Основные методы построения организационных структур. Реферат: Построение организационных структур. Иерархические структуры управления

Формирование организационной структуры должно рассматриваться как решение задачи проектирования системы осо­бой социально-экономической природы. Организационная си­стема как объект проектирования характеризуется тем, что она состоит из людей и социальных групп и будет функцио­нировать независимо от того, имеется детально разрабо­танный проект структуры управления или нет.

Содержание процесса формирования организацион­ной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регла­ментирующих процедур, документов, положений, закреп­ляющих и регулирующих формы, методы, процессы, кото­рые осуществляются в организационной системе управ­ления.

Стадии процесса формирования

организацион­ной структуры

Стадия 1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции»). Стадия имеет принципиальное значение, так как здесь определяются главные ха­рактеристики организации.

Стадия 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации»);

Стадия 3. Разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности (стадия «регла­ментации»).

Методы формирования организационных структур

Основные методы

фор­мирования оргструктур:

1) метод аналогий;

2) экспертно-аналитический метод;

3) метод структуризации целей;

4) метод организационного моделирования.

На первой стадии процесса формирования оргструктуры – стадии «композиции», осуществляются:

Ø увязка формируемой структуры с целями производственно-хозяйственной сис­темы и проблемами, решаемыми изменением структуры;

Ø общая специфи­кация функциональных и программно-целевых подсис­тем, обеспечивающих достижение основных целей;

Ø определение числа уровней в системе управления;

Ø определение степени централизации и децентра­лизации полномочий и ответственности на разных уровнях;

Ø использование органов группового действия

Ø определение основных форм взаимоотношений данной организации с другими хозяйствующими организациями, органами государственного управления и местного самоуправления;

Ø формулирование требований к экономическому механизму, формам обработки информа­ции, кадровому обеспечению организационной системы.

Исходным моментом стадии «композиции» является установления типа и правового статуса организации, степени ее самостоятельности по отношению к вышестоящему органу; внутренних произ­водственных подразделений, числа уровней в аппарате управления организацией и т. п. Все подсистемы, выде­ляемые в организационной структуре управления, отно­сятся или к непосредственно реализующим достиже­ние конечных производственных, эконо­мических, научно-технических, социальных целей организации, или к создающим условия для достижения установленных целей, или к развивающим организацию, приспосабливающим ее к меняющимся условиям.

На стадии «композиции» организационной структуры определяется также число уровней в системе управления и основные соотношения централизации при­нятия решений в каждой линейно-функциональной или программно-целевой подсистеме. Число таких уровней характеризуется количеством соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления и определя­ется для организации в целом и для каждой подсистемы экспертно-аналитическим путем, исходя из следующих принципов:

Ø полнота охвата всех необходимых функций аппаратом управления (с учетом его взаимодействия с вышестоящими органами);

Ø обеспечение минимального числа уровней в управленческой иерархии;

Ø устранение дублирования подразделений и задач на разных уровнях в аппарате управления;

Ø сокращение протяженности коммуникаций между подразделениями на основе ликвидации промежуточных звеньев;

Ø выделение самостоятельных подразделении, исходя из рационального сочетания административных и экономических форм и методов управления ;

Ø создание организационных условий для более эффективного использования передовой информационно-вычислительной техники;

Ø соблюдение рациональных норм управляемости (максимального числа подчиненных у одного начальника);

Ø обеспечение рациональной пропускной способности системы переработки информации;

Ø минимизация административно-управленческих расходов.

На второй стадии процесса про­ектирования организационной структуры управления - стадии разработки состава основных подразделений и связей меж­ду ними (стадии «структуризации») - осуществляется разработка организационных ре­шений по крупным линейно-функцио­нальным, продуктовым, территориальным и программно-целевым блокам, а также по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управ­ления, включая распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

В результате осуществления стадии «структуризации» должны быть разработаны организационные схемы под­систем аппарата управления, а также положения о ба­зовых подразделениях, целевых программах , руководителях линейно-целевых систем (заместителях директора, главных специалистах, руководителях структурных подразделений и целевых программ и т. д.).

Анализ показывает, что большинство вариантов вы­деления подразделений в аппарате управления, а также организационных форм и механизмов их координации мо­жет быть сведено к набору типовых организационных ре­шений, соответствующих определенным условиям произ­водственно-хозяйственной деятельности, которые подда­ются унификации или типизации как в отраслевом, так и в межотраслевом масштабе.

Несмотря на специфику построения каждой отдельной подсистемы управления существуют некоторые общие для всего аппарата управления принципы и критерии. В первую очередь к ним можно отнести:

Ø ориентацию каждого подразделения на одну или группу однородных и взаимосвязанных целей;

Ø обеспечение соответствия подцелей, закрепленных за базовыми подразделениями линейно-функционального блока (службы), соответствующей цели высшего уровня;

Ø концентрацию в подразделении всей полноты ответственности за конечные результаты по закрепленным за ним целям и необходимых полномочий по их реализации;

Ø приоритет функционально-технологической специализации подразделений как наиболее универсальной и устойчивой перед пообъектной (предметной) специализацией;

Ø комплексную увязку взаимосвязанных видов деятельности на основе рационального распределения полномочий и ответственности за достижение промежуточных и конечных результатов;

Ø организационное обеспечение специализированного выполнения функций анализа и оценок для повышения эффективности и качества соответствующих видов производственно-хозяйственной деятельности; сохранение целостности процесса принятия решений ;

Методически сложной задачей является построе­ние внутриорганизационных связей. При этом наиболее важно обеспечить:

Ø оптимальное сочетание «вертикального» (между уровнями) и «горизонтального» (между звеньями) способов осуществления связей;

Ø минимизацию числа про­межуточных звеньев при осуществлении связей наиболее экономичным и оперативным способом;

Ø реализацию потреб­ностей в дополнительном контроле и координации содер­жания связей;

Ø использование прогрессивной технологии вы­полнения управленческих процессов.

Ø предпочтение связей внутри линейно-функ­циональных блоков межфункциональным связям;

Ø усиле­нию непосредственных связей между участниками процес­са разработки и принятия решений межфункционального характера путем создания координационно-совещатель­ных органов и проблемных групп целевого назначения;

Ø опосредствование связей по документообороту через систему автоматизированной обработки информации .

На третьей стадии - стадии «регламентации» организационной структуры - осуществляется разработка количест­венных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности, то есть:

Ø определяется состав внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

Ø распределяются задачи и работы между конкретными исполнителями;

Ø устанавливается ответ­ственность за решение задач и выполнение работ ;

Ø определяется проектная численность подразделений, трудоемкость основных видов работ и квалификационный состав исполнителей;

Ø раз­рабатываются процедуры выполнения управленческих работ в подразделениях;

Ø разрабатывается порядок взаимо­действия подразделений при выполнении взаимосвязан­ных комплексов работ;

Ø рассчитываются затраты на управление и показатели эффективности аппарата управления для проектируемой организационной структуры.

