результативность. Производственные организа­ции эпизодически сталкиваются с ситуацией, когда имеет место сме­щение акцента на получение результата при «приемлемых» (но не минимальных) затратах.

Таким образом, «эффективность» - многоаспектное понятие, и оценка эффективности деятельности предприятия зависит от степени познания сущности этого явления.

Проблема оценки эффективности системы управления до сих пор остается одной из самых сложных как в оте­чественной, так и в зарубежной практике, что связано прежде всего с отсутствием приемлемой методики оценки эффективности системы управления и четких критериев измерения и оценки. Анализ различных точек зрения, существую­щих по поводу критериев эффективности системы управления, по­зволяет выделить несколько подходов, принципиально отличающихся свой направленностью.

Первый подход. Наибольшее распространение получила точка зре­ния, заключающаяся в том, что эффективность системы управления следует оценивать через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Такого мнения придерживались, в частности, известные ученые И. Н. Кузнецов, А. В. Тихомирова, Б. 3. Мильнер, Г. X. Попов, Р. М. Петухов, Е. С. Лазуткин, Н. Г. Чумаченко, О. А. Дейнеко, И. Я. Кац (40; 26; 27; 28; 39; 10; 16). В основе этой точки зрения лежат три существенных аргумента:

1. В единстве производственной системы и системы управления, организационно-производственной структуры и организационной структуры управления предприятием определяющими являются пер­вые. Процесс производства продукции является базисом, основой ор­ганизационной системы. Процесс управления, как информационное отображение производственного процесса, как фактор надстройки, вторичен к производственному процессу.

2. Система управления обеспечивает формирование и реализа­цию такого варианта развития, который предопределяет наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты, поэтому и оценивать ее эффективность следует по показателям эффективности системы в це­лом.

3. Поскольку ресурсное обеспечение, регулирование процесса формирования совокупных затрат и контроль за их уровнем осущест­вляет система управления, ее эффективность (какое бы определение эффективности ни использовалось) «есть эффективность деятельности той организации, которой аппарат управляет, и наоборот, эффек­тивность организации есть эффективность управления ею» (5, с. 206).

Предлагались самые разнообразные критериально-оценочные показатели деятельности предприятия. Это объем производства продукции в стоимостном выражении, объем ре­ализации, балансовая и чистая прибыль, показатель себестоимости, как отражающий степень интенсификации производства, показатели выполнения договорных поставок и даже народно-хозяйственного экономического эффекта. В условиях командно-административной системы перечень показателей, по которым предприятие определяло эффективность своей деятельности, приближалось к 500 (42, с. 22). Но уже в 1978 г. Л. И. Абалкин предложил считать показатель при­были синтетическим показателем эффективности производства (1, с. 34-51).

Второй подход также рассматривает эффективность деятельности предприятия в целом, но при этом под эффективностью понимается «соотношение результатов производства и затрат, взятых в опреде­ленной общественной форме» (4, с. 174; 37, с. 37-39). Основная проблема при таком подходе заключается в том, как свести множест­во различных частных показателей к единому количественному изме­рителю. Чаще всего эта проблема решается разработкой комплексной (интегральной) оценки эффективности деятельности предприятия, в числителе которой - прибыль, а в знаменателе - показатели исполь­зования средств на оплату труда, основных и оборотных активов. Иногда комплексный показатель включает все возможные показате­ли: чистая прибыль, процент возврата некачественной продукции, коэффициент ассортимента и количества реализованной продукции, коэффициент научно-технической вооруженности производства, ко­эффициент использования производственных фондов, общее количе­ство работающих на предприятии, стоимость неиспользуемого обору­дования и т. д. (5, с. 174-182).

В рамках третьего подхода комплексный показатель эффективно­сти определяется для предприятия в целом, но не по конкретным формулам, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия, с исполь­зованием индексного и матричного методов.

Четвертый подход, определяя критерий эффективности количест­венно, предлагает оценивать эффективность системы управления от­дельно по общему критерию, объединяющему как показатели эконо­мичности системы управления, так и показатели эффективности про­изводства (5, с. 204]. Экономичность системы (Э с) управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показа­тель эффективности производства (Э п) рассчитывается через соотно­шение производительности труда к численности работающих. Тогда общий критерий эффективности системы управления исчисляется как Э с / Э п.

Пятый подход предусматривает оценку эффективности системы управления преимущественно по качественным критериям, набор ко­торых достаточно разнообразен. Это простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, экономия коммуникаций, количество отделов и мостов связи, профиль, и од­нородность задач каждого отдела, способ координации и др. (5, с. 205). В связи с появлением системного аудита при оценке стоимо­сти организаций учитывается и управленческий аспект. Оценка эф­фективности системы управления производится экспертным методом по следующему перечню: набор общих и конкретных целей и функ­ций управления, организационная структура управления, характери­стика процесса управления, методы управления и разработки управ­ленческих решений, состав технических средств управления и т. д. (41, с. 12).

В рамках шестого подхода комплексный показатель эффективно­сти функционирования предприятия определяется через установлен­ную цель, которую оно стремится достичь с минимальными общими затратами. Эффективность функционирования системы в целом в значительной степени зависит от работы системы управления, кото­рая и создается для бесперебойной работы производственной систе­мы в направлении поставленной цели (31; 3). Было предложено комплексное понятие эффективности через выделение потребно­сти (П), цели (Ц), результата (Р), затрат (3), результативную (Ц/П и Р/Ц) и затратную (Р/3) эффективности (18, с. 161-163):

Э = Ц/П * Р/Ц * Р/3.

Формула интересна тем, что в понятие эффективности вводится уже не отношение Ц/3, а целевая (Р/Ц) и ресурсная эффективно­сти (Р/3). Эта точка зрения получила наибольшее распространение и может быть выражена следующим образом: целевая эффективность (отношение достигнутых результатов к установленной цели) и затратная, или ресурсная, эффективность (отношение результатов к затра­там, которые необходимы для их достижения) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. «Система будет эффектив­ной, если она способствует достижению максимального результата, определяющего цель управления, при минимально необходимом и достаточном расходе всех ресурсов, используемых для реализации этой цели» (31, с. 193).

Зарубежные экономисты также выделяют два аспекта эффективности (36, с. 117): целевой как мера достижения целей организации и затратный как экономичность преобразования ресурсов в затраты производства. Учитывая, что постановка целей и разработка стратегий по их достижению являются прерогативой стратегического планирования, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу, предлагается целевую эффективность называть стратегической, а затратную - такти­ческой, тем более что термин «стратегическая эффективность» при­меняется специалистами, хотя и без строгого определения его содер­жания.

Последнее время при оценке эффективности функционирования производственной организации кроме двух вышеперечисленных вы­деляют еще два фактора: экологическую эффективность и эффектив­ность менеджмента (38, с. 96). Для экологизации менеджмента отечественных предприятий необходимо, чтобы все службы предприятия учитывали в своей деятельности во­просы охраны окружающей среды. Меры по обеспечению экологиче­ской безопасности, являясь одним из элементов затрат, входят в их состав, поэтому экологическая оптимизация всего жизненного цикла продукции (сырье, полуфабрикаты, производство, сбыт, использова­ние и удаление отходов) должна органично сочетаться с оптимиза­цией структуры затрат. Выделение экологической эффективности при оценке эффективности системы управления вряд ли целесообразно. Оцениваться должна деятельность соответствующего блока (элемента) по реализации функции экологической безопасности, что, впрочем, не исключает и оценки системы экологической безопасности в це­лом.

Эффективность менеджмента как комплексной системы обеспече­ния конкурентоспособности организации обязательно включает и умение ставить цели, и выбирать образ действий для их достижения, и определять способы преобразования ресурсов в результаты произ­водства. Фактически эффективность менеджмента это и есть эффек­тивность работы системы управления по мобилизации всех ресурсов для достижения цели, т. е. по обеспечению целевой и ресурсной эф­фективности.

Направленность седьмого подхода состоит в выделении трех взаи­мосвязанных критериев - количественных и качественных для оцен­ки эффективности как «аппарата управления, так и его организаци­онной структуры» (22, с. 286-288). Показатели первой группы харак­теризуют эффективность системы управления, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управ­ление. В качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, рассматриваются увеличение объема выпуска продукции, снижение себестоимости, увеличение прибыли, повышение качества продукции, экономию на капитальных вложени­ях и т. д.