На стадии «регламентации» проект организационной структуры управления разрабатывается во всей его пол­ноте и утверждаются два главных регламенти­рующих документа:

Ø штатное расписание подразделе­ний;

Ø схемы внутренних структур базовых подразделений, соответствующих этому расписанию.

Разрабатывается также целый ряд более частных ра­бочих документов, таких, как технологические карты вы­полнения управленческих процессов и организационные модели их осуществления, должностные инструкции , операционные карты разработки и использования доку­ментов, и т. п.

Определение характера и объема регламентации ор­ганизационной деятельности в различных подсистемах аппарата управления строится в соответствии с их специ­фикацией:

Ø для видов деятельности, характери­зующихся четкими информационными и материально-вещественными потоками, повторяющимся характером выполняемых работ и требований к ним, отработанной тех­нологией их осуществления целесообразна наиболее де­тализированная регламентация как требуемых результа­тов, так и процессов их получения, разработка норм и нормативов по широкому кругу характеристик, макси­мальная автоматизация процессов переработки информа­ции и принятых решений.

Ø для видов деятельности, связанной с выявлением и решением неповторяющихся задач, высоким удельным весом творческих решений, но­визной технологии их поиска и обоснования, большим значением квалификации и опыта специалистов, целесо­образна регламентация прежде всего целей и результа­тов, а не процессов их получения, налаживания систем оценки и стимулирования работ в зависимости от конеч­ных результатов, использование современных информационных технологий .

Характеристика методов проектирования оргструктур

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления. В этом процессе методы проектирования играют вспомогательную роль для выбора, проработки и анализа эффективных вариантов организа­ционных решений, предлагаемых для рассмотрения, оцен­ки и принятия к практической реализации.

Метод аналогий

Данный метод состоит в применении организа­ционных форм и механизмов управления, которые оправ­дали себя в организациях со сходными организационны­ми характеристиками (целями, типом технологии, специ­фикой организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управ­ления производственно-хозяйственными организациями и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взамодополняющих подходах:

1. Выявление для каждого типа производственно-хо­зяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций измене­ния главных организационных характеристик (целей, технологии, масштабов деятельности и т. п.) и соответст­вующих им организационных форм и механизмов управ­ления, которые, исходя из конкретного опыта или науч­ных обоснований, доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий.

2. Типизация наиболее общих принципиальных решений о номенклатуре, характере и взаи­моотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы орга­низаций данного типа в конкретных отраслях, разработка отдельных нормативных характеристик ап­парата управления для этих организаций и отраслей.

Типовые организационные решения можно классифи­цировать по следующим общим признакам:

Ø видам объектов управления;

Ø типам структур управления;

Ø уровню управления (высший, средний, низший);

Ø общеотраслевым особенностям (машиностроение, химия, добывающие и сырьевые отрасли, строительство и т. д.);

Ø масштабам и характеру производства (массовое, серийное, единичный выпуск, смешанное);

Ø видам производственно-хозяйственной деятельности и функциям управления.

Типизация решений – это средство повышения уровня организации управления производством посредством стандартизации и унификации органи­зационных форм управления, ускорения внедрения рациональных форм. Но типовые организационные решения должны быть:

Ø вари­антными, а не однозначными;

Ø пересматривае­мыми и корректируемыми с регулярной периодичностью;

Ø допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сфор­мулированных условий, для которых рекомендуется со­ответствующая типовая форма организационной струк­туры управления.

Экспертно-аналитический метод

Он состоит в исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы:

Ø выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления;

Данный метод является гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (с методами аналогий и структури­зации целей) и имеет многообразные формы реализации. Многообразие форм касается осуществления диаг­ностического анализа особенностей, проблем, выявления узких мест в системе управления конкретной производственно-хо­зяйственной организации. Сюда же относится многообразие форм проведения экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характе­ристик построения и функционирования аппарата управления, и многообразие способов обработки полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам необходимо отнести также разра­ботку и применение принципов формирования организационных структур управления, так как принципы – это выведенные из опыта управления и научных обобщений правила, следование которым обеспечит вы­работку рекомендаций по рациональному проектирова­нию и совершенствованию организационных систем уп­равления.

Особое место среди экспертных методов занимает раз­работка графических и табличных описаний организа­ционных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их организации.

Метод структуризации целей

Метод предусматривает увязку стратегического планирования, где осуществляется вы­работка системы целей организации, включая их количе­ственную и качественную формулировки, и анализа организационных структур с точки зрения их со­ответствия системе целей. Его реализация обычно осуществляется в три этапа:

1. Разработка (исследование) системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации.

2. Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, выполнения принципа однородности целей, вменяемых в обязанность каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.

3. Составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется:

Ø сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация);

Ø конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность;

Ø права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования

Метод представ­ляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распре­деления полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки раз­личных вариантов организационных структур. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

1. Модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью имитационных моделей (например: модели многоступенчатой оптимизации; модели системной, «индустриальной» динамики).

2. Графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные или графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организацион­ных связей, дающие возможность анализировать их на­правленность, характер, причины возникновения, оце­нивать различные варианты группировки взаимосвязан­ных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответст­венности между разными уровнями руководства и т. п.

3. Натурные модели организационных структур и процессов, обеспечивающие оценку их функционирования в реальных организационных условиях. К такого рода моделям можно отнести:

Ø организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях (организация в этом случае рассматривается как модель);

Ø лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями;

Ø управленческие игры - действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий;

4. Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур, построенные на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях (например, регрессионные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и т. п.).

1. Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном исполь­зовании охарактеризованных выше методов.

2. На стадиях «композиции» и «структуризации» организационной струк­туры наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод и выявление и анализ организационных прототипов.

3. Более формализо­ванные методы должны быть использованы для углублен­ной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии «регламентации».

4. Для проектирования организационных структур новых орга­низаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих - диаг­ностических обследований и экспертного изучения орга­низационной системы.

5. Выбор метода решения зависит от:

Ø характера решаемой организационной проблемы;

Ø от возможно­стей проведения соответствующего исследования (наличие методики, необхо­димой информации, квалифицированных разработчиков) сроков представления рекомендаций.

Категорийный менеджмент предполагает выделение в ассортименте товарных категорий и управление каждой из них в отдельности. В этом случае ассортимент подразделяется на товарные категории, которые выделяются на основе покупательских вкусов и предпочтений.

Например, в одну товарную группу могут быть объединены обои, обойный клей и потолочный багет, так как данные товары чаще всего приобретаются совместно. В данном случае категорийный менеджер, управляя продажами обоев, может учитывать влияние динамики объема продаж обоев на продажи сопутствующих товаров. При этом, осуществляя затраты на расширение ассортимента обоев, менеджер будет осознавать, что окупаться они будут не только за счет привлечения дополнительных покупателей обоев, но и за счет роста объема продаж сопутствующих товаров.

Можно привести пример формирования товарной категории для магазина продовольственных товаров. Например, вино, шоколад и сыр могут быть объединены в одну товарную категорию, так как достаточно часто они покупаются совместно.

Существуют следующие основные методы формирования товарных категорий - классификация, группировка и идентификация.

Классификация - это разбиение совокупности объектов на подсовокупности в соответствии со сходствами или различиями, положенными в основу классификации.

Группировка - это метод обобщения объектов по схожим характеристикам. Применение этого метода требует первоначального выделения отдельных товарных групп, а затем объединение их в группы в соответствии с общими признаками.

Идентификация - это способ поиска совпадений характеристик одного объекта с другим. Идентификация позволяет устанавливать связи и определить зависимости между отдельными элементами торгового ассортимента.

Наиболее распространенным методом формирования товарных категорий является классификация. Различают два основных метода классификации - иерархический и фасетный.

Иерархический метод - это последовательное разбиение множества товаров на товарные категории.

При использовании иерархического метода выявляется связь между товарными группировками, основанная на ключевых сходствах или различиях товаров. Каждая ступень классификации выделяется по основополагающему признаку, поэтому отнесение товара к той или иной товарной группировке зависит от значения признака, положенного в основу классификации на данной ступени.

Количество ступеней определяет глубину классификации, теоретически их может быть сколько угодно много. Однако практика показывает, что нецелесообразно разрабатывать классификацию, глубина которой превышает 10 ступеней. Когда классификация становится слишком глубокой, она становится запутанной, а некоторые низшие ступени дублируют друг друга.

Фасетный метод классификации - это параллельное разбиение множества товаров на классификационные группировки.

Особенностью данного метода является то, что признаки, на основе которых ассортимент разбивается на группировки, никак не связаны между собой. В результате полученные группировки тоже никак не связаны между собой и не подчинены друг другу. Благодаря подобной классификации торговый ассортимент магазина становится более гибким, основанным на меньшем количестве признаков, что делает его более управляемым.

Примером фасетного метода классификации товарного ассортимента может служить классификация вин по таким признакам, как срок выдержки, цвет, технология изготовления, упаковка, торговая марка и т.д.

Каждый из этих двух методов классификации имеет как свои достоинства, так и недостатки. При этом преимущества одного метода выступают в качестве недостатков другого и наоборот.

Так, преимуществами иерархического метода являются:

высокая информационная насыщенность ассортимента при его достаточной глубине;

возможность определения сходства между объектами на одной или нескольких ступенях классификации.

Среди недостатков метода выделяют:

громоздкость и сложность в управлении при слишком глубоком ассортименте;

слабую насыщенность ассортимента при его небольшой глубине.

Характеризуя фасетный метод классификации, можно отметить следующие преимущества:

простота и удобство в использовании;

возможность ограничения количества классификационных признаков без значительного ущерба для полноты ассортимента.

К недостаткам фасетного метода можно отнести невозможность определения сходства между объектами на одной или нескольких ступенях классификации, ввиду отсутствия самих ступеней классификации. Данный метод их просто не предусматривает.

Наличие указанных выше недостатков приводит к тому, что иногда на практике данные методы классификации используются совместно.

В любом случае в ходе классификации товарного ассортимента необходимо придерживаться следующих правил:

деление множества товаров на группы целесообразно начинать на основе наиболее общих признаков;

на каждой ступени классификации стоит использовать только один наиболее значимый признак;

деление объектов должно осуществляться последовательно от общего к частному;

необходимо определить оптимальное число ступеней классификации.

Независимо от метода классификации очень важным моментом является выбор классификационных признаков. Наиболее распространенными классификационными признаками являются:

возраст: товары для новорожденных, товары для детей, товары для подростков, товары для взрослых;

пол: товары для женщин, товары для мужчин;

покупательские привычки, обусловленные сезоном: товары для дачи; товары для зимнего досуга, товары для летнего досуга и т.д.;

особенности образа жизни и проведения досуга: товары для рыбалки; товары для охоты; товары для туризма и т.д.;

общественные события и праздники: товары для нового года, товары для нового учебного года и т.д.;

торжественные события в жизни людей: товары для новобрачных; товары для выпускного вечера и т.д.

Недостатком данной системы классификации, основанной на функционально-потребительских признаках, является то, что она ориентируется на среднестатистического обезличенного покупателя.

В современном мире такой подход к классификации товарного ассортимента не является самым эффективным, так как он не учитывает такие аспекты, как:

логика покупателя;

потребительские предпочтения;

функциональные и практические выгоды покупателя;

механизмы реализации добавленной стоимости;

прочие признаки, соответствующие целям и задачам категорийного менеджмента.

Чаще всего организационные структуры создаются самим аппаратом управления с ориентацией не на научные рекомендации, а прежде всего на собственные интересы. Зарубежные исследования в этой области отражают преимущественно опыт работы эффективно действующих предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики. В настоящее время стало очевидным, что эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, становится едва ли не главным инструментом обеспечения конкурентоспособности производственной организации.

Проблемы формирования, совершенствования, рационализации организационных структур действующих промышленных предприятий, остро стоящие на повестке дня, решаются с позиций различных методов их построения. Универсального метода формирования организационных структур управления не существует. Каждому из известных методов присущи границы применения, и ни один из них в отдельности не соответствует в полной мере задачам обеспечения развития системы управления производственной организации в ситуации динамично изменяющейся внешней среды. Оргпроектирование на отечественных предприятиях осуществлялось на основе следующих основных подходов: нормативно-функциональный, функционально-технологический и системно-целевой.

Нормативно-функциональный подход, разработанный НИИ труда Госкомтруда СССР, в свое время имел наибольшее распространение и был положен в основу ряда методических рекомендаций по формированию типовых структур аппарата управления. Классификация функций управления и разработка на ее основе типовых вариантов организационных структур позволяли обеспечить единый подход к определению состава структурных подразделений. Регламентация структуры и штатов предприятия не учитывала особенности и условия деятельности конкретного предприятия. Затем в результате поиска оптимальных рамок типизации была выдвинута идея блочного подхода к формированию организационной структуры управления, когда типовые решения применялись «не по структуре в целом, а по отдельным ее частям – укрупненным блокам» . Каждый блок представлял совокупность органов или звеньев, осуществляющих функции соответствующей подсистемы.

Схема 7. Критерии эффективности организационной структуры управления

При формировании блока оргструктуры теперь уже учитывался и перечень факторов, влияющих на величину параметров блока. Систематизация и отбор факторов осуществлялись с помощью экспертного исследования, включающего опрос экспертов и статистический анализ экспертных оценок. Построение организационной структуры для конкретного предприятия завершалось синтезом блоков, что обеспечивало некоторую гибкость системы управления. Общеотраслевые рекомендации предполагали использование для расчетов 35 функций. Общее число работников аппарата управления складывалось из их числа по функциям.

Нормативный характер этого подхода, ориентация на использование уже существующих организационных решений практически исключают его применение.