Ко второй группе показателей относятся качественные показате­ли, с помощью которых можно оценить организацию и содержание процесса управления. Это производительность в сфере управления, адаптивность организационной структуры, оперативность и надеж­ность системы управления и т. д.

Третья группа показателей характеризует рациональность органи­зационной структуры и ее технико-организационный уровень. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемо­сти, сбалансированность распределения прав и ответственности, уро­вень специализации и функциональной замкнутости подсистем, спо­собность к развитию, соответствие формальной и неформальной структур, влияние на социальное развитие и т. д.

Восьмой подход. Оценка эффективности деятельности организации производится на основе ресурсно-потенциального подхода (32, с. 289-290), согласно которому интегральная эффективность функ­ционирования системы в целом (Э) есть функция реализации потен­циала системы:

Э = f (П в - И в) → mах Уn,

где: П в - потенциальные возможности системы;

И в - уровень испо­льзования возможностей системы;

У n - удовлетворение потребно­стей.

К потенциальным возможностям относятся кадры, финансы, сред­ства производства, информационные ресурсы, организационный по­тенциал, инновационный потенциал и т. д., что в совокупности и со­ставляет стратегический потенциал организации.

Основные подходы к оценке эффективности организационной системы управления приведены в таблице 3.

Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу кри­терия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчис­ляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности системы управления, объединяющий как по­казатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискусси­онным. Эффективность системы управления в принципе не может быть оценена вне связи с эффективностью функционирования про­изводственной системы. Каждое звено иерархической системы управ­ления, как правило, вынуждено решать целый комплекс задач, что вызывает необходимость оценивать их деятельность по присущим только им показателям, многие из которых не поддаются однознач­ной формализации. Поэтому эффективность управления может и должна оцениваться по результатам работы управляющей системы, что дает основания для совершенствования организации и обеспече­ния экономичности управления.

Собственно «эффект» (от лат. effectus) и означает действенность, результативность, производительность. Эффект – абсолютная величина каких-либо целенаправленных изменений в системе.

Эффективность (от лат. effectiveness) – степень реализации целей организации при минимальных, но необходимых затратах. Это – отношение результата деятельности организации к затратам на ее качественное достижение. Эффективность – относительная величина, т.е. результат сравнивается с затратами на его достижение. При этом результаты (Р) и затраты (З) могут быть сопоставимы в различных комбинациях:

– Р/З – результат, полученный на единицу затрат;

– З/Р – удельная величина затрат, приходящаяся на единицу полученного результата;

– (Р-З)/Р – удельная величина эффекта, приходящаяся на единицу получаемых результатов.

Эти простые соотношения являются базовыми при разработке показателей эффективности.

Критерий отражает сущность эффективности и предопределяет набор показателей, характеризующих достижение целей. Критерии оценки эффективности деятельности организации для всех заинтересованных лиц (собственники, менеджмент, кредиторы, персонал) могут отличаться.

Эффективность любой организации понятие многокритериальное. Дерево целей организации - иерархическая, многомерная модель целей. Выбор критериев и показателей для целеполагания определяет содержание иерархической многомерной модели эффективности.

Американский экономист Й. Шумпетер ввел понятие статической и динамической эффективности. Статическая эффективность - это эффективность функционирования организации во внешней среде без дополнительного роста. Она характеризует текущее состояние предприятия, т. е. решение вопросов тактики. От статической эффективности зависит конкурентоспособность организации в краткосрочном периоде. Динамическая эффективность - эффективность развития предприятия, которая собственно и обеспечивает его конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Приведенная ранее классификация целей организации дает основание для классификации и видов эффективности:

– по степени значимости для организации разделяют стратегическую и тактическую эффективность;

– по отношению к внешней среде – внешняя и внутренняя эффективность;

– по содержанию выделяется технологическая, экономическая, производственная, научно-техническая, экологическая и социальная эффективность;

– по масштабу – общефирменная, внутрифирменная, групповая и индивидуальная эффективность;

По общесистемным характеристикам – эффективность организационной структуры и эффективность механизма управления;

По отношению к объекту и субъекту управления выделяют эффективность производства и эффективность управления.