Почти параллельно с нормативно-функциональным разрабатывался функционально-технологический подход, основы которого исследовались С. А. Валуевым, А. С. Казарновским, С. Е. Каменицером и др. Он основывался на формировании сетевых моделей, описывающих организационную технологию подготовки и прохождения информационных документов, являющихся основой для принятия решений и регламентации деятельности подразделений и сотрудников предприятия. Рационализация потоков информации и технологии ее обработки способствовала ликвидации дублирования в работе, более четкому распределению полномочий и ответственности между подразделениями и должностями, экономии административно-управленческих расходов и в конечном счете рационализации аппарата управления в целом. Этот способ в отличие от предыдущего может применяться при создании новых организаций и для коренного улучшения организационных структур. Среди недостатков отмечаются высокая трудоемкость, использование стабильной номенклатуры функций управления, подчиненность организационной структуры схеме документооборота, что ограничило сферу его применения для построения структур, ориентированных на выполнение повторяющихся работ с достаточно определенной внешней организационной средой. Он мало применим для организаций со сложными и недостаточно детерминированными схемами управления и практически не применим для формирования структур, ориентированных на различного рода нововведения и быструю их реализацию.

Затем огромное значение приобрел системно-целевой подход , заключающийся в построении структуры целей, закреплении за ними функций и организационного их оформления. Такая структура строится на основе системного подхода к процессам постановки целей, сбора, передачи, получения и анализа информации, формирования альтернатив развития, выработки и реализации решений и дает возможность прогнозировать организационные структуры управления. Способ применим для формирования структур управления, не имеющих аналогов по сфере своей деятельности.

В научной литературе имеются публикации о разработке универсальной технологии построения организационных систем, называемой проблемным подходом . Сущность подхода, разработанного во Всесоюзном НИИ автоматизации управления в непромышленной сфере (ВНИИНС, Москва), состоит в том, что жизнеспособность организации и благосостояние ее членов определяются их способностью своевременно обнаруживать и решать проблемы. Разработчики особо обращают внимание на неправомерность отождествления этого подхода с программно-целевым.«Программно -целевой метод (или подход) ориентирован на решение хорошо структурируемых проблем, для которых может быть построено дерево целей и определен соответствующий ему комплекс мероприятий, реализующий эти цели, а тем самым и проблему в целом. Проблемный подход рассчитан главным образом на решение плохо структурируемых проблем, для которых нельзя построить дерево целей… Он носит более общий характер по сравнению с программно-целевым методом, поэтому создаваемые на основе последнего программно-целевые системы, называемые иногда целереализующими комплексами, могут рассматриваться в качестве частного случая организационных систем» . По мнению автора, неправомерно смещать акцент только в сторону проблем. Программно-целевые и проблемно-целевые блоки решают свои, плохо структурируемые задачи в ограниченные сроки и в рамках ограниченных ресурсов, но проблема требует немедленной реакции, а деятельность программно-целевой группы носит превентивный по отношению к проблеме характер. Выделяемые в рамках проблемного подхода первые три этапа общей технологии построения организационных систем – выявление (обнаружение), сортировка, исследование, разработка и внедрение организационных систем – осуществляются в рамках диагностического анализа системы управления, что позволяет выявить причину сбоев в управлении и определить условия их устранения. Выявление проблем и связей между ними, установление причин их возникновения, ранжирование проблем позволяют описать систему в терминах проблем, что, в свою очередь, дает возможность построить дерево проблем. Поэтому говорить об универсальной технологии построения организационных систем, называемой проблемным подходом, нет достаточных оснований. Причиной этого является также отсутствие четкого разграничения при формировании организационных структур управления между понятиями «подход» и «метод». Подход представляет собой определенную научную концепцию, в рамках которой разрабатываются методы, позволяющие ее реализовать. Выделяют ряд основных методов построения организационных структур управления .

Блочный метод разработан под общим руководством проф. Г. Э. Слезингера. Метод до сих пор используется для проектирования отдельных блоков организационных структур. Применение его чревато закреплением устаревших форм управления.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо зарекомендовали себя в организациях аналогичного типа.

Метод структуризации целей основывается на цепочке последовательных шагов от определения и формулирования главной цели предприятия к декомпозиции ее на составные части или подцели, затем – от целей к функциям. Характеристика организации как системы в качестве признака классификации дает возможность сформулировать функции управления материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами. Содержание процесса управления позволяет выделить функции планирования, организации, регулирования, контроля, учета и мотивации. От функций переходят к составу структурных единиц, к их соподчиненности и установлению коммуникаций. Состав подцелей детерминируется необходимым для ее достижения набором ресурсов. В результате повторяющейся процедуры декомпозиции образуется иерархия целей, получившая название дерева целей. Деятельность по обеспечению достижения каждой цели становится функциональной обязанностью структурной единицы. Каждый последующий уровень подцелей является средством реализации вышерасположенной цели. При совершенствовании структур управления метод предусматривает не только выработку системы целей организации, но и анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Экспертно-аналитический метод включает диагностический анализ существующей системы управления и выработку рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления на основе заключения экспертов. Метод позволяет обобщить и реализовать наиболее передовые тенденции в области организации управления.

Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованной организационной системы с помощью экономико-математического моделирования. В настоящее время нет единой классификации формализованных моделей. Теоретически наиболее исследованы оптимизационные модели, в которых выделяют две группы: модели, в которых критерий эффективности оргструктуры отражает конечные результаты деятельности предприятия, и модели, основанные на использовании косвенных критериев эффективности. Метод не получил пока широкого распространения и значимой практической реализации из-за сложности и трудоемкости моделирования структур управления, что не исключает использования его как вспомогательный научно-аналитический инструмент для поиска, обоснования и выбора рациональных решений по формированию организационных структур управления.

Программно-целевой метод, на основе которого формируются структуры, ориентированные на ускоренную реализацию программ и проектов. Они создаются, как правило, на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы.

На практике в основном используются методы аналогий и значительно меньше экспертных оценок. Программно-целевой метод получил широкое распространение, и только в последнее время разработчики оргструктур начинают все больше обращаться к методам структуризации целей и организационного моделирования, рассматривая систему целей организации как основу структуризации. Формирование эффективной организационной структуры – результат оптимальной реализации принципов построения организационных структур управления .

При формировании организационных структур управления за основу приняты следующие основные положения:

1. Процесс производства продукции как комплекс производственно-хозяйственных операций по преобразованию материально-вещественных потоков в конечную продукцию с заданными свойствами является основой организационной системы, ее базисом. Система управления оперирует информационным отображением производственного процесса, вырабатывает комплекс реакций по его корректировке в направлении достижения конечных целей производственной системы.

2. Под организационной формой управления понимается устойчивая совокупность всех меж- и внутриорганизационных связей системы как элемента системы высшего порядка:

связи с управляющими звеньями большей системы (вертикальные интеграционные связи, госзаказы, участие в целевых программах по внедрению новой техники, освоению новых технологических процессов, новых изделий и т. д.);

связи, обеспечивающие информационные связи со смежными системами (научного, научно-методического, проектного, информационного обеспечения);

инфрасвязи жизнеобеспечения: технологические (потоки продуктов, материалов, энергии), экономические, социальные.

3. Взаимозависимость и взаимодействие элементов системы создают внутреннюю структуру прямых и обратных связей, целесообразное функционирование которых определяется рядом параметров :

вид связи и ее направление (вертикальные связи соподчинения или горизонтальные причинно-следственной взаимозависимости);

объем связи, т. е. сколько информации можно передавать по линиям прямой и обратной связи в единицу времени или в заданный срок;

время, продолжительность или период протекания процесса связи;

способ осуществления связи.

4. Цель – системообразующий фактор системы. При этом целесообразно выделить целезадающий (внешний) ее аспект, который проявляется в выборе миссии (линии деятельности) организации и целевоспринимающий (внутренний) аспект, учитываемый при выработке целей (см. 4.4). Внешняя цель служит основой реализации ее функционального предназначения в системе большего порядка, определяет производственно-хозяйственную специализацию, приоритетные направления развития и направление управленческой деятельности. Внутренняя цель обеспечивает достижение внешней.

5. Степень централизации – децентрализации управления является одним из основных факторов, влияющих на эффективность структур управления. В свою очередь, сама степень централизации – децентрализации также зависит от многочисленных факторов, которые необходимо учитывать при проектировании структур управления.

6. Централизация приводит к задержке в принятии решений, поэтому без децентрализации хозяйственная организация может расти только до определенного уровня. Чем больше степень неопределенности в достижении целей, тем степень децентрализации выше.

7. Создание внутри механической структуры различных форм органических структур способствует сохранению управляемости и дает возможность обеспечить хозяйственной организации свойства устойчивости, маневренности, гибкости, способности к обновлению, которые невозможно сохранить в рамках какого-либо одного типа.

8. Культура организации, социальное развитие коллектива являются той основой, на которой только и может определиться разумная степень централизации – децентрализации управления.

9. Менеджмент организации обязательно должен использовать феномен самоорганизации в разнообразных его аспектах.

10. Организационные изменения не должны носить революционный характер, равно как и быть непрерывными. Неизбежность их должна быть осознана.

При построении организационных структур выделяют три основных этапа :

формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции»);

разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации»);

разработка характеристик и процедур управленческой деятельности (стадия «регламентации»).

Выделенная нами первая группа принципов, условно названная «принципы формы», реализуется в рамках первого этапа построения. На этой стадии:

формируются базовые организационные элементы, в т. ч. через установление стратегических хозяйственных областей (по продукту, по региону);

устанавливаются организационно-экономическая и организационно-правовая формы;

выбираются границы организации;

выявляется общая организация предприятия.

Для формирования базовых организационных элементов необходимо составление перечня всех видов деятельности предприятия, начиная с видов бизнеса и заканчивая перечнем выпускаемых продуктов и оказываемых услуг. Структурирование может осуществляться по функциональному или объектному принципу, когда объект самостоятельно осуществляет все общие функции управления. При этом широко используются такие организационные концепции, как сегментирование хозяйственной деятельности, концепция центров прибыли (доходов, затрат, инвестиций), которые позволяют выделить структурные единицы, обладающие высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии, определить рыночные оценки их деятельности (объем прибыли, рентабельность и т. д.). Помимо отдельных производств такой автономией могут обладать обеспечивающие (заготовительные, инструментальные цеха и т. п.), обслуживающие структурные единицы (информационные отделы, сервисные центры средств вычислительной техники и т. п.) – все, что имеют замкнутые циклы работ и могут быть ориентированы как на внутреннего, так и на внешнего потребителя.

Исходным моментом стадии «композиции» является построение дерева целей системы, информационной базой которого служит диагностический и прогностический типы анализа. Для формирования базовых организационных элементов необходимо составить перечень всех видов деятельности предприятия, начиная с видов бизнеса и заканчивая списком выпускаемых продуктов и оказываемых услуг. Стратегические зоны хозяйствования выявляются на этапе стратегического планирования.

Очень важным структурным параметром для компаний, включающих несколько фирм, является установление правовой формы. Правовое оформление небольших и средних хозяйственных организаций не представляет особых трудностей и регулируется ГК РФ. Как показывает зарубежная и отечественная практика, преобладающей является акционерная форма хозяйствования. Определенную сложность представляет правовое оформление объединений предприятий в результате интеграционных процессов. В зависимости от поставленных задач предприятия объединяются на основе кооперации или концентрации. Целями интеграции на основе кооперации (картель, пул, консорциум, хозяйственный союз и др.) могут быть выполнение крупных проектов, координация поведения на рынке сбыта продукции, решение общих научно-технических задач и т. д.). При этом предприятия, входящие в такое объединение, сохраняют свою юридическую самостоятельность и подчиняются общему руководству лишь в части достижения общих целей. Интеграция предприятий на основе концентрации базируется на прямом или косвенном владении большей части акций фирм, входящих в такое объединение. Основными преимуществами корпоративной организации хозяйственной деятельности являются возможность аккумулирования денежных средств через привлечение неограниченного числа инвесторов, мобилизация финансовых ресурсов корпорации и их концентрация на ключевых направлениях деятельности, возможность повышения эффективности управления за счет разработки корпоративной стратегии адаптации к внешней среде. Если объединение предприятий не занимается производственно-хозяйственной деятельностью, а только держит часть акций – это холдинг, основными преимуществами которого является высокая степень децентрализации и стратегической гибкости. Горизонтальная, вертикальная концентрация, концентрация на основе диверсификации, не лишая предприятия юридической самостоятельности, формирует либо равноправные партнерские отношения, либо отношения зависимости. Единый финансовый контроль может дополняться централизацией функционального управления (маркетинг, снабжение и др.).

Не менее важным структурным параметром является граница организации. Вопрос о границах решается в рамках диагностического и прогностического анализов эффективности структур управления, которые позволяют определить, какая часть деятельности по каждой цели осуществляется (или будет осуществляться) самим предприятием, а какая – за его пределами. Большинство исследователей придерживается мнения, что граница организации не всегда точно и бесспорно определяется юридической нормой и формальной структурой . Для ее определения необходимо четкое представление о тех органах и институтах, которые формируют его внешнюю организационную среду, и при ее доброжелательном отношении какая-то часть деятельности по достижению цели может осуществляться за пределами организации. Выделение релевантной внешней среды, определение пределов релевантности внешних факторов позволяют решать вопрос о средствах ее защиты, одним из которых является создание специализированных отделов или проблемно-ориентированных структур как реакция на устойчивое воздействие факторов внешней среды. В этой связи заслуживает внимания идея, выдвинутая О. Моргенштерном и развитая впоследствии Г. Саймоном в «Науке об искусственном», о существовании некоторого организационного ядра. Суть ее в следующем:

ядро организации составляет совокупность блоков, которые обеспечивают выполнение основной функции организации;

те блоки, которые не влияют или косвенно влияют на основную функцию организации, являются приставками к ядру;

ядро, имеющее необходимое количество и состав приставок, обеспечивает высокий уровень организационной деятельности;

при сходных характеристиках структуры производства и управления их соединение через ядро и приставки может быть разным и приводить к разному хозяйственному эффекту;

проблема состоит в выявлении ядра и определении наиболее эффективной в данной ситуации комбинации приставок;

для растущей системы эффективна относительно большая расчленяемость (через децентрализацию или увеличение числа приставок), а для сжимающейся – большая монолитность.