Эффективность системы управления – это степень достижения поставленных перед производственной организацией целей, при минимальных, но необходимых затратах. В данном случае результаты соотносятся с затратами системы в целом (производственные затраты + коммерческие расходы + административно-управленческие расходы).

Первый подход. Наибольшее распространение получила точка зрения, что эффективность системы управления и ее организационной структуры следует оценивать через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

В основе этой точки зрения лежат три наиболее значимых аргумента:

1. В единстве производственной системы и системы управления, организационно-производственной структуры и организационной структуры управления предприятием определяющими являются первые. Процесс производства продукции является базисом, основой организационной системы. Процесс управления, являющийся информационным отображением производственного процесса, как фактор надстройки, вторичен к производственному процессу;

2. Система управления обеспечивает формирование и реализацию такого варианта развития, который предопределяет наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты, поэтому и оценивать её эффективность следует по показателям эффективности системы в целом;

3. Поскольку ресурсное обеспечение, регулирование процесса формирования совокупных затрат и контроль за их уровнем осуществляет система управления, ее эффективность (какое бы определение эффективности не использовалось) есть эффективность деятельности той организации, которой аппарат управляет, и наоборот, эффективность организации есть эффективность управления ею.

Второй подход . Формирование одного итогового критериального показателя, зависящего от частных показателей эффективности. Мультипликативный критерии может быть определен по формуле:

А = å q i А i ,

где: m i – количество частных показателей эффекта, принятых для оценки соответст­вующего обобщающего показателя;

q i – коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным методом по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие å q = 1);

А i – оценка в баллах по шкале от 1 до «m».

Третий подход предусматривает оценку эффективности системы управления и организационной структуры преимущественно по качественным критериям, набор которых достаточно разнообразен. Это: простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, экономия коммуникаций, количество отделов и мостов связи, профиль, и однородность задач каждого отдела, способ координации и др. В связи с появлением системного аудита, при оценке стоимости организаций, учитывается и управленческий аспект. Оценка эффективности системы управления производится экспертным методом по следующему перечню: набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характеристика процесса управления, методы управления и разработки управленческих решений, состав технических средств управления и т. д.

Оценка эффективности организационной структуры чаще всего осуществлялась на основе локальных критериев косвенного характера: состав и количество структурных звеньев, число уровней иерархии, затраты на содержание аппарата управления и т. д.

Четвертый подход. Оценка эффективности деятельности организации и ее организационной структуры производится на основе ресурсно-потенциального подхода, согласно которого интегральная эффективность функционирования системы в целом «Э» есть функция реализации потенциала системы:

Э = f (П в - И в) ® max У п,

где: П в – потенциальные возможности системы;

И в – уровень использования возможностей системы;

У п – удовлетворение потребностей.

К потенциальным возможностям относятся кадры, финансы, средства производства, информационные ресурсы, организационный потенциал, инновационный потенциал и т. д., что в совокупности и составляет стратегический потенциал организации.

Пятый подход. Подход с точки зрения всех экономически заинтересованных сторон делает основной акцент на любой группе как внутри организации, так и за ее пределами, которая так или иначе связана с данной организацией и заинтересована в обеспечении ее нормального функционирования. Это и кредиторы, и поставщики, и сотрудники, и собственники / владельцы – все они являются заинтересованными сторонами. В рамках этого подхода (его также называют подходом «избирательных округов») показателем общеорганизационной эффективности служит степень удовлетворения запросов всех заинтересованных лиц / групп лиц, т.е. тех, у кого есть свой интерес к данной организации. У каждой такой заинтересованной стороны будет свой собственный (отличный от других) критерий эффективности, в основе которого будет лежать отличающий именно данную группу лиц (или лицо) личный интерес к организации.

Критерии эффективности у различных заинтересованных групп представлены в таблице 15.