Установление общей организации, в свою очередь, расчленяется на три частные проблемы :

расчленение основной задачи предприятия на отдельные, относительно крупные части с соответствующей привязкой производственных единиц;

разработка общей органиграммы;

определение важнейших координационных инструментов на уровне предприятия.

В рамках первого этапа построения (стадия «композиции») структурирование производится по многим параметрам, но предпочтение отдается не функциональным его аспектам, а членению по рыночным объектам, в первую очередь по товарам и регионам. Принцип рационального сочетания централизации – децентрализации на этом этапе реализуется через так называемую федеративную децентрализацию, когда автономной единице полномочия передаются по всем областям ее деятельности (предоставление большей автономии подразделениям фирмы путем создания дивизиональных структур, ориентированных на продукт или регион, выявление возможности размещения и развития дублирующих подразделений и производств для привлечения внутрифирменной конкуренции). Известно, что без децентрализации предприятие может расти только до определенного уровня. Автономные децентрализованные подразделения, если размеры организации дают возможность их выделения, образуют некоторый конгломерат, восприимчивый к нововведениям.

Организационная структура должна обеспечивать выбор вектора движения через механизм целеполагания и скоординированное целенаправленное функционирование элементов системы через механизм целедостижения на базе использования профессионального потенциала квалифицированных специалистов. Целеполагание – решающий элемент любой концепции деятельности, определяющий все основные аспекты ее строения. На стадии «композиции» метод структуризации целей используется для постановки субцелей для самостоятельных элементов интегрированных корпоративных структур или структурных подразделений, отделений, цехов, производственных участков. Разработка корпоративной и дивизиональных стратегий позволяет определиться с ресурсным обеспечением субцелей. Таким образом реализуется принцип увязки целей и ресурсов, который требует своего воплощения на разных иерархических уровнях и этапах построения. Принцип экономичности организационной системы управления реализуется через оптимизацию отношения минимальная избыточность – экономичность. Выбор эффективной структуры есть поиск компромисса между необходимым уровнем надежности, обеспечивающим работоспособность организации, и минимальной избыточностью (экономичностью).

Дерево показателей эффективности позволяет осуществить постановку главной цели, субцелей, ключевых целей подсистем исходя из совокупности критериев и рамочных хозяйственных условий. Изменение линии деятельности, условий функционирования меняет состав проблем и круг факторов, влияющих на эффективность функционирования и развития организации и, как следствие, влияет на структуру функций: какие-то функции детализируются вплоть до обособления в отдельные, самостоятельные, какие-то укрупняются. Это область второго этапа построения – стадии «структуризации» и действия структурно-функциональных принципов формирования организационных структур управления. На данном этапе принцип рационального сочетания централизации – децентрализации реализуется через так называемую функциональную децентрализацию, которая предполагает передачу полномочий в соответствии с функциональной специализацией. Некоторые функции являются типичными для любой хозяйственной организации и присутствуют во всех областях производственно-хозяйственной деятельности. Состав общих функций управления является основой моделирования.

Цель всегда составляет первый, исходный этап процесса управления как деятельности, направленной на ее реализацию. Эта деятельность может рассматриваться во временном (стадии процесса управления: подготовка, выработка решения, организация выполнения, контроль за его реализацией, оценка результата) и в пространственном аспектах (разделение на функциональные блоки). Временной аспект процесса управления обеспечивается совокупностью правил, алгоритмов принятия решений и выработкой управляющего воздействия, что называется механизмом управления , который в конечном счете и определяет его эффективность. Пространственный аспект процесса управления реализует функциональные отношения в организационной структуре, которые задаются целью. Итогом этих отношений является обособление элементов или стадий процесса управления. Таким образом, процесс управления определяет как основные характеристики структуры системы управления, отражающие требования закономерностей управления, так и особенности отдельных звеньев структуры и их связей. Структура и функции управления находятся между собой в диалектическом единстве. Определенной функции управления всегда соответствует определенное структурное подразделение и, наоборот, за каждым элементом структуры управления закрепляется определенная функция или группа управленческих функций. Особенности процесса управления непосредственно связаны с характеристиками структуры системы управления. Динамичность, устойчивость и непрерывность процесса управления требуют оптимального уровня его централизации. Сложные многоуровневые структуры не обеспечивают вышеперечисленных свойств процесса управления, что приводит к естественному желанию упростить их, но простые системы не обладают достаточным разнообразием, чтобы адекватно реагировать на многочисленные и разнообразные воздействия внешней среды. Особенности цикла процесса управления по основным группам управленческих решений влияют на величину звеньев и их организационное положение. Поэтому оптимальной может считаться такая структура, которая обеспечивает систематическую выработку оптимальных решений.

На стадии «структуризации» целесообразно использование блочного метода, так как каждый блок разрабатывался как совокупность взаимосвязанных звеньев, на которые возложено выполнение функций одной из подсистем, имеющих целевую ориентацию. По базовым типам ресурсов (с учетом формирования их запасов) была принята модель системы управления минимальной конфигурации с выделением подсистем (маркетинг, НИОКР, производство, финансы, персонал) и модулей (материально-техническое снабжение, материально-техническое обслуживание, капитальное строительство). При известной общности проблем, подлежащих решению на стадиях «композиции» и «структуризации», последняя предусматривает разработку организационных решений не только в целом по общим функциям, но и вплоть до распределения конкретных задач подразделений в рамках подсистем и модулей, которые имеют также свою внутреннюю структуру.

Непосредственное руководство производственной деятельностью осуществляет подсистема «производство». Характеристики конечного продукта (как имеющиеся, так и прогнозируемые, а иногда и создаваемые), служат основанием для создания технологии его получения, которая, в свою очередь, является основой организации производства. Таким образом, подсистема «производство» выступает, с одной стороны, как управляющая система производства, обеспечивающая непосредственное руководство производственными структурными подразделениями (производствами, цехами), с другой стороны – в порядке реализации технической функции как функциональная подсистема, обеспечивающая организацию производства в соответствии с требованиями технологии. Первая – образует блок «линейное руководство», назначение которого – непосредственное управление производством, регулирование количественных и качественных (развитие хозяйственных связей, интеграция) отношений между элементами производственного процесса. Сущностную основу этого блока составляет оперативное управление производством. Для управления технологической подготовкой производства и его техническим обслуживанием выделяется блок «техническое руководство».

Выделение базовых блоков позволяет перейти к определению структуры каждого блока, рассчитать численность работников в нем с учетом нормы управляемости, единства подчинения, равновесия прав и ответственности.

Этапы проектирования на уровне базовых блоков можно систематизировать, это:

планы организации (план сбыта, производственный план, план материально-технического снабжения, финансовый план, организационный план и т. д.);

составление перечня трудовых операций, подлежащих выполнению для обеспечения достижения этих планов;

группировка идентичных трудовых операций;

определение необходимой степени централизации – децентрализации внутри блока по принципу: чем больше степень неопределенности в достижении целей, тем выше уровень децентрализации деятельности;

количественный и качественный расчет потребности в персонале;

стратификация (выделение уровней управления);

возложение ответственности за выполнение трудовых операций на конкретное лицо;

обеспечение интеграции и взаимодействия как самих блоков, так и их элементов наиболее экономичным и оперативным способом.

Перечень основных задач, решаемых в рамках выделенных блоков и модулей, при всей уникальности хозяйственных организаций достаточно стабилен. Переход системы в новое состояние (качественный скачок) потребует изменений (дополнений, совмещений, ликвидации ненужных) в составе специальных функций, что приведет к уменьшению (увеличению) числа структурных элементов, смещению их специализации. Особо важно на этом этапе уделить внимание не выделению отдельных специфических функций по принципу самодостаточности, а понять, для решения каких задач выделяется эта функция. Дисфункции развиваются как раз тогда, когда структура перестает соответствовать содержанию функций, теряет гибкость, теряет результативность. Элементы блока (службы, отделы, бюро и т. д.), выделяемые по осуществляемым ими функциям, следует дополнительно классифицировать по объектам управления. Так, планово-экономический отдел может включать группы планирования издержек, прибыли и т. д.

На стадии «структуризации» упорядоченность и согласованность функций и структуры хозяйственной системы (как действующих, так и вновь создаваемых) обеспечивается соблюдением структурно-функциональных принципов. Традиционно болевыми точками считаются те, где затраты на функционирование высоки и не соответствуют ни роли этого блока (модуля) для системы управления, ни качеству исполнения им функции, так как развивающиеся дисфункции требуют дополнительных затрат на качественное выполнение функции. При этом дисфункции не устраняются, а дополнительные затраты только временно повышают результативность блока (модуля), уменьшая его гибкость.

Главной задачей формирования структурных параметров блоков (модулей) является объединение различных специальных функций управления с однородными группами проблем, выявленных в результате диагностического анализа. Возможна ситуация, когда решение выявленной проблемы потребует построения самостоятельного элемента структуры. Завершающим этапом определения состава оргмодулей является агрегирование функций внутри каждой подсистемы (блока, модуля) и выделение элементов (служб, отделов, должностных лиц), обеспечивающих их реализацию на основе объемов работ, нормы управляемости и предельных затрат на содержание аппарата управления.

К основным нормативам организационного проектирования относятся [на основе 108, с. 68 – 69]:

а) параметры, характеризующие иерархию управления:

количество уровней линейного управления, величина которого зависит от характеристики управляемого объекта;

количество уровней функционального управления, величина которого зависит в основном от численности персонала в аппарате управления;

доля линейных руководителей в численности управленческого персонала, которая зависит от производственной структуры управляемого объекта (с увеличением числа структурных подразделений растет количество линейных руководителей);

норма управляемости, под которой понимается количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю (интервал изменения количественной характеристики параметра – 7 ± 2, а конкретная величина зависит от сложности и оперативности принимаемых решений);

б) степень централизации механизма управления, которая характеризуется:

коэффициентом централизации функций управления;

коэффициентом централизации управленческих решений (интервал изменения количественных характеристик колеблется в очень широких пределах – от полного устранения в принятии управленческого решения до полного участия). Чем выше степень централизации полномочий, тем больше величина количественной характеристики параметра.

Характер передачи полномочий очень сильно зависит от того, по линии каких функций она осуществляется. Так, в области производства происходит широкая передача полномочий, но децентрализация осуществляется под контролем; сбыт чаще других функций становится объектом децентрализации. Финансы представляют собой наиболее благоприятную почву для централизации ответственности. В отношении управления персоналом решения должны быть более гибкими. Но такие аспекты, как заключение коллективных договоров, система оплаты труда, оценки персонала, должны быть централизованы. Бухгалтерская и статистическая отчетность требует как централизации, так и децентрализации. Централизация удобна для высшего руководства предприятия, но она затрудняет проведение эффективного контроля результатов деятельности со стороны руководителей промежуточных звеньев. В области закупок имеет место и централизация, и децентрализация, в зависимости от сложившейся ситуации.

Кроме того, в качестве нормативного материала могут использоваться:

типовые структуры управления;

стандартные перечни функций управления структурными подразделениями.

Этап агрегирования функций заканчивается процедурой определения зон ответственности организационных звеньев, входящих в состав подсистем, блоков, модулей, за реализацию видов деятельности и функций. Это метод проекции, который имеет широкую область применения в рационализации менеджмента фирм и позволяет систематизировать, выявлять и отражать структурные связи одной группы элементов с другой. За основу может быть принята таблица, в которой по горизонтали – список организационных звеньев структуры управления, объединенных в подсистемы и модули, а по вертикали в строчках таблицы – основные процедуры управления. Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в организации.

Перечень основных процедур может быть определен на основе разработок В.С. Рапопорта и Кибанова А. Я. . В него включены: исследование и прогнозирование развития; исследовательские и опытно-конструкторские разработки; перспективное и текущее технико-экономическое планирование; рационализация, изобретательство и патентоведение; сбытовая деятельность; материально-техническое снабжение; внешняя кооперация и комплектование; конструкторская подготовка производства; технико-технологическая подготовка производства; инструментальная подготовка производства; ремонтное обслуживание производства; энергетическое обслуживание производства; стандартизация; метрологическое обеспечение производства; транспортное обслуживание производства; механизация и автоматизация производства; технический контроль и испытания; оперативное регулирование и диспетчирование производства; организация труда и заработной платы; нормирование; управление финансовыми ресурсами; учет и отчетность; экономический анализ; управление персоналом; управление качеством продукции; охрана труда; управление ремонтом и эксплуатацией зданий и сооружений; управление капитальным строительством; правовое обеспечение; информационное обеспечение управления; обеспечение техническими средствами управления; обеспечение регламентирующей документацией; хозяйственное обеспечение управления; делопроизводство и связь; сервисное обслуживание; безопасность; утилизация; охрана окружающей среды и природопользования.

Метод проекции позволяет проверить полноту реализации функций управления, выявить функции, не выполняемые в данный момент, рационально распределить полномочия и ответственность на всех этапах принятия и реализации решений между иерархическими уровнями и звеньями, закрепить наиболее целесообразные устойчивые связи, обеспечить единство мероприятий при разработке оргме-ханизма достижения целей.

После определения состава подсистем, блоков, модулей разрабатывается их внутренняя структура, которая описывается набором функциональных и ресурсных параметров. К основным функциональным параметрам относятся:

целевая ориентация подсистемы, блока, модуля;

перечень функций, реализацию которых он обеспечивает;

статус (отдел, бюро, группа, должностное лицо);

права распорядительства и ответственность;

система организационного взаимодействия с другими блоками по каждой функции управления;

информационная база, необходимая для решения задач организационного блока;

технология получения, переработки, использования, хранения и передачи информации;

нормативы затрат на содержание аппарата управления;

нормативы соотношений категорий работников;

профессионально-квалификационный уровень;

организационно-технологическое обеспечение.