Современные подходы к оценке эффективности управления организацией

Казахстан

г. Алматы

Казахский Экономический Университет им. Т . Рыскулова

Студе н ты II курса

ЖумахановаЖазира, КелменбетоваАйша

На современном этапе развития экономических отношений одним из важнейших условий осуществления стабильной деятельности организаций является наличие в них высокоорганизованной системы управления, отличающейся адаптивностью, гибкостью, результативностью. В теории и практике существует целый ряд, направлений повышения эффективности деятельности организаций. Однако, несмотря на многообразие этих направлений, современный уровень развития экономики сдерживается, в том числе отсутствием такой методики для оценки эффективности системы управления, которая позволила бы посредством всестороннего анализа активно воздействовать на текущее состояние организации, а также служила основой для дальнейшего совершенствования функционирования ее системы управления.Анализ и оценка эффективности управления базируетсянамеж предметных связях и знании таких предметов, как: теория управления, система государственного и муниципального управления, стратегическое управление, управление персоналом, основы нормотворческой деятельности, региональная экономика и управление, а также формирование эффективной структуры организации.

Эффективность организации управления – создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов. Или: эффективность управления – это эффективное руководство, понимаемое как умение руководителя заставить или побудить, заинтересовать подчиненных ему работников трудиться энергично, производительно, с высокой отдачей. Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), и по увеличению скорости оборачиваемости капитала.

Традиционная экономическая теория предполагает, что в организации работы любого предприятия приходится сопоставлять затраты и результаты работы, применять те или иные показатели. При этом критерием эффективности менеджмента в целом является максимизация производительности и минимизация затрат. Тем более этому нужно уделять самое пристальное внимание, когда речь заходит об успешной хозяйственной деятельности, о продвижениина рынке, о достижении превосходства над своими конкурентами.
На практике при оценке эффективности управления применяются несколько подходов:

Целевой подход – оценка по степени реализации поставленных целей – выполнение той или иной программы в зависимости от решения конкретных задач, достижения намеченных экономических показателей, прогнозных проектировок.

Ресурсный подход – оценка эффективности управления в зависимости от степени использования ресурсов, как связанных с самим управлением и примененных при изготовлении продукции, так и всех ресурсов, вовлеченных в .

Оценка достигнутого состояния предприятия, его места в бизнесе – оценка динамики основных экономических показателей за сопоставимый период времени, сопоставление их с нормативными величинами, среднеотраслевыми, региональными показателями, аналогичными показателями ведущих в отрасли компаний или основных конкурентов.

Комплексный подход – так или иначе сочетающий в себе все предыдущие.

Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. В качестве критерия эффективности производства и управления используются частные показатели использования отдельных видов ресурсов: материальных ресурсов, основных производственных фондов, капитальных вложений, производительности труда, характеризующей экономическую деятельность персонала, и обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты.

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности, по качеству планирования, по эффективности вложений, по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п. Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя.

Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой

продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов, человеческих ресурсов, внедрение нововведений.

Эффективность управления все чаще отождествляется с экономичностью: полезный результат сравнивается с затратами деятельности, причем среди последних различаются затраты, действительно влияющие на получение полезного результата, а также неизбежные и неоправданные потери.

Современная теория управления приходит к необходимости, во-первых, согласования показателей эффективности управления с показателями эффективности и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего воздействия управления на фирму, используя набор дополнительных критериев.

Таким образом ,оценка эффективности управления является важным элементом разработки проектных и плановых решений , позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.В ходе написания статьи были исследована и проанализирована процедура оценки эффективности управления.Основываясь на материалах, собранных в ходе исследования данной темы, в соответствии с целью и задачами данной курсовой работы можно сделать следующие выводы:

Оценка эффективности управления в организации помогает понять сильные стороны и недостатки, соответствие изначальному плану, приводит ли деятельность к достижению запланированных результатов и какие изменения необходимо внести в процесс функционирование организации, чтобы сделать её более эффективной.

Информация, полученная в ходе оценки, позволяет принимать взвешенные, обоснованные решения об организационном развитии. Оценка может быть полезной на различных стадиях функционировании организации.

Также эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: продолжительность влияния; характер влияния; степень формализации; зависимость от масштаба влияния; содержание; форма влияния.
Экономическую эффективность управления можно определить с использованием основных показателей: экономическая эффективность использования материальных ресурсов, производственных фондов, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же обобщающего и динамического показателей оценки эффективности.

Список используемой литературы

1. Анализ и оценка эффективности управления в организации: Хрестоматия для дистанционного обучения./Составитель О.В. Симагина.- Новосибирск: СибАГС, 2003.

2. И.В. Коврижных Анализ и оценка эффективности государственного управления: теоретический аспект.Наука и практика организации производства и управления

3. Васин С.М., Мамонова О.А. Природа и сущность понятия эффективности системы управления предприятием. Вектор науки ТГУ. – 2012. – № 4(22). С. 232.

4. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М,2001.

5. Шеметов П.В. Теория организации: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004.

6. Д. Ямпoльcкaя, M. Зoниc

Обеспечение эффективности организации является основной задачей и сферой компетенции менеджеров. Зависимости от стратегических намерений высшего руководства ее оценивают различными методами и по различным критериям. Высокая эффективность организации достигается благодаря эффективной системе менеджмента, нацеленной на рациональное использование всех организационных ресурсов и их постоянное совершенствование через соответствующие организационные. Одной из главнейших задач менеджмента как системы управления организацией является обеспечение эффективности ее деятельности. Темпорал П. Эффективный менеджмент. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

Организационная эффективность (лат. effectivus - исполнение, действие) (эффективность организации) - способность организации существовать и достигать определенных целей с выгодным соотношением результатов. Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие.- М.: Компания Спутник+, 2010.

Развитие теории и практики менеджмента всегда был направлен на поиск способов повышения эффективности функционирования организаций. В частности, классическая школа менеджмента сосредоточено на формировании теории научного управления ресурсами, поскольку в начале XX в. эффективность измерялась способностью экономической организации производить продукцию с наименьшими затратами. Поэтому среди принципов эффективного управления доминировали рациональное распределение труда, иерархия, единовластие, централизм (Ф. Тейлор, М. Вебер, А. Файоль и др.). На смену школе научного управления пришла гуманистическая школа, видевших повышения эффективности в улучшении условий для реализации работниками фирмы своих способностей и возможностей (школа человеческих отношений, поведенческая школа, теория человеческих ресурсов). Видение эффективности социально-технической школы (Дж. Вудворд) состоит в прямой связи между эффективностью и типом технологии, применяемой фирмой. Исследования А. Чандлера, И. Ансоффа, Р. Майлса в области организационного развития указали на то, что эффективность организации во многом зависит от ее структуры. Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов / О.Г. Туровец - М.: ИНФРА-М, 2012. Крах социалистической системы хозяйствования конце XX в. вывел на передний план такой фактор эффективности, как стимулирование, а в последние годы едва ли не важнейшим фактором повышения эффективности деятельности организации считают информационные технологии. Итак, проблема повышения эффективности деятельности организаций является актуальной и сложной. На постсоциалистическом пространстве она осложняется и тем, что приемы и методы управления, к которым привыкли менеджеры старшего поколения, не соответствуют новым условиям хозяйствования и менеджмент отождествляется с умением "крутиться", а не действовать по определенным правилам, которые обеспечат успешную работу. В экономической литературе выделяют три подхода к изучению организационной эффективности - целевой, системный. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: "Дело", 2009.

Целевой подход. Предусматривает определение эффективности экономической организации ее способностью достигать заранее поставленных целей. Использует логику целей и средств английского экономиста Л. Робинса. Согласно этому подходу группы в организации действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который бы позволил достичь поставленных целей с наименьшими затратами. Этот подход следует использовать в том случае, если цели определены, и прогресс можно точно зафиксировать.

Каждая коммерческая структура начинает свою деятельность по установлению в качестве целей определенных экономических показателей; усилия менеджмента направлены на обеспечение достижения определенных экономических результатов. Соответственно масштабу целей различают общефирменной, внутрифирменную и групповую эффективность. Общефирменная эффективность отражает динамику общих целей организации (например, по объему продаж или доли рынка, прибыли, уровня рентабельности и т.д.); внутрифирменная - динамика целей ее структурных подразделений (центров прибыли или ответственности), а групповая - полноту достижения групповых целей (собственников капитала, менеджеров, рабочих). Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: "Дело", 2009.