Расчет численности работников каждого блока начинается с нижнего уровня управления исходя из объема обрабатываемой информации. Предопределяя задачи конкретных работников, круг их прав и обязанностей, условия трудовой деятельности, структура блока является формой поддержания целенаправленного и скоординированного использования профессионального потенциала квалифицированных специалистов. Определяя место и роль каждой должности в системе управления фирмой, необходимо обеспечить их гармонизацию для эффективного выполнения общих целей.

На стадии «структуризации» выделяются программно-целевые блоки. Эта стадия имеет очень большое значение, поскольку именно на ней осуществляется увязка основных организационных преобразований со стратегиями экономического, технического и социального развития предприятия.

Выявление основных блоков хозяйственной организации, определение их иерархии и связей позволяют перейти к следующей стадии – стадии «регламентации». Наиболее распространенная линейно-функциональная структура вообще не может обеспечить процесс управления без четкой системы регламентации менеджмента.

Основным структурообразующим документом организации является Положение об организационной структуре, которое включает следующие разделы:

виды деятельности (продукты, услуги, виды бизнеса);

перечень подсистем, блоков и модулей с указанием их статуса (отдел, бюро, группа и т. д.), целевой ориентацией по какому-либо критерию и перечнем функций, реализацию которых он обеспечивает;

положения об автономных подразделениях, подсистемах, модулях;

должностные обязанности;

организационная структурная схема (органиграмма);

штатное расписание.

Положение об организационной структуре – это один из главных системообразующих внутрифирменных документов. Должностные обязанности могут быть заменены карточкой квалификационной характеристики рабочего места. Учитывая значение культуры организации, могут быть разработаны Положение о персонале и Кодекс деловой этики.

Итак, мы рассмотрели понятие и виды организационных структур управления. Теперь следует рассмотреть построение организационных структур управления: принципы, методы, стадии, чтобы проанализировать то, как может повлиять организационная структура на эффективность ее функционирования.

Развитие методов проектирования структур управления позволяет совершенствовать управление и повышать эффективность производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Создание автоматизированных систем управления часто рассматривается в отрыве от улучшения структуры управления;

в-третьих, при создании структуры нужно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы, но и на научные методы организационного проектирования;

в-четвертых, сложнейший механизм управления должен проектироваться специалистами, владеющими методологией формирования организационных систем.

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления носили нормативный характер, недостаточное разнообразие, использовались типовые решения, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Исходные факторы формирования структур рассматривали очень узко: численность персонала вместо целей организации, постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях, устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и степени пригодности.

Сегодня при создании организационных структур применяется системный подход, который на практике приводит к более эффективному использованию всех ресурсов организации - материально-технических, финансовых и трудовых, что создает экономические преимущества деятельности организации, что в современных условиях является главным фактором успеха. Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем построения и развития организации. Данный подход предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации, оперативность принятия управленческих решений, надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов, адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов :

• 1) аналогии;
• 2) экспортно-аналитического метода;
• 3) структуризации целей;
• 4) организационного моделирования.

Кратко охарактеризуем данные методы.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления существующих организаций по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственнохозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, которое проводят квалифицированные специалисты, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций - методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

На основании принципов и методов проектирования организационных структур управления, можно перейти к описанию организационного проектирования.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно разделить на три стадии:

• ? формирование общей структурной схемы аппарата управления;
• ? разработка состава основных подразделений и связей между ними;
• ? регламентация организационной структуры.

На первой стадии определяются главные характеристики организации и направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы. К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению, общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение, число уровней в системе управления, степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления, основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой, требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы.

Третья стадия предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

• 1) определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
• 2) определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;
• 3) распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение;
• 4) разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации);
• 5) разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;
• 6) расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры .

Таким образом, мы рассмотрели понятие организационной структуры управления, принципы и методы организационного проектирования, стадии организационного проектирования. Рассмотренные дефиниции данной темы позволяют определить эффективность организационной структуры управления.

Тема 13. Проектирование организационных систем

В процессе организационного развития

Рисунок 11. Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций

Проблемы формирования, совершенствования, рационализации организационных структур управления, остро стоящие на повестке дня, решаются с позиций различных методов их построения. Универсального метода формирования организационных структур управления не существует. Каждому из известных методов присущи границы его применения и ни один из них в отдельности не соответствует в полной мере задачам обеспечения развития системы управления производственной организации в ситуации динамично изменяющейся внешней среды.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо зарекомендовали себя в организациях аналогичного типа.

Метод структуризации целей , который основывается на цепочке последо­вательных шагов от определения и формулирования главной цели предприятия к декомпозиции её на составные части или подцели, затем от целей к функциям. От функций переходят к составу структурных единиц, к их соподчинённости и установлению коммуникаций. Состав подцелей детерминируется необходимым для её достижения набором ресурсов. В результате повторяющейся процедуры декомпозиции, образуется иерархия целей, получившая название «дерева целей». Деятельность по обеспечению достижения каждой цели становится функциональной обязанностью структурной единицы. Каждый последующий уровень подцелей является средством реализации вышерасположенной цели. При совершенствовании структур управления метод предусматривает не только выработку системы целей организации, но и анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Экспертно-аналитический включает диагностический анализ существующей системы управления и выработку рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления на основе заключения экспертов. Метод позволяет обобщить и реализовать наиболее передовые тенденции в области организации управления.

Метод организационного моделирования , состоящий в разработке формализованной организационной системы с помощью экономико-математического моделирования. В настоящее время нет единой классификации формализованных моделей. Теоретически наиболее исследованы оптимизационные модели, в которых выделяют две группы: модели, в которых критерий эффективности оргструктуры отражает конечные результаты деятельности предприятия, и модели, основанные на использовании косвенных критериев эффективности. Метод не получил пока широкого распространения и значимой практической реализации из-за сложности и трудоёмкости моделирования структур управления, что не исключает использование его как вспомогательный научно-аналитический инструмент для поиска, обоснования и выбора рациональных решений по формированию организационных структур управления.

Программно-целевой метод , на основе которого формируются структуры, ориентированные на ускоренную реализацию программ и проектов. Они создаются, как правило, на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы.

На практике в основном используются методы аналогий и значительно меньше экспертных оценок. Широкое распространение получил программно-целевой метод и, только в последнее время, разработчики оргструктур начинают все больше обращаться к методам структуризации целей и организационного моделирования, рассматривая систему целей организации как основу структуризации.

При построении организационных структур выделяют три основные этапа:

Формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции» );

Разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации» );

Разработка характеристик и процедур управленческой деятельности (стадия «регламентации» ).