Однако один и тот же результат может быть достигнут разными способами, с меньшими или большими усилиями, на что влияет много факторов. Среди них - интуиций условия хозяйствования (формальные - законы, постановления, указы, регламентирующие деятельность экономических агентов, вводят их в четко очерченный правовое поле; неформальные - традиции, устоявшиеся практики деятельности, менталитет и т.д., которые вносят свои поправки в действие формальных институтов). В частности, если действующая система законов создает благоприятные условия для одного вида деятельности (или одной фирмы, например, через систему льгот), то она достигнет желаемых результатов (например, уровня рентабельности или доли рынка) с меньшими усилиями, чем другие, находятся в худших условиях (хотя управление ими может осуществляться по всем правилам и рекомендациям теории и практики менеджмента). Это означает, что при выборе целей высший менеджмент должен учитывать условия деятельности. В некоторых случаях это приводит стремление руководителей устанавливать "реальные" цели, которых можно достичь в существующих условиях функционирования фирм. Следствием этого является потеря фирмой возможности развиваться с опережением, не приспосабливаясь к обстоятельствам, а воздействуя на них. Иванкевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело.-2003.

Целевой подход является целесообразным с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, главной целью которой является обеспечение своей жизнедеятельности (существования), то его следует использовать. Часто интересы отдельных участников организации противоречат интересам других, что отрицательно сказывается на формулировке стратегических целей (например, в корпорациях). С другой стороны, мотивация достижения целей преобладает рационализм в выборе средств для этого, что приводит к чрезмерному расходованию ресурсов организации. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов /Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко и др.; Под ред. Н.И. Архиповой. - М.:Приор,2004.

Согласно целевым подходом организационная эффективность зависит от:

· качества постановки целей, т.е. соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;

· силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;

· адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

· объема и качества ресурсов, использует организация для достижения целей.

Первые три фактора характеризуют стратегические аспекты организационной эффективности, а последний - тактичность.

Системный подход. Согласно ему критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и апеллирует скорее к средствам поддержания отношений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Однако такой подход более пригоден для бюджетных организаций, предоставляющих определенные социальные услуги или заняты в системе жизнеобеспечения государства (силовые структуры, органы государственного управления и т.п.). Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента.- М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2008.

Сосредоточение внимания на выживании организации благодаря приспособлению ее к изменениям внешней среды влечет пассивное управление ею, сконцентрировано на реакции на эти изменения. Кроме того, сама возможность приспосабливаться к изменениям предусматривает, что эффективная система располагает определенный объем неиспользованных ресурсов, что позволяет ей лучше противостоять непредсказуемым изменениям внешней среды, а это противоречит критерию минимизации затрат. Недостатком системного подхода является и то, что оценка внутренних характеристик организации требует определенного их количественного определения. Попытки количественно определить все формальные и неформальные характеристики организации (степень сплоченности, степень рациональности иерархических отношений) могут привести к чрезмерному усложнению процедуры оценки эффективности и роста расходов, связанных с ней, и это еще не гарантирует эффективной работы организации. Макаревич Л.М. Управление эффективностью компании (надежная гарантия прибыльности бизнеса). -М.: Вершина, 2007.

Выборочный подход (с точки зрения удовлетворения интересов стратегических составляющих). Для оценки эффективности использует критерии, соответствующие "стратегическим составляющим" организации (Р. Майлс, Г. Минцберг). Оспаривает мнение, что эффективность может быть оценена на основе заранее установленных критериев или одних только системных характеристик. Принимая за основу гипотезу удовольствие (satisficing) Г. Саймона, этот подход подчеркивает обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы деятельности и цели которых отличаются. Если этот уровень не достигнут, напряженность и конфликты парализуют организацию, сделают ее неэффективной. Внутренние составляющие организации - сотрудники, менеджеры, акционеры фирмы; внешние - правительство, местные органы власти, другие заинтересованные в деятельности фирмы институты. Важно, чтобы организация сумела определить, какие составляющие следует считать стратегическими.

Так, если для своего развития фирма нуждается в дополнительных средствах, для привлечения которых лучшей является эмиссия акций, то одной из стратегических составляющих будут акционеры, и поэтому с критериями эффективности должна быть внесена показатель размера прибыли на акцию (дивиденды). К тому же величина этого показателя должна быть привлекательной для потенциальных акционеров. Если же данный источник инвестиций менеджмент фирмы не считает существенным, то размер дивидендов может быть малым. С другой стороны, при привлечении акционерного капитала возрастает значение показателя рентабельности (уровня доходности). Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник.- М.: "Экономика", 2011.

Примером конфликта интересов, имеет внешнюю природу, является конфликт между владельцами фирм и государством по поводу уклонения от уплаты налогов в полном объеме. При такой налоговой системы и механизма ее реализации, когда неуплату налогов можно скрыть, "приобретя" индульгенцию у чиновника, многие предприятия переносят свою деятельность в "тень". Государство, в свою очередь, осознавая, что сплошная "тенизация" не позволит сформировать бюджет, размеры которого были бы в лучшем случае достаточными для обеспечения жизнедеятельности страны, усиливает контроль за предпринимательской деятельностью, что приводит к ее осложнения (а значит, снижение эффективности) из-за роста количества контрольных проверок. Учитывая такую ситуацию ни одна из отечественных компаний не стремиться к максимизации своей прибыли, но показывать его в таком размере, чтобы не вызвать подозрения в сокрытии доходов и не привлечь к себе внимания. Максимцев М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2008

Следовательно, подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулировки критериев, которые им отвечали (например, размер прибыли, величина дивидендов, уровень рентабельности - для владельцев или акционеров; прибыль на вложенный капитал, показатели ликвидности и финансовой устойчивости - для кредитных организаций, размер прибыли, величина заработной платы - для персонала фирмы и т.п.). Такие критерии должны быть сбалансированными и направленными не только на удовлетворение интересов стратегических составляющих. Горфинкеля В.Я Экономика предприятия: Учебник.- М.: Банки и биржи.- ЮНИТИ.-2002.

Трудности использования избирательного подхода заключаются в идентификации стратегических составляющих (от которых в наибольшей степени зависит деятельность организации) и в способности установить, как именно организация зависит от них. Кроме того, компромисс в балансировании интересов при определенных условиях может быть нарушен, если эти условия и, соответственно, организационное окружение изменятся. К факторам, воздействие которых на изменение условий хозяйствования в переходный период сильный, принадлежат институциональные (экономические законы, правовое поле, практика ведения бизнеса, политические предпочтения и др.), поскольку именно их изменение часто нарушает равновесие и смещение экономического баланса в пользу иных заинтересованных групп Module. Каждый из подходов имеет определенные преимущества и недостатки, в большей или меньшей степени проявляются в различных условиях. Хорошие результаты может дать взвешенное и сбалансированное сочетание всех подходов, при котором недостатки одного могли бы компенсироваться преимуществами. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -М.: ИНФРА-М, 2009.

В современном менеджменте выделяют несколько видов эффективности: внутреннюю, внешнюю, общую, рыночную, стратегическую (целевую), расходную, оперативную, эффективность инновационного проекту.

· Внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации (управление ее внутренними ресурсами).

· Внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации. Эта составляющая во многом обусловлена состоянием организационного окружения, особенно его институциональными составляющими и способностью организации приспособиться к его изменениям, поэтому ее еще называют адаптивной эффективностью.

· Общая эффективность - совокупность внутренней и внешней эффективности. Высокой общей эффективности можно достичь за счет гибкой системы управления организацией, позволяющая оперативно перераспределять ее ресурсы в соответствии с изменениями внешней среды.

Таким образом, общая эффективность достигается путем комбинации двух ее составляющих. Очевидно, что высокий уровень составляющей Эх обеспечивает повышение эффективности Е 3 в целом. Однако даже при высоком уровне внутренней эффективности Е 2 организация не будет иметь высокого уровня общей эффективности Е 3, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Эх). Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов нужно, с одной стороны, наиболее полно реализовать ее рыночные возможности, а с другой - обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности. Так, производство товаров, которые не пользуются спросом на рынке, делает бессмысленными любые попытки менеджмента повысить эффективность этого производства. С другой стороны, производство товара, пользующегося спросом, при низком уровне его эффективности (высокие производственные расходы) приведет к снижению спроса на него и сужение рынка. В обоих случаях уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие.- М.: "Экономика и финансы", 2011.

Усилия менеджеров, направленные на использование благоприятной ситуации на рынке, не дадут максимальной отдачи, если в организации не обеспечена высокая внутренняя эффективность.